銷(xiāo)售人員薪酬制度（精選6篇）
在日新月異的現代社會(huì )中，需要使用制度的場(chǎng)合越來(lái)越多，制度是要求成員共同遵守的規章或準則。那么相關(guān)的制度到底是怎么制定的呢？以下是小編為大家整理的銷(xiāo)售人員薪酬制度，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
銷(xiāo)售人員薪酬制度1
一、關(guān)于底薪
所有人都知道企業(yè)的業(yè)務(wù)人員都是低底薪高提成的做法，但是，企業(yè)一定要根據行業(yè)特點(diǎn)與當地的薪酬水平來(lái)制定底薪標準，一般來(lái)說(shuō)：高底薪可以吸引更高層級的人員加盟；對于營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)軍人才，不能采用低底薪的制度；越是成熟企業(yè)，底薪的高低對于銷(xiāo)售人員影響越不顯著(zhù)。而新建立的中小企業(yè)，未來(lái)的不確定性會(huì )導致銷(xiāo)售人員采取自我保護措施而要求較高底薪。
大概營(yíng)銷(xiāo)人員的底薪在整體收入的1/3—1/2水平比較理想，低于1/3的水平，就顯示出公司沒(méi)有誠意，真正有料的業(yè)務(wù)人員就不愿意加盟了；高于1/2的水平，公司又會(huì )覺(jué)得業(yè)務(wù)人員可能會(huì )光出工不出力，不能被有效的激勵。
越是追求企業(yè)的銷(xiāo)售隊伍穩定的企業(yè)，其底薪占整體收入的比例會(huì )更高點(diǎn)，這點(diǎn)既可以給企業(yè)作參考，也可以給求職者以提醒。
二、銷(xiāo)售管理人員的收入應該增加管理責任的考核
筆者曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)，有些企業(yè)的銷(xiāo)售管理人員，例如銷(xiāo)售部經(jīng)理，甚至營(yíng)銷(xiāo)總監的收入也是100%與銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的完成相關(guān)，導致這些負責人只關(guān)注當期銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的完成，而對于隊伍的建設、制度的完善、與其余部門(mén)的配合、工作過(guò)程的跟進(jìn)，都不愿意關(guān)注，最終，企業(yè)無(wú)法形成長(cháng)期的可持續的營(yíng)銷(xiāo)力，使企業(yè)長(cháng)期依賴(lài)銷(xiāo)售人員的當期業(yè)績(jì)，周而復始，惡性循環(huán)。
銷(xiāo)售管理人員的考核，不僅要與銷(xiāo)售任務(wù)掛鉤，而且要與銷(xiāo)售回款、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、隊伍招聘、培訓、銷(xiāo)售制度建設、物流管理、倉儲管理、成本控制銷(xiāo)售產(chǎn)品的品類(lèi)等多個(gè)與銷(xiāo)售管理工作相關(guān)。
對于銷(xiāo)售管理人員的考核，不僅要關(guān)注短期目標的完成，而且要考核其長(cháng)期目標的完成能力，有時(shí)候，企業(yè)長(cháng)期銷(xiāo)售能力的建立比短期銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的完成更加關(guān)鍵。
三、業(yè)務(wù)人員的提成比例應該根據業(yè)務(wù)難易程度區分
有些企業(yè)圖省事，尤其是有些企業(yè)的領(lǐng)導，對于企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理不熟悉時(shí)，就容易出現不分客戶(hù)類(lèi)型、不分產(chǎn)品類(lèi)型、對于銷(xiāo)售提成一刀切，一個(gè)比例進(jìn)行處理。制定這種制度是對企業(yè)很不負責任的行為。
在開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，可能出現兩個(gè)極端：對于企業(yè)現有老客戶(hù)銷(xiāo)售公司的促銷(xiāo)、低價(jià)的戰斗產(chǎn)品應該是業(yè)務(wù)人員覺(jué)得最爽的事情，而對于面對新客戶(hù)銷(xiāo)售公司高價(jià)、高單品贏(yíng)利的形象產(chǎn)品，可能是業(yè)務(wù)人員最不愿意干的事情，而企業(yè)肯定希望有后者的結果，所以，我(全球品牌網(wǎng))們就必須用薪酬來(lái)引導業(yè)務(wù)人員的行為，根據業(yè)務(wù)開(kāi)展的難易程度給予不同的提成標準，將其提成區分為新、老客戶(hù)、區分贏(yíng)利大小的產(chǎn)品種類(lèi)來(lái)給業(yè)務(wù)人員設定不同的提成標準，以引導業(yè)務(wù)人員去開(kāi)發(fā)新客戶(hù)、銷(xiāo)售對公司貢獻利潤大的產(chǎn)品，而降低對老客戶(hù)的依賴(lài)程度、降低對于企業(yè)促銷(xiāo)產(chǎn)品的興趣。
