管理中的新挑戰情緒工作

管理中的新挑戰情緒工作

情緒工作作為繼體力工作和腦力工作之后的第三類(lèi)工作，引起了學(xué)者的關(guān)注和重視。但是由于該領(lǐng)域研究進(jìn)展緩慢，同時(shí)理論研究與實(shí)踐方向存在偏差，導致在人力資源管理領(lǐng)域的應用缺乏依據。本文從人力資源管理角度對情緒工作文獻進(jìn)行綜述，并提出將來(lái)的研究方向。

Hochschild(1979)提出了情緒工作 (emotional labor)的概念，即“對于自身感受的管理，以創(chuàng )造一個(gè)公眾看得見(jiàn)的面部或身體的表現;員工進(jìn)行情緒工作是為了薪資。因此，它具有交換價(jià)值”。 Hochschild(1983)指出情緒工作涵蓋了44種不同的工作，其中包括專(zhuān)業(yè)性及技術(shù)工作者、管理者及經(jīng)理人、銷(xiāo)售人員、書(shū)記人員以及兩種形態(tài)的服務(wù)人員工作在家庭內以及家庭外的人。

情緒工作成為了學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)和重點(diǎn)。但是，鑒于情緒工作的復雜性、內隱性、差異性，且難以定量等問(wèn)題的影響，該領(lǐng)域的研究進(jìn)展較為緩慢。而國內對于情緒工作的研究才處于引進(jìn)階段，對管理學(xué)尤其是人力資源管理領(lǐng)域的學(xué)者而言還是一個(gè)新課題。同時(shí)，在實(shí)踐中，仍將情緒工作當成是周邊績(jì)效的一種形式，并未在工作分析和薪酬等人力資源管理職能上得以體現。學(xué)術(shù)界的研究方向與人力資源管理實(shí)踐也存在脫節，導致研究結果并不能直接有效地支撐公司的相關(guān)政策和策略。

本研究從人力資源管理的角度出發(fā)，回顧現有情緒工作的文獻，并提出在人力資源管理中的應用及其研究方向。

一、情緒工作的工作分析

工作分析是人力資源管理的基礎，分析的質(zhì)量對人力資源管理其它職能具有舉足輕重的作用。對于工作的透徹分析，需要從任務(wù)和人員兩個(gè)角度來(lái)進(jìn)行。

1.任務(wù)角度

不同的學(xué)者采取了不同的維度對情緒工作進(jìn)行描述。Morris和Feldman(1996，1997)認為包括：頻率、專(zhuān)注程度、多樣性、情緒失調;Davies(2002)提出了頻繁性、多樣性、不協(xié)調、強度、努力、持久性六個(gè)維度;Brotheridge(2003)認為包含頻率、強度、規則多樣性、持久性、表面行為、深度行為; Glomb(2004)根據表達恰當性和體驗的真實(shí)性提出六維情緒工作理論：真實(shí)表現積極情緒、真實(shí)表現消極情緒、假裝表現積極情緒、假裝表現消極情緒、壓抑積極情緒和壓抑消極情緒。

在以往的工作分析中，主要采用了兩類(lèi)方式：體力勞動(dòng)的“時(shí)間動(dòng)作”過(guò)程分解，以及智力勞動(dòng)的特征抽取。而情緒工作現有的研究，并不是針對工作分析而展開(kāi)，缺乏有效的“動(dòng)素”或者本質(zhì)特性分析，因而沒(méi)有辦法在此基礎上進(jìn)行優(yōu)化或者定量描述。如何從千差萬(wàn)別的情緒工作中抽取其共有的特性，采取客觀(guān)、統一、準確的評價(jià)標準，衡量和比較不同的情緒工作，為工作分析提供依據，是將來(lái)人力資源管理研究的核心。

