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銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型工作總結
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銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型工作總結
XX年以來(lái)，XX縣支行認真貫徹落實(shí)省、市行工作會(huì )議精神，緊緊圍繞“以網(wǎng)點(diǎn)改造帶動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉型，以網(wǎng)點(diǎn)轉型帶動(dòng)業(yè)務(wù)轉型，以業(yè)務(wù)轉型帶動(dòng)經(jīng)營(yíng)轉型”的戰略部署，積極探索轉變和發(fā)展之路。在加強硬件設施的同時(shí)，把提升軟實(shí)力作為網(wǎng)點(diǎn)轉型的重點(diǎn)工作，以轉變員工思想，提高服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量為目標，通過(guò)加強培訓學(xué)習、開(kāi)展系列營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、完善激勵機制、評先選優(yōu)等一系列工作，努力提升軟實(shí)力。
通過(guò)努力，員工的思想得到高度統一，陳舊的理念得到更新，員工在工作中所扮演的角色得到轉換，工作熱情和積極性被充分調動(dòng)，網(wǎng)點(diǎn)崗位設置、工作流程得到進(jìn)一步完善，工作效率得到明顯提高，初步形成了以網(wǎng)點(diǎn)改造帶動(dòng)軟實(shí)力提升，以軟實(shí)力提升推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉型的良性循環(huán)，有效地促進(jìn)了業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。
一、轉變觀(guān)念，達成共識，為網(wǎng)點(diǎn)轉型工作奠定良好的思想基礎
轉型工作開(kāi)展之初，針對部分員工存在的錯誤認識，該行確定了“改造硬環(huán)境，提升軟實(shí)力”的工作方針，重在提升軟實(shí)力上下功夫，迅速在全行開(kāi)展了系列培訓教育活動(dòng)，把網(wǎng)點(diǎn)轉型的知識和理念灌輸給員工，對員工進(jìn)行“洗腦”。按照一級帶動(dòng)一級、一層推動(dòng)一層的工作思路，全面開(kāi)展軟轉工作。
首先，行領(lǐng)導以身作則，帶頭學(xué)習先進(jìn)的服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)理念，并將知識以專(zhuān)題學(xué)習會(huì )議的形式與大家分享，使員工認識到提升服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)意識的重要性和緊迫性，通過(guò)領(lǐng)導帶動(dòng)激勵員工轉變。其次，先后六次組織網(wǎng)點(diǎn)負責人和大堂經(jīng)理赴哈市及江浙等地，對當地轉型工作出色的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行觀(guān)摩學(xué)習，使他們真正體會(huì )到普通網(wǎng)點(diǎn)與轉型網(wǎng)點(diǎn)的區別，體會(huì )到服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)理念的提升才是網(wǎng)點(diǎn)轉型真正的內涵，以網(wǎng)點(diǎn)負責人作為推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)軟轉的突破口，以網(wǎng)點(diǎn)負責人意識的轉變推動(dòng)基層員工的轉變。第三，多次邀請上級行及有關(guān)單位的領(lǐng)導及專(zhuān)業(yè)人員舉辦了多場(chǎng)服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)及業(yè)務(wù)知識專(zhuān)題講座，在為軟轉打好堅實(shí)理論基礎的同時(shí)，進(jìn)一步提高了員工的學(xué)習意識，營(yíng)造了良好的學(xué)習氛圍。
