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產(chǎn)品經(jīng)理創(chuàng )業(yè)轉型辯（2）
主持人：看來(lái)大家對產(chǎn)品經(jīng)理轉型自己成立公司都有了自己的判斷，既有優(yōu)勢又有劣勢，且劣勢表現得比較明顯，那么在短時(shí)間范圍內，產(chǎn)品經(jīng)理的離職和成立公司給公司或者廠(chǎng)商造成的最大損失可能是什么呢？
陳立峰：公司渠道短期內受到很大影響。以格林曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)事實(shí)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品經(jīng)理的離職，對公司影響最長(cháng)的影響時(shí)間估計在3月左右，因為公司不是靠3~5個(gè)人來(lái)完全支撐公司的，所以，在這3~5個(gè)月的時(shí)間內，就是新的起點(diǎn)。格林原來(lái)有6層是有能力的人，只是沒(méi)有完全得到充分的利用，產(chǎn)品經(jīng)理離職，我們馬上就著(zhù)手培養新人。3個(gè)月時(shí)間基本上就可以全部挽回。
之所以這樣說(shuō)格林，是因為我們在前期開(kāi)拓的時(shí)候，大中型公司都開(kāi)始注意形象建設，格林一直都做分銷(xiāo)為主，經(jīng)銷(xiāo)商看重的就是格林的品牌，而且格林自身多年的品牌運作。所以，人員的暫時(shí)流失不會(huì )對公司造成很大影響。
如果，大規模的影響了公司的正常運作，那說(shuō)明該公司存在兩個(gè)方面的不足，A無(wú)形資產(chǎn)弱化；B公司沒(méi)有企業(yè)文化和實(shí)力。
賈效軍：從公司行銷(xiāo)的“產(chǎn)業(yè)鏈”來(lái)說(shuō)，因為產(chǎn)品經(jīng)理熟悉這個(gè)鏈子，突然一下斷了，在短時(shí)間內公司的產(chǎn)品銷(xiāo)量是會(huì )下降的，但他們又同時(shí)會(huì )在短時(shí)間內恢復。
我個(gè)人認為，每個(gè)人的能力基本上都差不多，關(guān)鍵的是開(kāi)發(fā)的問(wèn)題。因為現階段的生意往來(lái)都是公司對公司，不是因為個(gè)人而對公司，所以，在個(gè)人能力懸殊不大的情況下，主要看的就是一個(gè)人的機遇問(wèn)題，另外還包括誠信度、勤奮度等等，只要都具備了，誰(shuí)都有當上產(chǎn)品經(jīng)理的機會(huì )，誰(shuí)都有可能彌補這個(gè)空缺，一旦彌補了，公司的“行銷(xiāo)產(chǎn)業(yè)鏈”也就恢復正常了。
所以，產(chǎn)品經(jīng)理看的是用心程度，可替換性比較強，所以，對公司的影響只會(huì )是暫時(shí)的。
廖頌華：作為用人公司來(lái)說(shuō)，它在短期內不可能培養或物色到在市場(chǎng)操作細節上、產(chǎn)品操作風(fēng)格上、操作思想上能迅速進(jìn)入角色的合適人選，執行人、指導思想會(huì )出現斷層，所以，產(chǎn)品經(jīng)理的瞬間離職導致位置、責任、指導空缺。因為公司和廠(chǎng)商的損失息息相關(guān)，甚至可用數字計算，因此可能打擊到他們的信心。
李剛：我想，最大的損失是公司的客戶(hù)群，可能因此而渠道和客戶(hù)數量都會(huì )減少，并且在短期內就可以感受到，但是，廠(chǎng)商可能因此而多了一個(gè)渠道伙伴。
楊曉輝：我想應該從以下幾個(gè)方面來(lái)看。最直接影響的是下游渠道客源流失，如果公司不馬上找到合適人選頂替空缺，那么公司原有的競爭優(yōu)勢慢慢的轉向已經(jīng)離職的產(chǎn)品經(jīng)理自己開(kāi)的公司。
從人力資源這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，必然會(huì )重復招聘、培訓、上下游磨合等問(wèn)題。同時(shí)，因為產(chǎn)品經(jīng)理離職會(huì )給公司的在職員工帶來(lái)不好的負面影響，因此，公司可能就此在員工待遇問(wèn)題等方面表示姿態(tài)，公司的資金流向又會(huì )有一定程度轉移。