2.人員角度

研究者展開(kāi)了對于員工情緒工作方式的分析。Hochschild(1979)將情緒工作分為：表層扮演和深度扮演;Ashforth和 Humphrey(1993)提出了“真實(shí)扮演”(genuine acting);Kruml和Geddes(2000)提出了被動(dòng)深度扮演(passive deep acting)和主動(dòng)深度扮演(active deep acting);Zapf(2002)在此基礎上補充了蓄意不同步行為;Diefendorff和 Gosserand (2005)提出了自然情緒表達。Mikolajczak(2007)提出積極同步、消極同步;Fischbach(2003)在RS模型中認為員工的情緒工作策略分為：表面表現、深層表現、自主管理、情緒性回避。

研究者從不同的角度展開(kāi)了對于情緒工作策略的分析，但是更多的是基于研究者視角。如何利用原型范式的研究思路從員工“內隱”的角度來(lái)審視情緒工作策略，是將來(lái)研究的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

目前，缺乏對情緒工作進(jìn)行工作分析和評價(jià)的量化指標。對情緒工作所導致的員工負荷，更多地依賴(lài)于對其外顯行為的判定，或者是利用問(wèn)卷等自陳手段，其主觀(guān)性過(guò)強，同時(shí)也缺乏對于工作過(guò)程動(dòng)態(tài)的監控和觀(guān)察。另外，問(wèn)卷多采用模糊程度主觀(guān)評價(jià)賦值的方法，計分采用算術(shù)級數，這與心理物理定律(psychophysical law)相悖。以目前的研究手段和技術(shù)來(lái)看，可以采用電生理實(shí)驗設計，從而探究其動(dòng)態(tài)的變化規律。利用多導生理記錄儀、神經(jīng)成像技術(shù)，如EEG和ERP、功能成像，如PET和fMRI等，準確地測量情緒調節過(guò)程中中樞神經(jīng)的變化機制。如何在各項指標中，抽取出具有代表性的反映生理、心理負荷的指標值，從而建立其與情緒工作要求之間的函數關(guān)系，是未來(lái)研究的難點(diǎn)。

二、情緒工作的薪酬管理

情緒工作在薪酬體系中，并沒(méi)有得到有效的體現。Brotheridge和Lee(2002)提出了資源守恒理論，認為員工會(huì )依據其在情緒工作過(guò)程中的付出和結果(資源的獲得情況)，從而決定進(jìn)一步的行為表現。若損失的資源沒(méi)有得到彌補，將導致工作倦怠等消極結果。若得到補償甚至額外補償時(shí)，會(huì )增加員工的滿(mǎn)意度和幸福感。

在實(shí)踐中，情緒工作并沒(méi)有直接與薪酬掛鉤。這將導致員工體會(huì )到組織的不公平，同時(shí)也與心理契約相違背，從而降低績(jì)效，甚至尋求政治手段來(lái)進(jìn)行彌補。因為缺乏相應量化的工作分析，因而無(wú)法客觀(guān)科學(xué)地進(jìn)行薪酬設計。在將來(lái)的研究中，應該將重點(diǎn)放在不同類(lèi)型的情緒工作對員工能力素質(zhì)、身心損耗的分析中，從而為崗位評價(jià)奠定基礎。另外，作為人力資源管理人員，應該客觀(guān)分析情緒工作與戰略之間的關(guān)系。符合組織要求的情緒工作在多大程度上有助于實(shí)現組織戰略，從而在薪酬設計上對其貢獻度加以體現。

三、人員招聘

實(shí)踐中，對于服務(wù)人員的招聘更多地看中外形、學(xué)歷和經(jīng)驗等，而忽略了員工從事該行業(yè)應該具有的心理素質(zhì)。McClelland(1973)提出了勝任力的概念。在其冰山模型中，技能和知識是相對更容易培養的，而員工內在的動(dòng)機、價(jià)值觀(guān)難以受到培訓本身的影響，但是其在更大程度上決定了績(jì)效的高低。已有的研究指出，情緒工作本身對于員工具有消極的影響，但是這種影響受到員工特性的調節和緩沖。例如，員工的性別、內外向性格、情緒調節策略、大五因素、角色認同、自我監控能力、職業(yè)承諾等均對情緒工作產(chǎn)生影響，從而導致員工的最終績(jì)效存在差異。如何利用研究結果，找出真正能夠區分高情緒工作績(jì)效的人員素質(zhì)因素，并設計相應的鑒別手段運用于招聘環(huán)節，是人力資源管理實(shí)踐未來(lái)的趨勢。