二、細化措施，強力推進(jìn)，確保轉型工作取得實(shí)效在如何轉的問(wèn)題上，該行在探索中研究，制訂了一系列措施，在客戶(hù)識別、現場(chǎng)管理、角色轉換、人員培訓及制度建設完善等方面總結出了一套的經(jīng)驗，主要有以下幾個(gè)方面：
一是做好優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的識別與維護。配備了專(zhuān)人對系統進(jìn)行使用和日常維護，并將個(gè)人優(yōu)質(zhì)客戶(hù)系統提供的各種數據，作為決策的重要依據，同時(shí)，進(jìn)一步完善了維護流程，細化崗位分工，并將優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的日常維護納入績(jì)效工資考核范圍，全力抓好優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的識別和日常維護。
二是全面實(shí)施現場(chǎng)管理。明確了網(wǎng)點(diǎn)負責人、大堂經(jīng)理等崗位的職責，規范晨會(huì )流程，嚴肅巡查制度，制定了規范化服務(wù)細則，把管理重點(diǎn)逐漸由內部向外部轉移，由縱向向橫向延伸，細化服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)中的每一個(gè)環(huán)節。
三是抓好員工角色轉換，使其由“要我干”變?yōu)椤拔乙伞�。根據基層網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際的情況，把網(wǎng)點(diǎn)負責人與大堂經(jīng)理崗位相融合，網(wǎng)點(diǎn)負責人即是對內的管理人員又是對外的服務(wù)人員，實(shí)現崗位不變職責變;其次，在旺季，把大堂經(jīng)理充實(shí)到前臺擔任柜員，這樣在緩解了柜臺壓力的同時(shí)，也使員工的業(yè)務(wù)能力得到了增強;另外，每周安排一名前臺柜員擔任一天時(shí)間的大堂經(jīng)理，履行大堂經(jīng)理職責，不僅有效地鍛煉了員工，也增進(jìn)了員工間的理解，增強了員工的團隊合作意識，實(shí)現了崗位不變角色變，從而推動(dòng)了軟轉進(jìn)程。
四是制度的建設和完善。及時(shí)調整工作思路，在轉型網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)展了一次規章制度大檢查活動(dòng)。采取檢查和自查的方式，查找舊制度與新工作之間的磨擦，廣泛聽(tīng)取制度使用者的合理意見(jiàn)，在收集反饋意見(jiàn)后，逐步完善現有制度。先后制定了《個(gè)人優(yōu)質(zhì)客戶(hù)管理維護制度》、《XX縣支行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)規范化服務(wù)細則》、《營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)“神秘人”檢查辦法》等一系列制度，內容涵蓋了組織管理、服務(wù)規范、工作制度等多個(gè)方面。
通過(guò)以上工作的開(kāi)展，“大廳制勝”、“渠道為王”的經(jīng)營(yíng)理念已深入人心，員工思想達成普遍共識，基層員工的服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)意識得到了極大的增強，轉型工作初見(jiàn)成效。截止到XX年末，全行各項存款XXX萬(wàn)元，較年初純增XXX萬(wàn)元;新發(fā)各類(lèi)銀行卡XXX張;代銷(xiāo)各類(lèi)保險XXX萬(wàn)元;新增優(yōu)質(zhì)客戶(hù)XXX戶(hù)，中間業(yè)務(wù)收實(shí)現XXX萬(wàn)元。
銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型工作總結
近年來(lái)，隨著(zhù)各項業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，較為落后的硬件設施、日漸老化的人員結構、緊張繁重的柜面服務(wù)壓力以及亟待緩解的客戶(hù)排隊現象等問(wèn)題日趨突出。面對困難和矛盾，營(yíng)業(yè)部通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)轉型，積極尋求突圍，初步實(shí)現了網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)向個(gè)人業(yè)務(wù)轉型，網(wǎng)點(diǎn)功能向產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)轉型，客戶(hù)服務(wù)向差異化轉型，網(wǎng)點(diǎn)文化向以員工為中心轉型，服務(wù)手段向電子渠道轉型，網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境向標準化管理轉型。