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人力資源發(fā)展戰略制定5步法
第一步，精心做好 HR 戰略研討的準備工作。確定完公司發(fā)展戰略之后，應立即組織 HR 戰略研討會(huì )進(jìn)行貫徹落實(shí)。對于大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，研討會(huì )成員一般在 12-24 人之間，應包括公司領(lǐng)導班子成員、 HR 總監、各二級部門(mén)經(jīng)理以及各分公司總經(jīng)理等，可分為 3-4 組進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”;同時(shí)還應注意每組成員的有機搭配，應確保每組中 HR 人員與各業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理的比例平衡，這樣既可以加強 HR 人員和業(yè)務(wù)部門(mén)的交流，也可以幫助 HR 人員更好地了解公司目前所面臨的最緊迫競爭挑戰、企業(yè)利益相關(guān)者的價(jià)值取向以及公司急需改進(jìn)的劣勢等，增強大局觀(guān)。
第二步，明晰外部環(huán)境發(fā)展趨勢及公司競爭優(yōu)勢來(lái)源。在這一環(huán)節，首先要讓研討會(huì )成員對企業(yè)所面臨的外部環(huán)境進(jìn)行清晰的了解和探討，從而確定 “ 影響公司發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)展趨勢優(yōu)先排序清單”。然后，基于此并結合企業(yè)自身情況，敲定“企業(yè)競爭優(yōu)勢優(yōu)先排序清單”。隨后，就每一項競爭優(yōu)勢確定 2 - 4 個(gè)相應的考核指標。例如，如果“創(chuàng )新”是公司的一項競爭優(yōu)勢，那么可考慮用“一定周期內推出新產(chǎn)品的數量、新產(chǎn)品銷(xiāo)售額在公司總體銷(xiāo)售額中的比例、專(zhuān)利數量、專(zhuān)利研究商用化數量、客戶(hù)對于公司創(chuàng )新能力的印象水平”等指標進(jìn)行評測。
第三步，定義企業(yè)所需的文化能力及員工行為表現。這一層面需要考慮兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：一是為了塑造和保持企業(yè)所需的競爭優(yōu)勢，公司需要具備哪些文化能力?二是為了契合企業(yè)所需的文化能力，員工應當遵守哪些行為規范，應當具有哪些行為表現?以迪斯尼公司為例，其最鮮明的文化特征是 “ 友好 ” ，而迪斯尼的 “ 友好 ” 并非空洞的口號，它具體表現在：?jiǎn)T工的微笑服務(wù)、自信地與游客進(jìn)行直接眼神接觸、對游客問(wèn)題給予令人愉悅而清晰的解答、讓游樂(lè )園里因排隊而煩躁不安的孩子重新興致勃勃等。
第四步，明確對創(chuàng )建并保持企業(yè)所需文化影響最大的 HR 舉措。這時(shí)， HR 部門(mén)應當思考，公司現行的各項 HR 舉措，在多大程度上與本次確定的企業(yè)所需的各項文化能力具有一致性?否則須進(jìn)行大刀闊斧的修正。例如，若公司目標文化是 “ 快速創(chuàng )新 ” ，那么在招聘方面， HR 部門(mén)就應優(yōu)先考慮那些曾有快速創(chuàng )新紀錄或實(shí)例的求職者;在激勵方面，優(yōu)先獎勵或晉升那些在企業(yè)內部創(chuàng )新方面做出過(guò)貢獻的員工等等。
最后，制定整體實(shí)施計劃，確保戰略落地開(kāi)花。細節決定成敗，實(shí)施計劃應確�！翱刹僮�、可執行、可考核”。例如，對于每項工作任務(wù)，都應明確領(lǐng)導者和負責人、項目執行的參與者、階段匯報的時(shí)間、最終完成的期限、誰(shuí)擁有項目執行中的最終決策權以及具體的工作事項等。
綜上所述，借助于這樣的“人力資源發(fā)展戰略制定 5 步法”，更有助于 HR 部門(mén)發(fā)揮好“戰略合作伙伴”的角色，更好地支撐公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。
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