四、應該對公司的當期情況最需要完成的任務(wù)設立特別獎勵制度
企業(yè)需要短時(shí)間內開(kāi)發(fā)大量新客戶(hù)、企業(yè)的新產(chǎn)品上市時(shí)、企業(yè)的積存產(chǎn)品需要排空時(shí)、企業(yè)需要進(jìn)行終端提升運動(dòng)、企業(yè)進(jìn)行大型推廣活動(dòng)等時(shí)候，可以設定專(zhuān)門(mén)的獎勵措施，引導業(yè)務(wù)人員解決公司的當期急事。
在實(shí)踐中，有些業(yè)務(wù)人員對于完成這些單項獎勵有著(zhù)隆厚的興趣，有些特別的，其收入來(lái)源有很大部分來(lái)自這些單項獎，如有些人對于開(kāi)發(fā)新客戶(hù)能力、興趣很強，但是管理客戶(hù)的興趣與能力就較弱，因此，企業(yè)就可以將這些人的興趣引向開(kāi)發(fā)新客戶(hù)；有些區域，對于新產(chǎn)品的價(jià)格不敏感，而對于新技術(shù)與功能接受快，那這個(gè)區域的業(yè)務(wù)人員就應該引向多銷(xiāo)售新產(chǎn)品，而有些區域，只在乎價(jià)格高低，那么這些區域的業(yè)務(wù)人員就應該引導其銷(xiāo)售需低價(jià)排空的積存產(chǎn)品；企業(yè)的專(zhuān)題營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)要下面的業(yè)務(wù)人員積極參與，就要設立相應的獎項，鼓勵營(yíng)銷(xiāo)人員參與。
五、必須將銷(xiāo)售工作做一個(gè)團隊來(lái)運作
企業(yè)開(kāi)始創(chuàng )立期，一般老板都是業(yè)務(wù)能力很強的人，在成立營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)以后，很多老板都不愿意將自己的業(yè)務(wù)交給業(yè)務(wù)人員打理，自己仍然承擔一個(gè)大業(yè)務(wù)員的責任，有些甚至還會(huì )產(chǎn)生與業(yè)務(wù)人員爭搶業(yè)績(jì)的行為。
而有些企業(yè)將銷(xiāo)售部門(mén)的負責人的待遇只與他本人的業(yè)績(jì)好壞掛鉤，其實(shí)，也會(huì )導致部門(mén)負責人不指導下屬做事，甚至搶業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jì)的行為。
正確的關(guān)系應該是老板要幫助所有員工去獲得成功，領(lǐng)導幫助下屬獲得成功，只有明確這種關(guān)系，才會(huì )有正確的薪酬制度出臺。業(yè)務(wù)人員跟進(jìn)公司資源的客戶(hù)，可以降低提成標準，但是不能沒(méi)有；部門(mén)負責人的業(yè)績(jì)是與整個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jì)掛鉤的，所以所有任務(wù)經(jīng)理都應該享受提成，但是，肯定比業(yè)務(wù)人員的標準低，但是由于基數大，收入自然還是比自己作業(yè)務(wù)收入要好。
六、不能將費用與收入混為一談
一些中小企業(yè)，銷(xiāo)售費用與業(yè)務(wù)提成，有時(shí)候會(huì )混為一談，老板喜歡說(shuō)某某花了他多少錢(qián)，怎么怎么樣的，認為應該計算為業(yè)務(wù)人員的收入，其實(shí)，這也是不科學(xué)的。
業(yè)務(wù)費用是由于開(kāi)展業(yè)務(wù)所需開(kāi)支的費用，不應該落入業(yè)務(wù)人員的腰包，雖然很多企業(yè)有將業(yè)務(wù)費用包干的做法，對于特定企業(yè)的特定時(shí)期還是有效的，但是不一定科學(xué)�？茖W(xué)的'業(yè)務(wù)費用的支出，應該根據行業(yè)特色、歷年支出狀況、公司的預期發(fā)展目標等因素綜合考慮，制定相應的科學(xué)、合理的費用指標，確保業(yè)務(wù)開(kāi)展所需的交通、通訊、差旅、招待等基本費用的支出，并且要制定出相應的費用管理辦法，給業(yè)務(wù)人員以指引，對相應的費用支出以規范，增強費用管理的科學(xué)性，可控性。
七、薪酬發(fā)放的時(shí)間段區分
業(yè)務(wù)人員總是希望所有提成能夠一次性到位，而企業(yè)卻希望能夠細水長(cháng)流，延長(cháng)業(yè)務(wù)人員的提成發(fā)放，因此，兩者之間也是存在博弈的。
對于業(yè)務(wù)人員的薪酬發(fā)放，不同企業(yè)的做法都不一樣，有的企業(yè)為了表示自己的誠信，會(huì )在時(shí)間段結束后幾天內就發(fā)放，有的企業(yè)卻恨不得拖上一年半載再發(fā)才好。筆者以為這些方式可能都存在過(guò)左或者過(guò)右的趨向，在企業(yè)遵守基本游戲規則：“信守承諾，按照規定執行”的原則下，企業(yè)應該根據企業(yè)與行業(yè)業(yè)務(wù)的特色制定出有效的發(fā)放原則。
