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績(jì)效評價(jià)與管理
績(jì)效管理包括：績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效評價(jià)與反饋、績(jì)效改進(jìn)。這個(gè)過(guò)程中績(jì)效溝通貫穿其中。所以說(shuō)績(jì)效評價(jià)只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節。一個(gè)包含另一個(gè)的關(guān)系，而且在績(jì)效管理中績(jì)效評價(jià)也占有很重要的位置，如果績(jì)效評價(jià)做不好，那么整改績(jì)效管理過(guò)程將大打折扣，甚至出現績(jì)效下降的現象。所以必須加以重視。
績(jì)效管理是指將企業(yè)的遠景、戰略目標分解到組織和個(gè)體，并通過(guò)集合、輔導、評估和激勵等環(huán)節來(lái)實(shí)現，其注重的是員工未來(lái)績(jì)效的改善和提高，從而有助于推動(dòng)組織戰略目標的實(shí)現。
而績(jì)效評估是指對企業(yè)員工過(guò)去一定時(shí)間內的工作表現和工作成果給予考核和評判，其著(zhù)眼點(diǎn)是對員工過(guò)去績(jì)效的總結。從這兩個(gè)概念上來(lái)看，二者的著(zhù)眼點(diǎn)和概念的外延式不相同的，績(jì)效評估只是績(jì)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節，績(jì)效管理功能的正常發(fā)揮還需要其它幾個(gè)環(huán)節的有效“輔助”。
【關(guān)于績(jì)效評價(jià)】
一、績(jì)效評價(jià)及作用
績(jì)效評價(jià)(PA)是定期考察和評價(jià)個(gè)人或小組工作業(yè)績(jì)的一種正式制度�？�(jì)效評價(jià)是人力資源管理中對員工工作行為的測量過(guò)程，即用過(guò)去制定的標準來(lái)比較工作績(jì)效的記錄以及將績(jì)效評價(jià)結果反饋給員工的過(guò)程。主要涉及企業(yè)員工的工作能力、工作態(tài)度、工作成績(jì)等方面。這個(gè)過(guò)程可起到檢查及控制的作用。
在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)內部的管理是企業(yè)能否在激烈的市場(chǎng)競爭中生存的一個(gè)重要環(huán)節，因此如何對企業(yè)員工進(jìn)行正確合理的績(jì)效評價(jià)至關(guān)重要。這里所謂的績(jì)效就是個(gè)體或群體的能力在一定環(huán)境中表現出來(lái)的程度和效果，即個(gè)體或群體在實(shí)現預定的目標過(guò)程中所采取的行為及其做出的成績(jì)和貢獻。
績(jì)效管理是組織、團隊和個(gè)人取得更好成果的一種手段�？�(jì)效管理首先要在組織內部目標和成就、能力的評判標準達成一致，然后在此基礎上理解和管理績(jì)效�？�(jì)效管理可以定義為一個(gè)過(guò)程或一系列過(guò)程。在這些過(guò)程中，人們應該取得什么樣的成果，以及如何在長(cháng)期和短期內管理和提高生產(chǎn)率達成了一致�？�(jì)效管理是一個(gè)連續過(guò)程，由經(jīng)理和員工共同負責。它不僅能提高工作成果，還可以改善工作關(guān)系。良好績(jì)效管理意味著(zhù)，人們很清楚地知道他們做事的優(yōu)先順序，他們現在應該做什么，他們的目標應該是什么，應該達到的能力水平，以及他們的表現對團隊和公司績(jì)效的貢獻�？�(jì)效管理是從經(jīng)理、員工和團隊之間公開(kāi)、積極和建設性的討論中發(fā)展起來(lái)的，最后在三者之間就如何才能做好工作達成一致。個(gè)人與組織的績(jì)效評價(jià)是管理的根本。