廖頌華：我還覺(jué)得，以目前本土公司的現實(shí)情況，影響最大的可能就是渠道建設和產(chǎn)品操作思路。我認為是這樣的一個(gè)情況，人力資源管理，是要實(shí)踐才有自己獨到的方法，他學(xué)不了；公司日常的管理和財務(wù)管理他需要重新學(xué)習。所以，他唯一能學(xué)的，就是渠道建設和產(chǎn)品操盤(pán)。
主持人：既然大家這么來(lái)看，那么，假設產(chǎn)品經(jīng)理從你的公司出來(lái)，成立公司之后又想成為你的渠道合作伙伴，你是否愿意？
賈效軍：如果是為了個(gè)人的發(fā)展而離開(kāi)并自己成立了公司，并未對公司形象造成不良影響、生意造成損失，我們很歡迎，畢竟在生意場(chǎng)上，大家都建立在誠信公平的基礎之上的，生意場(chǎng)上大家就都是生意伙伴了。
陳立峰：可以負責任地說(shuō)，產(chǎn)品經(jīng)理現有公司和原來(lái)公司的關(guān)系是經(jīng)銷(xiāo)商和合作伙伴關(guān)系。有一句話(huà)說(shuō)得好，生意場(chǎng)上，“沒(méi)有永遠的敵人，也沒(méi)有永遠的朋友，只有永遠的利益”！
北方市場(chǎng)因為地域環(huán)境的影響，市場(chǎng)份額比較小，這就給經(jīng)銷(xiāo)商造成一種錯覺(jué)，他們認為，公司和公司之間因為地域影響的關(guān)系，彼此都是競爭對手，什么產(chǎn)品都做獨家，做總代，否則不做。但是地處南方的云南就基本上沒(méi)這個(gè)現象。
全球趨勢現在已經(jīng)得到證明，環(huán)境是一個(gè)開(kāi)放的經(jīng)商環(huán)境，是交融互通的環(huán)境，所以，不可能閉塞。另外，出去的產(chǎn)品經(jīng)理開(kāi)公司，他可能還是走原有公司的產(chǎn)品，比如王麗，因為他都熟悉了，這對我們的銷(xiāo)量反而是有好處的。
但我們在杜絕一個(gè)現象，產(chǎn)品經(jīng)理如果走了又想回來(lái)，一般不再考慮他們回來(lái)。因為圈子就這么大，出去了又回來(lái)，而且次數太過(guò)頻繁的話(huà)，這說(shuō)明忠誠度有問(wèn)題。產(chǎn)品經(jīng)理頻繁換，帶走了精英又帶了一些新人，又帶，出來(lái)了又被帶走了，這一進(jìn)一出都對公司不好。
廖頌華：作為新興的公司，我不以為人際關(guān)系的好惡來(lái)衡量公司之間的生意。與之合作，依舊要看公司資金是否良性，出貨量是否足夠當擔核心經(jīng)銷(xiāo)商的角色、是否有巨大的實(shí)力承受資金周轉�？紤]的是公司與公司之間的利益。
不過(guò)，因為畢竟大家都是朋友，所以在價(jià)格等方面可能有適當的支持。而且，就在這個(gè)圈子里面混的人，“人脈就是交易的資本”，我為什么要去破壞呢？
楊曉輝：愿意啊。只要產(chǎn)品經(jīng)理是正常離職，在離職時(shí)已經(jīng)把應收賬款等都處理妥當，他出來(lái)之后成立公司，我們就可能是合作伙伴啊。
主持人：最后我們想了解一下，從諸位這么多年經(jīng)營(yíng)公司和操盤(pán)市場(chǎng)的情況來(lái)看，大家以為產(chǎn)品經(jīng)理轉型自己成立公司之后，他最需要提升的是什么？李剛作為產(chǎn)品經(jīng)理，就從你開(kāi)始吧！
李剛：最需要提升的是公司形象�，F在的產(chǎn)品經(jīng)理出來(lái)之后，成立的多半還不是正兒八經(jīng)的公司，可能是經(jīng)營(yíng)部，是一個(gè)小柜臺，小門(mén)市，甚至只有一個(gè)辦公室、一張辦公桌、一個(gè)小沙發(fā)，也可以說(shuō)創(chuàng )業(yè)是很艱難的。所以，首先要的就是先把公司的形象樹(shù)立起來(lái)，給客戶(hù)規模很大的感覺(jué)。
另外一方面是加強內部的管理，如果自己的公司又有了產(chǎn)品經(jīng)理，要盡量避免自己的產(chǎn)品經(jīng)理又跳槽的現象。