首先，業(yè)務(wù)人員的工資肯定是與公司其他部門(mén)的員工一起發(fā)放，至于提成，一般來(lái)說(shuō)，月度的提成次月發(fā)放，季度獎勵在次季的首月底、次月初發(fā)放，年度獎勵在第二年的1-6月內發(fā)放，都是常見(jiàn)的事情，但是再晚也沒(méi)有理由過(guò)了次年六月還不發(fā)放上年的提成。
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一、引言
隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益激烈，銷(xiāo)售團隊的作用在企業(yè)中變得越來(lái)越重要。而為了激勵銷(xiāo)售人員，提高他們的積極性和績(jì)效，構建一個(gè)科學(xué)合理的薪酬制度體系至關(guān)重要。本文將對銷(xiāo)售人員的薪酬制度體系進(jìn)行深入解析，并提出優(yōu)化方案。
二、銷(xiāo)售人員薪酬制度體系的重要性
1、激勵銷(xiāo)售團隊：良好的薪酬制度能夠有效激勵銷(xiāo)售人員，使其更加積極主動(dòng)地投入到銷(xiāo)售工作中，提高工作效率和銷(xiāo)售績(jì)效。
2、吸引優(yōu)秀人才：優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，而具有競爭力的薪酬制度可以吸引和留住優(yōu)秀的銷(xiāo)售人才，提升企業(yè)的競爭力。
3、促進(jìn)業(yè)績(jì)增長(cháng)：合理的薪酬制度可以將銷(xiāo)售人員的個(gè)人目標與企業(yè)業(yè)績(jì)目標相結合，從而促進(jìn)銷(xiāo)售團隊的業(yè)績(jì)增長(cháng)，實(shí)現企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。
三、銷(xiāo)售人員薪酬制度體系的影響因素
1、崗位職責和要求：不同銷(xiāo)售崗位的職責和要求不同，薪酬制度需要根據不同崗位的.工作內容和責任程度進(jìn)行差異化設計。
2、個(gè)人績(jì)效表現：銷(xiāo)售人員的表現和績(jì)效是決定薪酬的重要指標，薪酬制度應該能夠準確衡量和反映個(gè)人的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和貢獻。
3、市場(chǎng)競爭和行業(yè)標準：企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)標準也會(huì )對薪酬制度產(chǎn)生影響，需要根據市場(chǎng)情況和行業(yè)潛規則進(jìn)行相應的調整。
四、銷(xiāo)售人員薪酬制度體系的優(yōu)化方案
1、設定明確的目標和指標：薪酬制度應該與企業(yè)的戰略目標相一致，明確銷(xiāo)售人員的目標和指標，并與個(gè)人績(jì)效綁定，使其能夠直觀(guān)地看到自己的努力和業(yè)績(jì)之間的關(guān)系。
2、差異化設計：根據不同崗位的職責和要求，制定差異化的方案，使薪酬能夠更好地反映個(gè)人的價(jià)值和貢獻。
3、引入獎勵機制：除了外，引入獎勵機制，例如提成、獎金等，根據個(gè)人和團隊的績(jì)效給予額外的激勵，激發(fā)銷(xiāo)售人員的積極性和動(dòng)力。
4、定期評估和調整：薪酬制度是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，需要定期進(jìn)行評估和調整，根據市場(chǎng)競爭和企業(yè)發(fā)展情況進(jìn)行適時(shí)的優(yōu)化和改進(jìn)。
銷(xiāo)售人員的薪酬制度體系對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。一個(gè)科學(xué)合理的薪酬制度能夠激勵銷(xiāo)售人員，提高他們的績(jì)效和積極性，促進(jìn)銷(xiāo)售團隊的業(yè)績(jì)增長(cháng)。在設計和優(yōu)化薪酬制度時(shí)，需要考慮崗位職責、個(gè)人績(jì)效、市場(chǎng)競爭等因素，并根據目標和指標、差異化設計、獎勵機制等方面進(jìn)行合理的規劃和調整。只有如此，企業(yè)才能更好地吸引和留住優(yōu)秀銷(xiāo)售人才，實(shí)現業(yè)務(wù)的持續增長(cháng)。
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通常一線(xiàn)銷(xiāo)售人員的薪酬基本上采用結構工資制，即底薪加提成，到年底根據公司效益情況發(fā)放效益獎金。
一、底薪
有一些行業(yè)或公司采用無(wú)底薪提成，而大部分公司采取有底薪提成，底薪為銷(xiāo)售人員提供了基本的生活保障，一些兼職銷(xiāo)售人員大部分是無(wú)底薪提成。