首先，沒(méi)有績(jì)效評價(jià)就無(wú)法做出最佳人力資源管理與開(kāi)發(fā)決策�？�(jì)效評價(jià)可以使管理者及其下屬制定計劃，糾正任何可識別的工作失誤;其次，績(jì)效評價(jià)提供的資料可以作為提升職務(wù)、工資晉級以及進(jìn)一步培訓提高的依據，這是績(jì)效評價(jià)最常見(jiàn)的作用;第三，績(jì)效評價(jià)使管理者及其下屬有機會(huì )坐下來(lái)，考察一下該下屬的工作行為。實(shí)際上，大多數人都需要并希望了解其他人對自己工作情況的評價(jià)，特別是當這種評價(jià)對自己有益處時(shí)更是如此，而績(jì)效評價(jià)提供了這種反饋。
二、績(jì)效評價(jià)存在的問(wèn)題
盡管在企業(yè)管理中，績(jì)效評價(jià)可以起到很多作用，但是在人力資源管理工作中，績(jì)效評價(jià)往往因種種原因而很難真正起到應有的作用。如績(jì)效評價(jià)須適合很多目的，從評價(jià)成效到評定一位管理者的效能，評價(jià)培訓的能力，以至做出獎勵決定;還有，績(jì)效本身就是一種很難的測量工作，因為有很多因素，包括環(huán)境、組織、個(gè)人因素等等，都會(huì )影響績(jì)效。越來(lái)越多的實(shí)踐表明，績(jì)效考核存在著(zhù)其自身無(wú)法克服的局限和不足。
1、考核目的簡(jiǎn)單化�？己四康氖侵改厢�，是行動(dòng)標桿。如果目的指引發(fā)生偏差，則會(huì )影響全局。從理論上說(shuō)，績(jì)效考核的目的應該是多元的，考核結果不僅是薪酬獎金、職務(wù)晉升的可靠依據，更應成為雇員發(fā)展的指導標桿。然而，實(shí)際上績(jì)效考核卻常常流于評定及判斷，而少于改進(jìn)。組織中經(jīng)�？梢�(jiàn)的現象是考核完了還是“一人一把號，各吹各的調”。更有不少組織把績(jì)效考核的目的和用途簡(jiǎn)單化。對他們來(lái)說(shuō)，“考核=打分=發(fā)獎金”。其實(shí)質(zhì)是搞“秋后算賬”，造成績(jì)效考核目的錯位，績(jì)效考核也往往成為組織中一場(chǎng)政治游戲�？�(jì)效管理提倡考核的公平性，提倡考核促進(jìn)員工之間的競爭，激發(fā)員工的士氣，但是，這樣的考核手段卻使得員工的士氣在不斷衰竭。
2、考核指標設置的偏離問(wèn)題。做過(guò)績(jì)效考核的人大都有一個(gè)感觸，那就是考核方案的設計最后都聚焦在指標體系的設置上，如何挖空心思、想方設法建立和完善考核指標體系成了整個(gè)考核方案的重心工作。然而，“德能勤績(jì)”式固化的思維模式常常使我們設置的指標體系偏離實(shí)際，抓不住工作重點(diǎn)。事實(shí)上，過(guò)多的考核指標只會(huì )分散員工的關(guān)注重點(diǎn)，而并不能提高工作績(jì)效。管理需要付出成本，面面俱到、細枝末節的衡量指標只會(huì )加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。而且更無(wú)法識別和判斷個(gè)體和團隊的發(fā)展潛能，而這恰恰可能是組織加速發(fā)展獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。
3、考核方法的誤用。對我國的各個(gè)組織來(lái)說(shuō)，考核評價(jià)從自上而下的單向評價(jià)發(fā)展到360度全方位評價(jià)，可以說(shuō)是方法上的一大進(jìn)步。然而，現實(shí)中似乎存在著(zhù)對這種方法誤讀的現象。第一，360度考核不僅費時(shí)低效，而且多元的評價(jià)主體使其結果的可靠性值得懷疑;第二，考核主體的多元化可能造成負面影響，導致組織內部人際關(guān)系緊張。當組織沒(méi)有優(yōu)秀文化牽引，很難避免出于部門(mén)和個(gè)人利益的考慮，利用考核泄私憤、圖報復的現象;第三，從國外進(jìn)口的360度考核在國外企業(yè)是存在的，但稱(chēng)為“360度考核反饋”，它只是在對員工的績(jì)效進(jìn)行具體評價(jià)之前的一個(gè)信息搜集過(guò)程，并且主要目的不是通過(guò)這種方式來(lái)評價(jià)員工的業(yè)績(jì)，而更多的是從對員工的工作提出改善意見(jiàn)，是對員工進(jìn)行開(kāi)發(fā)的角度來(lái)展開(kāi)的。