截至200*年12月末，儲蓄存款較上年增加16億元，同比多增9.2億元，增幅達135%;客戶(hù)有效投訴下降12%;電子渠道業(yè)務(wù)占比達44.8%，位居全省農行首位。其中網(wǎng)銀業(yè)務(wù)量相當于15個(gè)日均500筆以上物理網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)量。
一、觀(guān)念轉變與模擬實(shí)施相結合
觀(guān)念是發(fā)展的靈魂。為推動(dòng)轉型工作，營(yíng)業(yè)部在全行開(kāi)展以“軟環(huán)境就是競爭力”、“軟環(huán)境建設就是生產(chǎn)力”為主題的網(wǎng)點(diǎn)轉型大討論。通過(guò)學(xué)習、座談和交流，全行上下對轉型工作從認識到行動(dòng)都發(fā)生了根本變化：在思想上，從“要我轉”變成“我要轉”;在行動(dòng)上，從單純的抓網(wǎng)點(diǎn)改造變成軟硬件建設“兩手抓”，同時(shí)引導全行上下多想發(fā)展，抓牢效益，緊盯市場(chǎng)，重視競爭，培養員工良好的服務(wù)習最佳工作狀態(tài)。
一是用規范服務(wù)標準提高服務(wù)水平。制定《網(wǎng)點(diǎn)規范化服務(wù)管理辦法》、《大堂經(jīng)理考核管理暫行辦法》等規章制度，進(jìn)一步完善服務(wù)考評體系，優(yōu)化迎賓服務(wù)、客戶(hù)分流、咨詢(xún)服務(wù)、挽留客戶(hù)等流程，積極實(shí)施推薦式、顧問(wèn)式、體驗式等營(yíng)銷(xiāo)模式。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)狀況大為改觀(guān)，網(wǎng)點(diǎn)人員與客戶(hù)積極互動(dòng)，氣氛和諧溫馨;客戶(hù)排長(cháng)隊的問(wèn)題得到了有效緩解，排隊超過(guò)5分鐘的客戶(hù)比例由轉型前的35%降至目前的25%，初步實(shí)現了網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)效率、網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)能力和客戶(hù)滿(mǎn)意度“三提高”。
二是用嚴格的現場(chǎng)管理來(lái)提升服務(wù)層次。統一設置《晨會(huì )記錄表》和《巡檢記錄表》，細化檢查項目，概括現場(chǎng)管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)。同時(shí)，加強第一批客戶(hù)到來(lái)前、營(yíng)業(yè)高峰期及一天營(yíng)業(yè)結束前三個(gè)時(shí)段的巡檢，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)糾正，使客戶(hù)強烈感受到農行服務(wù)質(zhì)的快速提升。
二、功能分區與業(yè)務(wù)分流相結
按照“客戶(hù)動(dòng)線(xiàn)”分析方法，營(yíng)業(yè)部?jì)?yōu)化了網(wǎng)點(diǎn)內部布局，科學(xué)規劃服務(wù)區域和配置服務(wù)資源。精品網(wǎng)點(diǎn)實(shí)施了五區以上分離;基礎網(wǎng)點(diǎn)不能完全實(shí)行五區分離的，因地制宜實(shí)行了組合分離。在功能分區的基礎上，通過(guò)設置客戶(hù)識別導向系統和大堂經(jīng)理的識別，實(shí)現一般業(yè)務(wù)和客戶(hù)向自助服務(wù)區分流，交易性商戶(hù)支付向網(wǎng)上銀行、POS、轉賬電話(huà)等渠道分流，高價(jià)值客戶(hù)向理財專(zhuān)區服務(wù)分流。
一是強化自助設備業(yè)務(wù)分流。加大了對自助設備的投入，20XX年新增自助銀行11家，自助設備44臺，自助設備總量達到160城區網(wǎng)點(diǎn)自助銀行覆蓋率達到45%，同時(shí)實(shí)現了穿墻式、大堂式自助設備城區的全覆蓋。其中轉型試點(diǎn)行逍遙津支行的自助銀行成為目前安徽省農行系統規模和設施較為領(lǐng)先的自助銀行。新增的無(wú)卡存款、無(wú)卡轉賬以及存取款鈔箱循環(huán)使用等自助服務(wù)功能，為分流業(yè)務(wù)、節約資源、提高效率創(chuàng )造了條件。目前轉型試點(diǎn)行新站支行和逍遙津支行自助設備臺日均業(yè)務(wù)量分別達到530和420筆，較轉型前分別增加了52%和75%;自助設備業(yè)務(wù)量在A(yíng)BIS業(yè)務(wù)總量中占比分別超過(guò)60%和55%，較轉型前分別提高了10%和8%。