底薪一般有三種形式，一種是無(wú)任務(wù)底薪，這種底薪與業(yè)績(jì)完成情況無(wú)關(guān)，可以理解成固定工資，還有一種是帶任務(wù)底薪，這種形式的底薪和業(yè)績(jì)完成情況直接相關(guān)，根據業(yè)績(jì)完成率按比例或即定的標準發(fā)放，還有一種是混合底薪，就是底薪中有一定比例是無(wú)任務(wù)底薪，固定發(fā)放，其余部分和任務(wù)完成掛鉤。
底薪的三種形式底薪的發(fā)放
無(wú)任務(wù)底底薪每月固定發(fā)放，與銷(xiāo)售目標完成情況無(wú)關(guān)
任務(wù)底薪底薪與銷(xiāo)售目標完成直接相關(guān)。根據目標完成率核算實(shí)際發(fā)放底薪
混合底薪底薪中一部分固定發(fā)放，另一部分根據目標完成率核算發(fā)放
二、底薪和提成的組合形式
底薪和提成在工資總額中的比例設計可根據公司所在行業(yè)，以及公司在市場(chǎng)中的地位、品牌影響力以及產(chǎn)品特性等因素確定。以下是高底薪低提成以及高提成低底薪兩種組合的比較。
薪酬組合企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)
規模品牌知名度管理體制客戶(hù)群優(yōu)勢
高底薪低提成成熟期大高成熟相對
穩定有利于企業(yè)維護和鞏固現有的市場(chǎng)渠道和客戶(hù)關(guān)系，保持企業(yè)內部穩定，有利于企業(yè)平穩發(fā)展
高提成低底薪快速成長(cháng)期小低薄弱變動(dòng)大更能刺激銷(xiāo)售員工的工作積極性，有利于企業(yè)快速占領(lǐng)市場(chǎng)，或在企業(yè)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)和新市場(chǎng)時(shí)利于占領(lǐng)市場(chǎng)先機
三、提成
關(guān)于提成的設計一般從兩個(gè)方面考慮，首先是提成基礎的確定，也就是提成根據什么核算，是以合同額核算，還是以回款額核算，另一個(gè)考慮是提成比例的確定。
一）提成的基礎
對于公司而言，根據回款提成是一種最為保險的方式，因為在復雜的市場(chǎng)環(huán)境中，客戶(hù)的信用不確定，按合同額提成對公司可能僅僅意味著(zhù)一場(chǎng)數字游戲，在沒(méi)有實(shí)際的現金流入之前就兌現銷(xiāo)售人員的提成至少存在以下風(fēng)險。銷(xiāo)售人員單純?yōu)榱俗非髽I(yè)績(jì)的增長(cháng)，而不考慮客戶(hù)信用狀況，一味地追求合同額，而不去考慮回款，公司的呆帳、壞帳比例會(huì )逐漸增多，沒(méi)有人對此負責，公司的資金狀況會(huì )日益惡化，最終導致公司無(wú)法正常運營(yíng)，舉步為艱。這當然是一種極端的狀態(tài)，但也不是沒(méi)有先例的。筆者曾了解到的一家國有企業(yè)就曾經(jīng)有過(guò)類(lèi)似的經(jīng)歷，其在計劃經(jīng)濟時(shí)代，產(chǎn)品供不應求，銷(xiāo)售人員簡(jiǎn)直是客戶(hù)的上帝，貨款回收自不必說(shuō)，很多時(shí)候客戶(hù)為了能及時(shí)得到產(chǎn)品，甚至是先付款再提貨。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的繁榮，業(yè)內競爭加劇，而該公司依然采取以合同額為提成的基礎，后果可想而知，帳面上趴著(zhù)兩億多的呆壞帳，目前公司意識到這個(gè)問(wèn)題，再去追溯，很多都是無(wú)頭帳了。
完全根據回款提成，也不是在任何公司或任何階段都適用的。比如說(shuō)公司開(kāi)展一項創(chuàng )新業(yè)務(wù)時(shí)，可能在初期以合同額提成會(huì )更加配合公司戰略的實(shí)施，而在業(yè)務(wù)趨于成熟時(shí)，就應該考慮以回款考核了，所以在不同的階段為戰略目標實(shí)現可以靈活地調整提成的基礎。
提成的基礎也可根據銷(xiāo)售人員的成熟度不同而有所不同。比如對于銷(xiāo)售新人的激勵，由于其經(jīng)驗和閱歷有限，而相對于其他工作而言，銷(xiāo)售更具挑戰性，所以對于剛入行的新手而言，以合同額計提提成可能更能提高其對銷(xiāo)售工作的信心和興趣。而對于有經(jīng)驗的銷(xiāo)售人員，他們已經(jīng)具備一個(gè)合格銷(xiāo)售的素質(zhì)，也就是職業(yè)成熟度比較高，用回款計提成對公司比較有利，對個(gè)人的激勵效果也不會(huì )有影響。
提成的基礎公司發(fā)展階段公司戰略導向客戶(hù)信用銷(xiāo)售人員公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險
按合同額
和回款提成成熟期
再造期保障當前現金流，
創(chuàng )造未來(lái)現金流信用一般中等
按合同額
提成成長(cháng)期快速占領(lǐng)市場(chǎng)信用度高銷(xiāo)售新人較大
按回款提成成熟期降低財務(wù)風(fēng)險，持續現金流信用風(fēng)險大成熟銷(xiāo)