4、考核中的公平性難以保證。從20世紀六十年代中期開(kāi)始，學(xué)術(shù)界開(kāi)始重視組織內部的公正性問(wèn)題。研究表明，績(jì)效考核結果的公正性很難得到保證。首先，績(jì)效考核沒(méi)有唯一科學(xué)的標準。管理人員的價(jià)值觀(guān)決定了考核評估的內容，按什么標準進(jìn)行評估，不同的人有不同的標準。很多時(shí)候評估意圖才是影響評估準確性的更重要的原因;其次，評估者的能力有限，評估結果可能會(huì )有所偏頗;再次，員工往往有偏袒自我的傾向，他們往往高估自己的投入而低估他人的投入。當取得好的工作業(yè)績(jì)時(shí)，員工更傾向于認為這是自己努力的結果;當工作業(yè)績(jì)不理想時(shí)，員工往往尋找各種外部因素為自己解脫。
5、考核效果不盡如人意。首先，考核容易引起人們的焦慮情緒，會(huì )在一定程度上影響工作績(jì)效�！皼](méi)有人愿意分為三六九等”�？�(jì)效考核是一件容易讓人引起焦慮的事情。因為當一個(gè)人知道自己將要被別人評價(jià)時(shí)，或者一個(gè)人評價(jià)別人時(shí)，往往會(huì )感到有些焦慮，而績(jì)效考核就是一個(gè)評價(jià)與被評價(jià)的過(guò)程，所以由此而產(chǎn)生的焦慮是不可避免的。這種焦慮有時(shí)會(huì )引起對評估的回避、抵觸，甚至影響工作績(jì)效;其次，考核與提升組織績(jì)效的關(guān)系值得進(jìn)一步驗證。對于我國的組織來(lái)講，從沒(méi)有考核，到?jīng)]有標準、隨心所欲的考核，再到有標準的考核，已經(jīng)是個(gè)不小的進(jìn)步。但是，考核就能提高績(jì)效嗎?目前還沒(méi)有有效的研究證實(shí)，有組織實(shí)施績(jì)效考核，狀況就會(huì )更好。更多的是一個(gè)企業(yè)花費資金和精力在咨詢(xún)公司的幫助下，建立了績(jì)效考核系統。但是，在實(shí)施過(guò)程中，就會(huì )發(fā)現由此產(chǎn)生的弊端和問(wèn)題，在沒(méi)有見(jiàn)到績(jì)效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導焦頭爛額。
三、改進(jìn)企業(yè)人力資源績(jì)效評價(jià)的若干建議
1、確定科學(xué)的人力資源績(jì)效評價(jià)原則，評價(jià)目標系統化。要進(jìn)行客觀(guān)的人力資源績(jì)效考核，必須樹(shù)立科學(xué)的考核原則，在進(jìn)行人力資源績(jì)效考核時(shí)應遵循公平、公正的原則和差別原則�？己说燃壷g應當有鮮明的差別界限，針對考核的不同結果在工資、獎金、晉升等方面應體現明顯的差別，這樣才能充分體現考核工作的激勵作用。界定切實(shí)可行的人力資源績(jì)效考核的內容，制定客觀(guān)明確的人力資源績(jì)效考核的標準，選擇科學(xué)合理的人力資源績(jì)效考核的方法。人力資源考評過(guò)程中，應該注意人力資源考評不僅與員工的獎懲掛鉤，還要與人力資源培訓、職業(yè)生涯規劃、企業(yè)戰略管理相協(xié)調，使人力資源考評的目標系統化。