二是強化網(wǎng)點(diǎn)現場(chǎng)分流。在網(wǎng)點(diǎn)配備了叫號機、休息座椅、信息欄、電子宣傳屏等設施，增設了VIP快速通道。大堂經(jīng)理活躍在營(yíng)業(yè)大廳，和個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理一起進(jìn)行現場(chǎng)業(yè)務(wù)分流，引導普通客戶(hù)使用自助設備，幫助高端客戶(hù)了解和享用農行的高端產(chǎn)品和高標準服務(wù)。通過(guò)改進(jìn)叫號機功能，按照業(yè)務(wù)類(lèi)型、交易復雜程度、交易時(shí)間將客戶(hù)分配到不同的柜臺(崗位)辦理，提高了崗位服務(wù)效率和專(zhuān)業(yè)化水平。
三是加大金融產(chǎn)品分銷(xiāo)�？蛻�(hù)在辦理存取款、轉賬和繳費業(yè)務(wù)時(shí)，大堂經(jīng)理和柜面人員及時(shí)向客戶(hù)推薦電子銀行產(chǎn)品，引導客戶(hù)足不出戶(hù)完成金融交易。20XX營(yíng)業(yè)部借記卡發(fā)卡同比增加6.2萬(wàn)張，特約商戶(hù)同比增加128放POS機具同比增加170臺，投放轉賬電話(huà)同比增加2710部。新增網(wǎng)銀企業(yè)注冊客戶(hù)和個(gè)人注冊客戶(hù)同比分別多增259戶(hù)和2.55萬(wàn)戶(hù)，代理保費收入和保險手續費收入同比分別多增13517萬(wàn)元和476元。模擬試點(diǎn)行在個(gè)人高端價(jià)值客戶(hù)和借記卡、企業(yè)網(wǎng)銀、個(gè)人網(wǎng)銀、轉賬電話(huà)等產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)方面均取得了歷史性突破。其中新站支行儲蓄存款完成率達到307%，借記卡完成率達到157%，企業(yè)網(wǎng)銀完成率達到210%、個(gè)人網(wǎng)銀完成率達到140%，電話(huà)銀行完成率達到489%，轉賬電話(huà)完成率達到170%，中間業(yè)務(wù)收入完成率達到144%。
三、資源整合與流程優(yōu)化相結合
一是加快服務(wù)角色的轉變。在轉型網(wǎng)點(diǎn)普遍配置了網(wǎng)點(diǎn)主任、大堂經(jīng)理、個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理、高級柜員、普通柜員等營(yíng)銷(xiāo)型崗位。通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)崗位調整和員工角色的重新定義，明確不同角色的崗位職責、操作流程和行為規范，強化普通柜員和高級柜員的推薦銷(xiāo)售職能以及個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理、網(wǎng)點(diǎn)主任的專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售職能。
二是加強柜面勞動(dòng)組合的調整。定量分析網(wǎng)點(diǎn)客戶(hù)流和柜臺交易量，確定網(wǎng)點(diǎn)各崗位的最佳配置方式。在優(yōu)化崗位分工和勞動(dòng)組合的基礎上，實(shí)行減高柜、增低柜。同時(shí)，研究不同時(shí)段客流量和交易量的變化規律，增設彈性柜臺或服務(wù)窗口，有效地解決了客戶(hù)排隊現象。
三是加強業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。在風(fēng)險可控的前提下，深入研究支行的柜面人員配置和業(yè)務(wù)流程，充分滿(mǎn)足不同類(lèi)型客戶(hù)的需要，突出各種柜臺的專(zhuān)屬職能，實(shí)現簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)和復雜業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)辦理和業(yè)務(wù)咨詢(xún)、普通客戶(hù)和貴賓客戶(hù)的業(yè)務(wù)劃分。
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