售人員較小
二）提成比例的確定
提成比例的確定也是一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)，比例設高了，對于個(gè)人激勵性增大，但企業(yè)的利益就相對降低了，設低了，對個(gè)人沒(méi)有太大的激勵性，不能促進(jìn)其多開(kāi)發(fā)客戶(hù)，從而企業(yè)的利潤也無(wú)從談起了。一般而言，大的前提是根據公司的運營(yíng)成本測算，保證公司最低凈利潤收入后確定可分配的利潤，另一方面是考慮同行業(yè)的通行的提成比例。公司產(chǎn)品品牌優(yōu)勢較高時(shí)，比例可以適當的低一些，因為個(gè)人努力在銷(xiāo)售中占的主導因素會(huì )較一般品牌公司低一些，而且公司產(chǎn)品上份額會(huì )較大一些，提成比例上的差距會(huì )因銷(xiāo)量而彌補收入上的差距。如果是初創(chuàng )的企業(yè)可考慮在公司能承受的范圍之內，適當地提高比例，因為沒(méi)有在市場(chǎng)上沒(méi)有品牌影響力，銷(xiāo)售更多的是依靠銷(xiāo)售人員個(gè)人的能力去實(shí)現，而且市場(chǎng)份額不大，總銷(xiāo)量不高，提成比例不高會(huì )導致業(yè)務(wù)人員收入過(guò)低，從而導致銷(xiāo)售人員流失率增大，影響公司的生存和發(fā)展。
另外一個(gè)難點(diǎn)是目標值的確定，如何使目標值設定的科學(xué)合理，也就是使勁跳一下，能夠得著(zhù)，太高了沒(méi)有跳的欲望，目標值也沒(méi)有任何激勵意義，太低了，對公司而言是剩余利潤的無(wú)謂損失。
提成比例的確定優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)
完成目標后提成比例增大鼓勵銷(xiāo)售人員賣(mài)出盡可能多的產(chǎn)品，實(shí)現盡可能大的銷(xiāo)售額。在實(shí)際完成銷(xiāo)售額相同的情況下，目標值訂得越低，銷(xiāo)售人員能夠拿到的提成越多。
提成比例保持不變能在一定程度上激勵銷(xiāo)售人員完成盡可能多的銷(xiāo)售額，同時(shí)由于銷(xiāo)售提成不與銷(xiāo)售目標值掛鉤，因此在制定銷(xiāo)售目標時(shí)銷(xiāo)售人員不會(huì )因追求更高的銷(xiāo)售提成而有意的`要求降低銷(xiāo)售目標，使得銷(xiāo)售額目標值的制定更接近于實(shí)際。激勵力度相對較弱
提成比例在達到目標后降低鼓勵銷(xiāo)售人員根據實(shí)際情況上報銷(xiāo)售額目標值，并努力將其實(shí)現。無(wú)論銷(xiāo)售人員實(shí)際完成的銷(xiāo)售額為多少，銷(xiāo)售目標定得越高，其所獲銷(xiāo)售提成可以更多。操作難度較高，兩個(gè)提成比例的制定要經(jīng)過(guò)精確的預估和計算才能確定。另外在銷(xiāo)售人員完成銷(xiāo)售目標后，不能有效激勵銷(xiāo)售人員進(jìn)一步擴大銷(xiāo)售量。
四、銷(xiāo)售經(jīng)理薪酬設計
一些公司對銷(xiāo)售經(jīng)理的薪酬都采用既和個(gè)人業(yè)績(jì)掛鉤，又和團隊業(yè)績(jì)掛鉤的作法，因此銷(xiāo)售經(jīng)理的年收入=固定工資+浮動(dòng)工資+個(gè)人業(yè)績(jì)提成+團隊業(yè)績(jì)提成+年底效益獎勵。
也有一些公司銷(xiāo)售經(jīng)理的薪酬只和團隊的業(yè)績(jì)掛鉤，因此銷(xiāo)售經(jīng)理的年收入=固定工資+浮動(dòng)工資+團隊業(yè)績(jì)提成+年底效益獎勵。
很少有公司的銷(xiāo)售經(jīng)理薪酬不與團隊業(yè)績(jì)掛鉤的，但這種情況也不是沒(méi)有，筆都曾接觸的一家公司其銷(xiāo)售經(jīng)理的收入=固定工資+浮動(dòng)工資+年底效益獎勵，其激勵效果可想而知，銷(xiāo)售經(jīng)理抱怨做團隊領(lǐng)導的收入還不如作為一名普通銷(xiāo)售的收入高。
以上幾種薪酬都是明顯的結構薪酬，也有為數不少的公司對中層及以上的銷(xiāo)售團隊領(lǐng)導薪酬采取年薪制，其收入直接和公司整體效益掛鉤，增加了激勵的力度和效度。
至于采取何種方式最好，沒(méi)有唯一的模式，只有根據公司實(shí)際情況和特定環(huán)境選擇適合自身實(shí)際情況的模式，才能更加有利于公司的發(fā)展和個(gè)人的成長(cháng)。
五、薪酬兌現
無(wú)論哪一種模式的薪酬設計，薪酬的兌現無(wú)疑都是十分重要的一個(gè)環(huán)節，一些公司薪酬設計的十分合理和科學(xué)，但往往忽視了對薪酬兌現環(huán)節，而使薪酬的激勵效果大打折扣。薪酬兌現環(huán)節應新遵循及時(shí)兌現和誠信的原則。
及時(shí)兌現原則