2、設置合理的評價(jià)指標體系。從“績(jì)效評價(jià)”一詞的字面上看，應以實(shí)際成效為考核中心，注重勞動(dòng)成果，但僅僅看最終的“績(jì)效”顯然是不夠的，還必須把員工的工作態(tài)度和行為也作為考核的重點(diǎn)內容，將“德、能、勤、績(jì)、廉”五個(gè)方面的考核內容作為一個(gè)既有所聯(lián)系又有所側重的有機的整體。在實(shí)際操作中，應將每個(gè)員工的工作根據其崗位做工作分析，在工作分析的基礎上將職位依據工作性質(zhì)、繁簡(jiǎn)程度、責任輕重和所需資格條件做區分并加以分類(lèi)，以此作為人力資源考核標準，設置實(shí)際可用于考核的各項詳細指標，將考核的各項指標的具體分值、打分標準合理地進(jìn)行分配，以績(jì)?yōu)榭己酥行��？?jì)效考核中，要盡量采用客觀(guān)的、與工作密切相關(guān)的考核標準，考核標準要明確，考核指標應以可實(shí)際觀(guān)察并可測量的量化指標為主，量化、細化崗位職責和工作目標，根據具體的工作崗位職責和工作目標范疇制定出便于比較的科學(xué)合理的標準體系，保證考核的客觀(guān)公正。
3、選擇適合的評價(jià)方法。正如上文所述，國外先進(jìn)的方法未必是放諸四海而皆準的，在實(shí)際的人力資源評價(jià)工作中，各企業(yè)應選擇適合本企業(yè)的評價(jià)方法，而不是照搬照抄。在績(jì)效考核中應根據考核的內容和對象、個(gè)體的情況選擇具體的考核辦法，運用多種方式，從多層次、多角度、全方位進(jìn)行考核，既有定性考核又有定量考核;既有集中考核，又有分散考核，還有集中分散相結合的考核;既有上級考核，又有下級考核;既有同級考核，又有自我評價(jià)，在條件許可的情況下，盡可能地選用多種不同考核方法結合使用，以提高考核結果的準確性、可行性。
4、加強績(jì)效考核者的業(yè)務(wù)和職業(yè)道德素質(zhì)培訓，確保評價(jià)的公正性、有效性�？�(jì)效考核能否有效執行，還有賴(lài)于考核者的綜合素質(zhì)，如：思想是否端正，為人是否正派，處理事情是否公正，原則性是否堅定，素質(zhì)是否過(guò)硬，所以在選擇考核人之后，要對其進(jìn)行培訓，這是提高考核科學(xué)性的重要手段�？梢钥紤]用模擬考核的方式，從考核過(guò)程的實(shí)際操作，對考核人的技能及思想素質(zhì)等方面進(jìn)行全方位的培訓。通過(guò)培訓，可以減少考核者因暈輪效應、寬嚴傾向和集中傾向等所引起的考核誤差，讓考核者正確了解考核項目的意義和評價(jià)標準，掌握常用的考核方法;通過(guò)培訓，還讓考核者了解在績(jì)效考核過(guò)程中容易出現的問(wèn)題、可能帶來(lái)的后果，以避免這些問(wèn)題的發(fā)生。
5、利用多種方法，保證評價(jià)能夠切實(shí)發(fā)揮作用。在考核過(guò)程由于各種原因可能出現對評價(jià)結果的異議，因此應有暢通的渠道讓員工申訴，對確有偏差的考核結果進(jìn)行補救，從制度上促進(jìn)績(jì)效考核工作的合理化，達到提高組織績(jì)效的應有作用。同時(shí)，管理人員要對員工進(jìn)行經(jīng)常性的有效的績(jì)效溝通，讓員工真正理解自己在組織中應承擔的責任，產(chǎn)生對績(jì)效產(chǎn)出的參與感。針對考核的結果幫助員工改進(jìn)工作績(jì)效，制定適合員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的規劃以及培訓內容。同時(shí)，也借此檢查企業(yè)各項管理政策的實(shí)用性以及人員配置的合理性。此外，完善兌現機制與加大績(jì)效考核的兌現力度�？己私Y果的兌現和使用必須依考核等次同員工的升、降、獎、懲等相關(guān)利益緊密掛鉤，加大考核的兌現力度，使員工的考核與企業(yè)目標管理、人員聘用、單位福利等內容相聯(lián)系，能有效發(fā)揮激勵競爭的功能，保證員工隊伍旺盛的活力。在企業(yè)考核結果的兌現方面，真正做到激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)。