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人力資源部門(mén)配合業(yè)務(wù)部門(mén)的妙法
今天與一HR總監的交流，啟發(fā)了我想寫(xiě)這篇文章的想法。
據她所述，在日常工作中，往往是在業(yè)務(wù)部門(mén)在與員工溝通遇到進(jìn)退兩難的瓶頸時(shí)，才尋求HR的支持。而那時(shí)，員工與企業(yè)的矛盾已經(jīng)激化，將企業(yè)置于被動(dòng)的境地，加大了HR的工作難度，最終效果很難保證。在HR介入之后，業(yè)務(wù)部門(mén)的支持也十分有限，這時(shí)往往過(guò)于期待和依賴(lài)HR，當最終結果與業(yè)務(wù)部門(mén)的期待不能一致時(shí)，通常歸咎于HR的處理方式并質(zhì)疑其專(zhuān)業(yè)性。另外，更有甚者，在業(yè)務(wù)部門(mén)遭遇“員工”對處理的質(zhì)疑時(shí)，將員工“一推了之”，這無(wú)疑在HR介入之前，就已經(jīng)造成了員工的對立或仇視心理，為日后的溝通過(guò)程設置了無(wú)形的屏障。
她舉了一個(gè)例子。某試用期員工，入職時(shí)間不長(cháng)，業(yè)務(wù)部門(mén)本著(zhù)“不想要”的想法直接與員工談話(huà)。使業(yè)務(wù)經(jīng)理始料未及的是，自己對其試用期的不滿(mǎn)和員工的自我評價(jià)完全不一致。結果自然是員工不接受解除勞動(dòng)合同的結果。最后轉到HR這邊，業(yè)務(wù)部門(mén)自己又說(shuō)不清楚該員工到底哪個(gè)地方不好，導致HR無(wú)據可依卻要“生硬地”解決這一問(wèn)題。業(yè)務(wù)部門(mén)對員工的思想動(dòng)態(tài)與心理變化的忽略，以及日常管理存在的潛在“不利因素”都導致了HR與員工的溝通難度明顯加大。
這種現象的出現，其中一個(gè)原因在于，業(yè)務(wù)部門(mén)與HR的配合不暢。業(yè)務(wù)部門(mén)不知道什么時(shí)間、如何與人力部門(mén)進(jìn)行配合。
所以想簡(jiǎn)單探討一下兩類(lèi)部門(mén)的配合方法。
首先，要讓業(yè)務(wù)部門(mén)認識到，在哪些問(wèn)題上，需要得到HR的支持。
這一點(diǎn)要想做到，需要HR部門(mén)對業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行引導。實(shí)踐中很多業(yè)務(wù)部門(mén)都將HR部門(mén)定位于支持和輔助部門(mén)，這種支持，通常被業(yè)務(wù)部門(mén)狹義地理解為提供服務(wù)或收拾殘局。更值得一提得是，特別是遇到具體事件時(shí)，不知道哪些事情應該尋求HR部門(mén)的支持。業(yè)務(wù)部門(mén)自身，通常不能夠很好地感覺(jué)到這一點(diǎn)。所以需要 HR部門(mén)自已為業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行一下梳理，最好的情形下，編輯一些操作手冊，并且對業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者進(jìn)行一下適當地培訓，厘清究竟哪些事宜業(yè)務(wù)部門(mén)應該尋求 HR部門(mén)的支持。
種種雙方配合的問(wèn)題根源無(wú)非是在彼此角色定位上出現偏差，簡(jiǎn)單地說(shuō)，業(yè)務(wù)部門(mén)的管理是以“該部門(mén)”為核心，而HR的工作是全局性的，是整體的，為當前以及未來(lái)管理負責的。
這一點(diǎn)的厘清，有助于界定清楚HR部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的工作界限，這有助于在不妥事件發(fā)生時(shí)，可以界定清楚責任方及需要提高的地方，這就可以很好地改變兩個(gè)部門(mén)之間互相推諉責任的現狀。