根據心理學(xué)的調查結果，對于員工一次激勵的有效期限一般為30天，也就是說(shuō)，兩次激勵的時(shí)間間隔不應超過(guò)這個(gè)期限。在管理學(xué)上也講及時(shí)激勵，激勵的效果和效率才最高。而實(shí)際操作中，有些公司會(huì )因為銷(xiāo)售的產(chǎn)品特性和回款周期的不同，兌現的時(shí)間也有所不同。如果根據回款提成的公司，如果產(chǎn)品的回款周期較長(cháng)，短的半年、一年，長(cháng)的甚至三年五年，有些公司，為了降低公司的運營(yíng)風(fēng)險，往往采取貨款全部回收，或大部分回收后才實(shí)際兌現提成，這種做法對于銷(xiāo)售人員而言，績(jì)效的兌現周期過(guò)長(cháng)，而大大降低了激勵力度，有些時(shí)候甚至會(huì )起到負激勵的作用。
如何既考核到兌現的及時(shí)性，又考核到公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，在提成的設計中不妨應收帳款延期扣除利潤，根據回款比例兌現提成，同時(shí)扣除由于延期回款造成的公司利潤損失，這樣既達到及時(shí)激勵銷(xiāo)售人員的作用，又有效地降低了公司的呆壞帳風(fēng)險。
誠信原則
這里所說(shuō)的誠信原則，主要是指公司對員工的誠信。
有些公司期初制定了銷(xiāo)售政策及兌現獎勵辦法，在期末兌現時(shí)由于銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)明顯高于目標值，提成或獎金的數額都比較高，公司因此制定了一些附加政策，導致銷(xiāo)售人員的提成門(mén)檻提高，從而節省公司利潤，這樣做從表面上看對公司是有利的，起碼從當期利益是有利的，但對于銷(xiāo)售人員乃至公司信譽(yù)的損害都是非常巨大的，這種損失不只是公司對員工誠信的損失，最終將以未來(lái)的低績(jì)效“回報”公司。
銷(xiāo)售人員薪酬制度4
一、引言
門(mén)店銷(xiāo)售人員是企業(yè)銷(xiāo)售鏈條中至關(guān)重要的一環(huán)，他們的工作表現直接影響到銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和客戶(hù)滿(mǎn)意度。因此，為了激勵銷(xiāo)售人員的積極性和提高工作效率，建立一套合理的薪酬制度是至關(guān)重要的。
二、薪酬結構設計
1.基本工資：門(mén)店銷(xiāo)售人員的基本工資是其工作的最基本保障，應根據工作經(jīng)驗、學(xué)歷和職稱(chēng)等因素進(jìn)行合理調整。
2.銷(xiāo)售提成：銷(xiāo)售提成是激勵銷(xiāo)售人員積極性的關(guān)鍵因素，可以根據銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售額增長(cháng)率等指標進(jìn)行設定，提高銷(xiāo)售人員的工作動(dòng)力和主動(dòng)性。
3.業(yè)績(jì)獎金：在銷(xiāo)售人員達到一定銷(xiāo)售目標后，可以給予額外的業(yè)績(jì)獎金作為激勵，鼓勵銷(xiāo)售人員超越自我，不斷提升業(yè)績(jì)。
4.薪酬福利：除了直接的薪酬，還可以考慮為銷(xiāo)售人員提供一些福利待遇，如員工優(yōu)惠購物、培訓機會(huì )等，進(jìn)一步提升銷(xiāo)售人員的滿(mǎn)意度和忠誠度。
三、激勵機制建立
1.目標設定：為銷(xiāo)售人員設定明確的銷(xiāo)售目標，并與薪酬制度相匹配，使銷(xiāo)售人員能夠清晰地了解自己的工作重點(diǎn)和獎勵機制。
2.獎懲機制：建立獎懲機制，對于達成銷(xiāo)售目標的銷(xiāo)售人員給予及時(shí)獎勵，對于未達成目標的銷(xiāo)售人員進(jìn)行適當的懲罰，以激勵全體銷(xiāo)售人員共同努力。
3.競爭激勵：設立銷(xiāo)售排名和競賽活動(dòng)，將銷(xiāo)售人員之間的競爭轉化為促進(jìn)個(gè)人和團隊的動(dòng)力，激發(fā)銷(xiāo)售潛力。
四、體系建立
1.設置合理的指標：根據門(mén)店銷(xiāo)售的特點(diǎn)和目標，制定一套科學(xué)合理的績(jì)效評估指標，確保評估結果能夠客觀(guān)、全面地反映銷(xiāo)售人員的工作表現。
2.定期評估：績(jì)效評估應設定一定的`周期，定期對銷(xiāo)售人員進(jìn)行評估，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并進(jìn)行調整，保持薪酬制度的有效性。
3.透明公正：績(jì)效評估結果應公開(kāi)透明，確保銷(xiāo)售人員對評估結果的公正性有信心，從而增加其對薪酬制度的認同感。
五、總結
門(mén)店銷(xiāo)售人員薪酬制度的優(yōu)化對于激勵銷(xiāo)售人員、提高銷(xiāo)售業(yè)績(jì)具有重要意義。通過(guò)設定合理的薪酬結構、激勵機制和績(jì)效評估體系，可以有效提升銷(xiāo)售人員的工作動(dòng)力和貢獻度。同時(shí)，建立透明公正的薪酬制度，增加銷(xiāo)售人員的認同感和滿(mǎn)意度，進(jìn)而實(shí)現銷(xiāo)售目標的達成。