廖頌華：我覺(jué)得應該是三個(gè)層面，一是財務(wù)狀況、二是資金流向控制、三是“格局”。前面兩條其實(shí)就是一條，用好現有資金。財務(wù)資金鏈的控制和敏感程度直接影響到公司的運作是否良性。我想著(zhù)重說(shuō)的就是“格局”，這是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理轉型到總經(jīng)理之后必須要提升的。格局包括人際交往和做事的方式、方法、態(tài)度等等。
在產(chǎn)品經(jīng)理層面，他所具備的就是銷(xiāo)售意識、銷(xiāo)售手段、搶單能力和手段、競爭對手信息收集與分析，其他都不需要了。形象的說(shuō)，就是“軍長(cháng)”，他只需要做部署、打贏(yíng)戰爭就OK了。其他都不用考慮，但是總經(jīng)理不同，他是“總司令”，需要把握全局，看全盤(pán)動(dòng)向，他所要關(guān)注的，不僅僅只是一個(gè)棋子那么簡(jiǎn)單了。
賈效軍：我想，應該是多方面的提升更為確切。經(jīng)營(yíng)公司必須要保證資金運作良性，同時(shí)對公司的發(fā)展戰略、規劃設計、風(fēng)險評估、人事管理等都要有很強的能力，這是都是需要剛剛轉換角色的人注意的。
一般來(lái)說(shuō)，在本地稍微大的公司，產(chǎn)品經(jīng)理可以負責到的層面是，負責產(chǎn)品整體的規劃和資金利用，對該產(chǎn)品的市場(chǎng)操作以及有限度的宣傳資金使用，適量的規劃產(chǎn)品布局等。而一般的中小公司，則是連產(chǎn)品規劃都不行，總經(jīng)理已經(jīng)完成了這部分，這些產(chǎn)品經(jīng)理所做的，基本上就是熟悉產(chǎn)品，接電話(huà)出貨和鋪貨，對于公司資金鏈的運作等等完全不熟。所以，產(chǎn)品經(jīng)理只能是盡可能的熟悉產(chǎn)品，而對一些核心問(wèn)題比如財務(wù)等，他是并不知道的。這就是他需要提升的，如何融資、如何著(zhù)手人力資源管理、人才培養從那些層面進(jìn)行，這是產(chǎn)品經(jīng)理不能學(xué)到的，不過(guò)銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理可以學(xué)到一些。
再次，但凡比較好的產(chǎn)品，基本上都是先給錢(qián)后提貨，因此，目前的IT類(lèi)產(chǎn)品要賺錢(qián)，不是靠人力就可以完成的，更要靠資金、靠品牌，這都需要妥善解決融資問(wèn)題。
第三，團隊建設。公司不是小作坊，是需要靠團隊作戰的，如何建立一個(gè)優(yōu)秀的團隊，這是產(chǎn)品經(jīng)理轉型后第一個(gè)必須解決的問(wèn)題，解決好這個(gè)，他成功了一半。
第四，管理細化。這也是必須要注意的。20世紀80~90年代，那個(gè)時(shí)候有膽就有錢(qián)賺，但是這些公司后來(lái)慢慢的就不行了，這是為什么呢？就是因為管理跟不上了�，F在，什么都講細分,公司管理也應該如此，哪怕是個(gè)小公司,這點(diǎn)也是不可少的。尤其在公司得到一定發(fā)展之后，必須由粗獷性管理向密集型轉變,要不就可能不磚反虧了。
楊曉輝：我個(gè)人認為，產(chǎn)品經(jīng)理的心態(tài)要首先轉變。產(chǎn)品經(jīng)理升格總經(jīng)理，是從給別人打工向自己打工的轉變，是由公司旁觀(guān)者向公司管理者的轉變，是扮演角色的轉變，不可能按照原有的心態(tài)來(lái)做。
第二，在短期內，按照慣性可以延續原有優(yōu)勢，這就是他的轉型期，在轉型期內他可以吃老本，但是，如果持續吃老本而不提升后續競爭力，那么公司也不會(huì )長(cháng)久，因此，提升公司競爭力也是必須做的。
陳立峰：但是，從眾多的實(shí)例總我們都可以看出，公司現在更提倡強強聯(lián)合與規模效應，今天的IT市場(chǎng)已經(jīng)沒(méi)有更多的生存空間，團隊單一和實(shí)力懸殊決定了不可能一下子就成功。而，人和人之間的競爭，其實(shí)是公司和公司之間的競爭，并已經(jīng)向團隊競爭的方向發(fā)展，所以團隊建設是有必要的。
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