其次，要讓業(yè)務(wù)部門(mén)認識到，什么時(shí)間尋求HR部門(mén)的支持最好，哪些“珍貴”的信息與動(dòng)態(tài)需要及時(shí)反饋給HR，為之后問(wèn)題的解決與梳理提供完整的背景和依據。
一件事情的解決，HR部門(mén)的界入時(shí)間點(diǎn)至為重要。比如辭退員工方面，在辭退面談之前，HR的界入就比較好，這將對HR客觀(guān)了解事件的過(guò)程大有幫助，而如果業(yè)務(wù)部門(mén)在沒(méi)有HR部門(mén)支持的前提下進(jìn)行了第一次面談，成功尚好，若失敗的話(huà)，無(wú)疑會(huì )加大HR部門(mén)后期的工作難度，甚至以企業(yè)的經(jīng)濟損失為代價(jià)。
這個(gè)時(shí)間點(diǎn)的把握，實(shí)際上就是處理事情的分寸點(diǎn)。
成熟的業(yè)務(wù)部門(mén)管理者，往往會(huì )在這一點(diǎn)上與HR部門(mén)配合甚好，而經(jīng)驗欠缺的業(yè)務(wù)部門(mén)管理者，則會(huì )在這方面，出現較大的過(guò)失。HR要想減輕自身的壓力，就應當在與業(yè)務(wù)部門(mén)交流會(huì )上，演示真實(shí)的發(fā)生案例，總結最佳時(shí)間點(diǎn)給業(yè)務(wù)部門(mén)，以供他們理解和把握。
再次，要讓業(yè)務(wù)部門(mén)認識到，HR部門(mén)的支持是有前提條件的，業(yè)務(wù)部門(mén)對HR部門(mén)的支持是不可或缺的。
毋庸置疑，HR部門(mén)對業(yè)務(wù)部門(mén)，的確具有支持的職能，但同時(shí)，HR的工作，也是無(wú)法完全獨立進(jìn)行的，HR對業(yè)務(wù)部門(mén)的支持，需要在業(yè)務(wù)部門(mén)的配合下得以實(shí)現。所以，HR部門(mén)在日常工作中，要注重于與業(yè)務(wù)部門(mén)的交流，當業(yè)務(wù)部門(mén)提出支持要求時(shí)，要明確HR部門(mén)界入的前提條件是什么，HR們需要得到業(yè)務(wù)部門(mén)提供哪些資料或者哪些事實(shí)，以作為HR們設計解決方案的基礎。
在這個(gè)環(huán)節上，業(yè)務(wù)部門(mén)所需要的是一個(gè)棘手事件的解決方案，并且要求能夠落實(shí)下來(lái);而HR部門(mén)所需要的，是這個(gè)方案的事實(shí)基礎，而這個(gè)基礎，無(wú)疑是業(yè)務(wù)部門(mén)需要提供的。
如果每一次事件的處理都有前提條件的話(huà)，往往會(huì )引起業(yè)務(wù)部門(mén)的不滿(mǎn)。因此，HR部門(mén)要善于總結，將日常事務(wù)進(jìn)行歸類(lèi)，分析出來(lái)每一類(lèi)事件的前提條件的共性，以培訓的方式進(jìn)行傳達，養成業(yè)務(wù)部門(mén)與HR部門(mén)配合的良好習慣和心態(tài)。
第四、HR部門(mén)的工作，要有一定的獨立性
很多時(shí)候，業(yè)務(wù)部門(mén)對HR部門(mén)提出的要求，不但要求結果，往往也附帶地提出一些方式的要求。比如業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者，大動(dòng)肝火，要求馬上無(wú)條件辭退一名員工。在這個(gè)時(shí)候，業(yè)務(wù)部門(mén)的要求，明顯具備兩個(gè)特征：一，要辭退的結果，二，要辭退的方式是迫切的。而且很明顯，這個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者，目前很情緒化。職業(yè)的HR，在這個(gè)環(huán)節上，一方面要注重疏導業(yè)務(wù)部門(mén)管理者的情緒，另一方面也要理性地判斷清楚，其實(shí)，第一點(diǎn)才是這位業(yè)務(wù)部門(mén)管理者想要的結果，而第二點(diǎn)只是一個(gè)附帶的可以形而上追求的結果。所以，在這個(gè)環(huán)節上，HR大可不必將這位管理者的第二位的追求放在優(yōu)先解決的層面上，專(zhuān)心專(zhuān)業(yè)做好第一個(gè)結果，從全局角度解決即可。