在門(mén)店銷(xiāo)售人員薪酬制度的優(yōu)化過(guò)程中，企業(yè)還應根據自身的實(shí)際情況進(jìn)行靈活調整，確保薪酬制度能夠適應不同的銷(xiāo)售環(huán)境和挑戰。只有不斷完善和優(yōu)化薪酬制度，才能更好地激勵銷(xiāo)售人員的工作熱情和創(chuàng )造力，提升企業(yè)的競爭力和市場(chǎng)份額。
銷(xiāo)售人員薪酬制度5
對于企業(yè)每個(gè)員工來(lái)說(shuō)，除了工作崗位之外，薪酬的重要性是不言而喻的，而HR所面對的問(wèn)題就是要將薪酬制度設計好，這樣才能讓企業(yè)員工往更好的方向發(fā)展。
在企業(yè)當中還有非常重要的銷(xiāo)售團隊，需要通過(guò)薪酬的激勵才能讓他們保持旺盛的戰斗力，除了借助薪酬制度設計工具模板之外，還需要從實(shí)際情況入手，接下來(lái)就為大家分析一下如何實(shí)現對銷(xiāo)售人員的激勵，完善其薪酬制度的設計？
制定銷(xiāo)售人員的薪酬制度是有方法可循的，我們可以從三方面著(zhù)手：
第一，合理設計薪酬水平；
第二，合理設計薪酬結構；
第三，制定考核與激勵機制。
我們先進(jìn)行銷(xiāo)售人員薪酬水平的設計。合理設計銷(xiāo)售人員的薪酬水平，可以從以下兩方面來(lái)做到：
第一，在設計薪酬水平前，做好對銷(xiāo)售人員的薪酬調查。包括：調查行業(yè)內銷(xiāo)售人員的平均薪酬水平，特別是要調查與本企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式相同或相似的同行銷(xiāo)售人員的平均薪酬水平；調查競爭對手的銷(xiāo)售人員薪酬情況；調查區域間薪酬水平差異情況；了解本企業(yè)歷史薪酬制度，分析研究其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)；了解本企業(yè)發(fā)展現狀及規劃，特別要了解財務(wù)編制與費用預算，了解決策層對于薪酬制度的意見(jiàn)和建議；調查了解本企業(yè)銷(xiāo)售人員對當前薪酬制度的滿(mǎn)意度情況，及對未來(lái)薪酬制度改革的期望值。
第二，在做好薪酬調查之后，再設計銷(xiāo)售人員的薪酬水平。我們要做到內部公平和外部公平。內部公平主要表現在不同崗位之間有薪酬差距，不同業(yè)績(jì)之間有薪酬差距；而外部公平就是要讓薪酬水平具有動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)競爭力。
做好了薪酬水平設計，接下來(lái)就是合理設計薪酬結構。
我們從以下兩方面去著(zhù)手：
第一，制定薪酬結構的策略。銷(xiāo)售人員的薪酬結構策略常見(jiàn)的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；銷(xiāo)量占比制；費用包干制；階段考評制。無(wú)論何種薪酬結構策略，我們都應該做到讓薪酬結構策略為企業(yè)效益最優(yōu)化而服務(wù)。
第二，明確薪酬結構的內容。廣義的薪酬分為外部薪酬和內部薪酬。外部薪酬，即是貨幣薪酬，包括固定薪酬和業(yè)績(jì)薪酬兩部分。其中，固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業(yè)績(jì)薪酬包括績(jì)效工資、業(yè)績(jì)提成、業(yè)績(jì)獎金、股份分紅等。內部薪酬主要體現在：?jiǎn)T工個(gè)人發(fā)展、工作環(huán)境、職業(yè)培訓、挑戰性工作等。內部薪酬通常能起到激勵員工、吸引并留住人才的關(guān)鍵作用。強調一點(diǎn)的是，績(jì)效工資和業(yè)績(jì)提成是銷(xiāo)售人員薪酬結構中的兩大重要內容。
合理設計薪酬結構之后，最后還要制定考核和激勵機制。
我們可以從兩方面著(zhù)手：
第一，優(yōu)化績(jì)效考核制度：以業(yè)績(jì)和結果為導向，嚴格績(jì)效考核制度，做到公平公正；科學(xué)制定考核目標，量化與細分目標；合理分配KPI指標的權重，所有的KPI指標中業(yè)務(wù)指標應占絕大部份權重，例如銷(xiāo)量、費率、客戶(hù)數量、回款等；讓績(jì)效考核與業(yè)績(jì)提成互補，找到業(yè)績(jì)持續上升的動(dòng)力源，探索出成熟的贏(yíng)利模式，再用績(jì)效考核去督導銷(xiāo)售人員把銷(xiāo)售計劃有效執行；改革績(jì)效考核制度,找出績(jì)效考核漏洞并打上補丁，在實(shí)際運用中不斷完善績(jì)效考核的作用。
第二，善用薪酬激勵：做好外部激勵，提升薪酬水平；做好內部激勵，幫助員工成長(cháng)，使員工與企業(yè)共同發(fā)展進(jìn)步。
最后，將這幾部分的導圖串在一起。就形成了“制定銷(xiāo)售人員薪酬制度”完整的方法流程。
最后將短期激勵和長(cháng)期激勵相結合