四、情緒工作調節策略的培訓

現有研究也深入分析了情緒工作的心理機制。Zapf(2002)提出了行動(dòng)理論，認為存在三種行為調節模式：基于心智水平的行動(dòng)調節、靈活模式水平的行動(dòng)調節和感覺(jué)水平的行動(dòng)調節。Diefendorff和Gosserand(2003)提出了情緒工作的控制論模型。根據情緒表達的知覺(jué)與特定表達規則進(jìn)行比較，從而產(chǎn)生與特定規則相一致的行為輸出。采用何種情緒調節方式，取決于規則的效價(jià)和工作者是否按照規則要求進(jìn)行情緒調節的自我效能感。

心理機制分析角度試圖揭開(kāi)“黑箱”，從員工的動(dòng)機、對于規則的感知、內部調節過(guò)程等對情緒工作提供了新的視角。但是缺乏對于該過(guò)程進(jìn)行有效干預措施的分析。例如深層扮演對于員工的績(jì)效、身心均有正性作用，但是如何才能使員工采用該工作方式?如何進(jìn)行情緒的調節?如何才能有效地進(jìn)行情緒工作，降低其負面影響?都值得人力資源管理人員進(jìn)一步思考和分析。

另外，Bulter等人(2007)的研究指出，不同情緒策略所產(chǎn)生的消極社會(huì )后果可能受到文化和價(jià)值觀(guān)的調節。在中國儒家傳統的文化背景下，是否仍是采用深度扮演對員工的身心以及工作績(jì)效有促進(jìn)作用，仍值得進(jìn)一步的分析和研究。

五、情緒工作環(huán)境的塑造

從組織支持角度來(lái)分析情緒工作的研究相對較少。在實(shí)踐中，組織更強調情緒工作的表現和結果，而忽略了相應的支持措施。

Schneider等提出服務(wù)氛圍(service climate)的概念，是員工對組織要求、獎勵、支持服務(wù)工作和服務(wù)行為的政策、管理措施和程序的共同看法，是員工感知的組織對服務(wù)工作和服務(wù)質(zhì)量的重視程度。已有的研究，認為上級支持、同事支持、培訓、情緒工作規則的明確性、給予員工的自治權等均會(huì )對情緒工作的績(jì)效產(chǎn)生影響。但是現有的研究較為零散，更多的只是證實(shí)組織策略與情緒工作之間存在相關(guān)。

將來(lái)的研究可以考慮三個(gè)問(wèn)題：第一，應該采取什么樣的措施，來(lái)營(yíng)造適合于情緒工作的服務(wù)氛圍?第二，組織采取相應的措施，究竟在多大程度上促進(jìn)情緒工作的效率?建立科學(xué)合理的“衡量標準”，測量采取的措施與所產(chǎn)生的企業(yè)層面的戰略成果之間的因果關(guān)系，分析其成本產(chǎn)出比，為建立人力資源高績(jì)效工作體系奠定基礎。第三，行業(yè)之間存在什么差別?措施應用于不同的情緒工作中存在什么局限?

情緒工作的研究尚不成熟，理論研究的成果和方向與人力資源管理實(shí)踐存在脫節的現象，同時(shí)也缺乏其研究結果在人力資源管理實(shí)踐中的應用。而只有將研究結果深入應用于實(shí)踐，才能對研究成果進(jìn)行檢驗和修正。深入分析情緒工作的內在機制、從組織角度加以干預和控制是人力資源管理研究者和管理者亟待解決的重點(diǎn)。

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