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HR你還能在變革時(shí)代勝任嗎？
不少HR抱怨在企業(yè)中得不到重視，其實(shí)，不如先從自身勝任力上找找原因。
企業(yè)對員工價(jià)值日益重視，從人力成本到人力資源，直至被“尊奉”為人力資本。直接影響著(zhù)員工價(jià)值發(fā)揮的HR從業(yè)者，作用也愈發(fā)關(guān)鍵。但是，不少HR抱怨在企業(yè)中得不到重視，原因真的是上層視野不足嗎?
其實(shí)，不如先從自身勝任力上找找原因。
近日，中發(fā)布的“2012-2013變革時(shí)代的中國企業(yè)人力資源勝任力調研報告”，從中可管中窺豹。本次調研共有120家不同性質(zhì)的企業(yè)參與，497份有效問(wèn)卷分別來(lái)自HR部門(mén)、直線(xiàn)經(jīng)理及普通員工。清華大學(xué)EMBA班也提交了38份書(shū)面問(wèn)卷。
戰略角色還不夠
所謂人力資源勝任力，指HR專(zhuān)業(yè)人員所具有的、為組織創(chuàng )造價(jià)值增值并提升組織核心競爭力的綜合能力表現。它關(guān)乎HR職位相關(guān)的知識、技術(shù)、能力、動(dòng)機、價(jià)值觀(guān)等綜合才能。
這次對人力資源勝任力的考量，主要包括四個(gè)方面的內容：
個(gè)人素質(zhì)。包括認知能力、親和力、正直、溝通能力等。
人力資源專(zhuān)業(yè)知識。包括人力資源管理各個(gè)模塊的專(zhuān)業(yè)知識，人員配置、核心人才管理、績(jì)效管理、人員開(kāi)發(fā)、薪酬福利等。
商業(yè)知識。企業(yè)運營(yíng)管理相關(guān)知識，包括價(jià)值鏈知識、運營(yíng)知識、財務(wù)知識等。
管理變革。企業(yè)戰略變革相關(guān)知識，包括文化管理、變革管理、參與戰略決策等。
調查表明，人們認為，HR管理普遍還停留在執行層面，其勝任力多體現在HR相關(guān)職能模塊的管理方面;人力資源部門(mén)在商業(yè)知識方面掌握較弱，導致對于業(yè)務(wù)部門(mén)的理解不深，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程了解較少，因此，職能部門(mén)經(jīng)理的評價(jià)不高;HR部門(mén)并沒(méi)有很好地起到幫助組織實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標的作用，其勝任力在商業(yè)知識、管理變革兩方面還有較大提升空間。
盡管HR的戰略角色地位已經(jīng)被強調了多年，但數據顯示，接近半數的企業(yè)(41%)的HR很少或不參與企業(yè)重大戰略決策，僅有12%的企業(yè)的HR會(huì )完全投入重大的戰略決策。
在人力資源專(zhuān)業(yè)人員的構成上，70%的受訪(fǎng)企業(yè)都是女性為HR負責人;超過(guò)90%的HR經(jīng)理人為本科或以上學(xué)歷。而男性HR經(jīng)理人在國有企業(yè)、制造業(yè)和金融業(yè)中的比例較高，且國企的HR經(jīng)理人，碩士或以上學(xué)歷者占75%.可見(jiàn)國企對HR經(jīng)理人的準入門(mén)檻設置較高。
不得不承認，不同角色的人，對HR部門(mén)的勝任力及其價(jià)值的評價(jià)存在較大差異。HR人員往往高估自身，但普通員工對其評價(jià)最高，可見(jiàn)HR部門(mén)在提供員工服務(wù)等領(lǐng)域得到了認可。
但這在某種程度上，恰恰成為HR向戰略角色轉變的障礙。多數HR人員目前陶醉于及時(shí)響應“顧客”(經(jīng)理和員工)的需求、為他們提供基本的信息，而缺乏深入業(yè)務(wù)一線(xiàn)，與直線(xiàn)經(jīng)理并肩戰斗的意愿和能力。
國企HR在戰略參與方面得分最高，但其管理效能卻低于外企和合資企業(yè)。這說(shuō)明，如果沒(méi)有管理模式的轉變以及勝任力的提升，HR仍然無(wú)法成為事實(shí)上的戰略角色。
HR，提升人力資本了嗎
那么，回到HR的日常業(yè)務(wù)中看，人力資源管理的監控指標設置與表現如何?
調查顯示，總體而言，受訪(fǎng)企業(yè)在人工成本控制指標上表現最佳，但在員工敬業(yè)度、員工滿(mǎn)意度、崗位空缺率和主動(dòng)辭職率指標的控制上表現不佳。
這一點(diǎn)與調查中顯示的HR對企業(yè)價(jià)值增值貢獻度的結果相當吻合。調查數據表明，在當前人力資源管理的11項活動(dòng)中，貢獻度最高的是績(jì)效評估和報酬;而職業(yè)生涯輔導、人才測評和人力資源信息化技術(shù)得分最低。這三個(gè)因素恰恰與員工敬業(yè)度、滿(mǎn)意度等緊密相關(guān)。
也正因此，大多HR在促進(jìn)組織人力資本提升、為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現增加價(jià)值方面相對薄弱。尤其值得強調的是，以人才為主要資產(chǎn)的高科技企業(yè)，人力資源管理效能卻最低。
何去何從
外商獨資和中外合資企業(yè)，曾經(jīng)是人力資源市場(chǎng)的“寵兒”，但隨著(zhù)國企和民企的迅猛發(fā)展，這個(gè)優(yōu)勢已經(jīng)漸漸不那么突出。數據顯示，他們在“關(guān)鍵人才流失”和 “識別、培養和挽留高績(jì)效/高潛力的員工”方面所面臨的挑戰最大，而“有效管理和提升人均生產(chǎn)力”則是國有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)所面臨的最大挑戰。
調研對于企業(yè)目前面臨的6個(gè)最大挑戰進(jìn)行的排序是：有效管理和提升人均生產(chǎn)力、有效管控人工成本(薪酬、福利等)、對行業(yè)目標人才的吸引力、識別培養和挽留高績(jì)效及高潛力的員工、人力資源部門(mén)從事務(wù)型向戰略型轉變、關(guān)鍵人才的流失。
通過(guò)調查和研究，HR顧問(wèn)給企業(yè)提出如下建議：
提升HR部門(mén)的戰略地位，需要高管人員的重視。同時(shí)，需要提升HR專(zhuān)業(yè)人員在商業(yè)知識和管理變革兩方面的勝任力，這是第一要務(wù)。
人力資源專(zhuān)業(yè)人員需要樹(shù)立“客戶(hù)導向”，提供服務(wù)不僅要及時(shí)，更要注重對企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃實(shí)施的支持。
正確認識人力資源業(yè)務(wù)外包的作用，適當選擇外包內容，以將更多的精力放在核心競爭力的提高上，并提升人力資源專(zhuān)業(yè)人員的素質(zhì)和能力。
國有企業(yè)要充分利用人力資源參與戰略決策的優(yōu)勢，借鑒外商獨資和中外合資企業(yè)的文章，提高人力資源部門(mén)的效能。
民營(yíng)企業(yè)需要深入思考在員工滿(mǎn)意度和崗位空缺率方面的表現，要從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，找到展示HR部門(mén)價(jià)值的方法。
人力資源部門(mén)需要停止自我陶醉，在借助高管層重視的同時(shí)，真正展現自己在經(jīng)營(yíng)運作中的價(jià)值，這不僅是口號，更需要不斷深入學(xué)習和實(shí)踐。
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