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組織規劃：人力資源結構分析
人力資源規劃首先要進(jìn)行人力資源結構分析。所謂人力資源結構分析也就是對企業(yè)現有人力資源的調查和審核，只有對企業(yè)現有人力資源有充分的了解和有效的運用，人力資源的各項計劃才有意義。人力資源結構分析主要包括以下幾個(gè)方面：
(一) 人力資源數量分析
人力資源規劃對人力資源數量的分析，其重點(diǎn)在于探求現有的人力資源數量是否與企業(yè)機構的業(yè)務(wù)量相匹配，也就是檢查現有的人力資源配量是否符合一個(gè)機構在一定業(yè)務(wù)量?jì)鹊臉藴嗜肆Y源配置。在人力資源配置標準的方法運用上，通常有以下幾種：
1、 動(dòng)作時(shí)間研究。動(dòng)作時(shí)間研究指對一項操作動(dòng)作需要多少時(shí)間，這個(gè)時(shí)間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個(gè)標準時(shí)間，再根據業(yè)務(wù)量多少，核算出人力的標準。
2、 業(yè)務(wù)審查。業(yè)務(wù)審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：
(1) 最佳判斷法。該方法是通過(guò)運用各部門(mén)主管及人事、策劃部門(mén)人員的經(jīng)驗，分析出各工作性質(zhì)所需的工作時(shí)間，在判斷出人力標準量。
(2) 經(jīng)驗法。該方法是根據完成某項生產(chǎn)、計劃或任務(wù)所消耗的人事紀錄，來(lái)研究分析每一部門(mén)的工作負荷，再利用統計學(xué)上的平均數、標準差等確定完成某項工作所需的人力標準。
3、 工作抽樣。工作抽樣又稱(chēng)工作抽查，是一種統計推論的方法。它是根據統計學(xué)的原理，以隨機抽樣的方法來(lái)測定一個(gè)部門(mén)在一定時(shí)間內，實(shí)際從事某項工作所占規定時(shí)間的百分率，以此百分率來(lái)測定人力通用的效率。該方法運用于無(wú)法以動(dòng)作時(shí)間衡量的工作。
4、 相關(guān)與回歸分析法。相關(guān)與回歸分析法是利用統計學(xué)的相關(guān)與回歸原理來(lái)測量計算的，用于分析各單位的工作負荷與人力數量間的關(guān)系。
有了人力標準的資料，就可以分析計算現有的人數是否合理。如不合理，應該加以調整，以消除忙閑不均的現象。
(二) 人員類(lèi)別的分析
通過(guò)對企業(yè)人員類(lèi)別分析，可現實(shí)一個(gè)機構業(yè)務(wù)的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：
1、 工作功能分析。一個(gè)機構內人員的工作能力功能很多，歸納起來(lái)有四種：業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類(lèi)人員的數量和配置代表了企業(yè)內部勞力市場(chǎng)的結構。有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素，這些因素可能包括以下幾個(gè)方面：企業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場(chǎng)中，企業(yè)運用何種技能與工作方法，勞力市場(chǎng)的供應狀況如何等。
2、 工作性質(zhì)分析。按工作性質(zhì)來(lái)分，企業(yè)內部工作人員又可分為兩類(lèi)：直接人員和間接人員。這兩類(lèi)人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研究發(fā)現，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類(lèi)人數的增加與組織業(yè)務(wù)量增長(cháng)并無(wú)聯(lián)系，這種現象被稱(chēng)為“帕金森定律”。
(三) 工作人員的素質(zhì)
人員素質(zhì)分析就是分析現有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言，受教育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業(yè)都希望能提高工作人員的素質(zhì)，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實(shí)上，人員受教育程度與培訓程度的高低，應以滿(mǎn)足工作需要為前提。因而，為了達到適才適用的目的，人員素質(zhì)必須和企業(yè)的工作現狀相匹配。管理層在提高人員素質(zhì)的同時(shí)，也應該積極提高人員的工作效率，以人員創(chuàng )造工作，以工作發(fā)展人員，通過(guò)人與工作的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)的壯大。
人員素質(zhì)分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個(gè)企業(yè)及組織中，不難發(fā)現一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：
(1) 變更職務(wù)的工作內容。減少某一職務(wù)、職位的工作內容及責任，而轉由別的職務(wù)人員來(lái)承接。
(2) 改變及強化現職人員。運用培訓或協(xié)助方式，來(lái)強化現職人員的工作能力。
(3) 更動(dòng)現職人員的職位。如果上述兩種方法仍無(wú)法達到期望時(shí)，表示現職人員不能勝任此職位，因此應予以調動(dòng)。
以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個(gè)因素：
(1) 加強培訓能否是當事人有所進(jìn)步。如果加強培訓可使能力不足的員工有所進(jìn)步時(shí)，則沒(méi)有必要采取更動(dòng)人員的措施。
(2) 擔任該職位可能的時(shí)間長(cháng)度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調期滿(mǎn)或組織結構更迭，則可采用臨時(shí)性的調整。
(3) 是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務(wù)比較重要。足以影響組織目標的實(shí)施，則必須采取組織措施;否則應盡量不用組織措施解決。
(4) 是否影響組織士氣。將某員工調職，是否會(huì )影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩定。
(5) 有無(wú)適當的接替人選。如果短期內無(wú)法從內部或外部找到理想的接替人員，則應采取緩進(jìn)的措施，以免損失更大。
(6) 此職位與其它職位的相關(guān)性程度。如果此職位與上、下、平行多個(gè)其他職位的相關(guān)往來(lái)頻度很高，則不應采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進(jìn)展。
(四) 年齡結構分析
分析員工的年齡結構，在總的方面可按年齡段進(jìn)行，統計全公司人員的年齡分配情況，進(jìn)而求出全公司的平均年齡。了解年齡結構，旨在了解下列情況。
(1) 組織人員是否年輕化還是日趨老化。
(2) 組織人員吸收新知識、新技術(shù)的能力。
(3) 組織人員工作的體能負荷。
(4) 工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。
(5) 以上四項反應情況，均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。
企業(yè)的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工;中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工;而底部位人數最多，代表20~35歲的低齡員工。
(五) 職位結構分析
根據管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當的比例。分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門(mén)與層次的多少。如果一個(gè)組織中，主管職位太多，可能表示下列不當的結果：
(1) 組織結構不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門(mén)與層次太多。
(2) 顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調的次數，浪費很多的時(shí)間，并容易導致誤會(huì )和曲解。
(3) 由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。
(4) 出現官僚作風(fēng)，星辰官樣文章。
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