這是HR工作的第一點(diǎn)獨立性。
于此同時(shí)，HR要理性審查辭退條件是否完善，是否合法，會(huì )不會(huì )給企業(yè)帶來(lái)較大的法律風(fēng)險。如果存在較大法律風(fēng)險的情形，要提出合適的變更方案，達成辭退的結果。這一方面無(wú)疑考驗了HR的專(zhuān)業(yè)能力，另一方面也反映出來(lái)，HR與業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行合作時(shí)的獨立姿態(tài)。如果這種獨立性有充分的依據和技巧作為基礎，會(huì )獲得業(yè)務(wù)部門(mén)長(cháng)時(shí)間的尊重與支持，對形成兩部門(mén)業(yè)務(wù)配合點(diǎn)是大有裨益的。這是HR工作的第二點(diǎn)獨立性。
第五、良好的工作習慣與配合狀態(tài)，需要不斷地反思和總結
一家企業(yè)，業(yè)務(wù)部門(mén)與HR部門(mén)，由于工作職能的不同，要想配合得當，往往需要時(shí)間來(lái)養成習慣。所以我個(gè)人建議，HR部門(mén)應該與業(yè)務(wù)部門(mén)，多進(jìn)行工作交流與總結。作為HR，一定要了解業(yè)務(wù)部門(mén)的工作流程，要將自己的工作職能，融合到業(yè)務(wù)部門(mén)的工作流程中去，才能真正地匹配業(yè)務(wù)部門(mén)的需求。通過(guò)交流與總結，往往可以促進(jìn)雙方的共同成長(cháng)與良好習慣的養成。
第六、制度化管理與流程化管理是最終最佳的配合歸宿
在人力資源管理流程和制度的制度與執行方面，HR的確要承擔比較大的責任，但在戰略性的制度的制定過(guò)程中，業(yè)務(wù)部門(mén)的管理人員也要參與，才能確保HR管理符合企業(yè)需要并和企業(yè)戰略相一致。從而，提高業(yè)務(wù)部門(mén)對HR管理和流程的認同感。在對員工的領(lǐng)導和管理方面，業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者扮演者舉足輕重的角色，而HR管理人員的角色是輔助性的，兩者應該是互為支持的平衡關(guān)系。
以上六個(gè)方面表明，HR是勞動(dòng)爭議與糾紛解決時(shí)的參與者，但是，業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者更是對事件的形成與推進(jìn)起著(zhù)至關(guān)重要的作用。如果將每一次的事件結果都不與企業(yè)文化相結合并加以思考，而只是從法律角度計較是輸是贏(yíng)，那將會(huì )在公司內部形成一種負面的、對員工士氣有消極影響的不利氛圍，這樣的代價(jià)又豈能小視?
作為HR，除了應該努力提高自己的專(zhuān)業(yè)水平之外，應該認識到，并非所有HR都有法律專(zhuān)業(yè)的背景一樣，業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者，也無(wú)法被要求全部具備HR的專(zhuān)業(yè)知識與思維方式。這也是HR們獨特的價(jià)值之所在。歸根結底，企業(yè)內對HR的認同感需要經(jīng)過(guò)長(cháng)期的、堅持不懈地努力才能實(shí)現，無(wú)論制度、流程、管理模式如何變化，業(yè)務(wù)部門(mén)與HR勢必應該站在同一理解層面上解決問(wèn)題。
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