怎樣才能讓員工發(fā)揮出最好的能力與干勁是很多企業(yè)HR都會(huì )考慮的事情，因此在制訂薪酬制度的時(shí)候需要注意將短期激勵與長(cháng)期激勵相結合�，F下，對銷(xiāo)售團隊的激勵，大多企業(yè)往往只考慮到了短期的強勁激勵，雖然短期內可以取得立竿見(jiàn)影的效果，但是從企業(yè)長(cháng)遠的戰略發(fā)展、后期的留人、以及銷(xiāo)售隊伍的穩定都是不利的，需要企業(yè)實(shí)施有技巧性的'長(cháng)期激勵，使得其與短期激勵的有效結合，讓更多的銷(xiāo)售人員擁有企業(yè)的主人翁意識，避免因為短期的利己行為而做出損害企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的事情。
此外，企業(yè)也需要建立有效的評價(jià)機制和約束機制，以及注重對銷(xiāo)售人員職業(yè)生涯規劃的制定，使得通常定義中短期職業(yè)生涯的銷(xiāo)售人員，也能夠有不錯的長(cháng)遠發(fā)展機會(huì )和空間，以更好地激勵和約束企業(yè)銷(xiāo)售人員和銷(xiāo)售團隊，為企業(yè)提供更加穩定的銷(xiāo)售隊伍和人才儲備的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng )造更大的利潤和價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
銷(xiāo)售人員薪酬制度6
1. 引言
1.1 薪酬體系的重要性
在企業(yè)管理中，薪酬體系作為一種管理工具，對于激勵員工、提升績(jì)效具有重要作用。而對于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，薪酬體系更是直接影響其工作積極性和績(jì)效表現的關(guān)鍵因素。
1.2 研究目的和意義
本文旨在分析銷(xiāo)售人員薪酬體系的定義、作用、設計要點(diǎn)以及優(yōu)化方法，為企業(yè)建立科學(xué)合理的薪酬體系提供指導，從而提高銷(xiāo)售人員的激勵和績(jì)效，實(shí)現企業(yè)銷(xiāo)售目標。
2. 銷(xiāo)售人員薪酬體系的定義與作用
2.1 定義
銷(xiāo)售人員薪酬體系是指根據銷(xiāo)售人員的工作表現和業(yè)績(jì)，為其提供相應的一套制度和機制。
2.2 作用
銷(xiāo)售人員薪酬體系的作用包括：激勵銷(xiāo)售人員積極性、提升銷(xiāo)售業(yè)績(jì)、吸引和留住優(yōu)秀銷(xiāo)售人才、調動(dòng)團隊合作意識等。
2.3 影響因素
影響銷(xiāo)售人員薪酬體系的.因素包括：市場(chǎng)需求、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規模、銷(xiāo)售策略、績(jì)效評估方法等。
3. 銷(xiāo)售人員薪酬體系的設計要點(diǎn)
3.1 目標設定
明確銷(xiāo)售人員薪酬體系的目標，如提升銷(xiāo)售額、增加客戶(hù)數量等，確保薪酬體系與企業(yè)戰略一致。
3.2 薪酬結構設計
根據銷(xiāo)售人員的工作內容和職責，設計合理的薪酬結構，包括基本工資、提成、獎金等。
3.3 績(jì)效考核指標
制定科學(xué)合理的績(jì)效考核指標，如銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售增長(cháng)率、客戶(hù)滿(mǎn)意度等，確保指標與銷(xiāo)售人員的工作緊密相關(guān)。
3.4 績(jì)效評估方法
選擇適合企業(yè)的績(jì)效評估方法，如360度評估、KPI評估等，確保評估結果客觀(guān)公正。
3.5 薪酬發(fā)放方式
確定薪酬發(fā)放方式，如月度、季度或年度發(fā)放，確保及時(shí)和準確。
4. 銷(xiāo)售人員薪酬體系的優(yōu)化方法
4.1 基于績(jì)效的薪酬調整
根據銷(xiāo)售人員的績(jì)效表現，進(jìn)行薪酬的適當調整，激勵優(yōu)秀銷(xiāo)售人員，提高整體銷(xiāo)售績(jì)效。
4.2 激勵機制的靈活性
建立靈活的激勵機制，根據銷(xiāo)售人員的個(gè)人差異和團隊協(xié)作情況，設計不同的激勵方式，提升激勵效果。
4.3 高績(jì)效與高風(fēng)險的平衡
在設計薪酬體系時(shí)，要平衡高績(jì)效和高風(fēng)險，避免過(guò)于激進(jìn)的激勵方式導致銷(xiāo)售人員過(guò)度冒險或追求短期業(yè)績(jì)。
4.4 薪酬與職業(yè)發(fā)展的結合
將薪酬體系與銷(xiāo)售人員的職業(yè)發(fā)展規劃相結合，提供晉升機會(huì )和培訓發(fā)展計劃，增強銷(xiāo)售人員的長(cháng)期激勵動(dòng)力。
5. 實(shí)施銷(xiāo)售人員薪酬體系的關(guān)鍵問(wèn)題
5.1 內外部公平性
確保薪酬體系在內部公平上體現公正，同時(shí)與外部市場(chǎng)相比具備一定的競爭力，以吸引和留住優(yōu)秀銷(xiāo)售人才。
5.2 激勵與約束的平衡
薪酬體系應既能激勵銷(xiāo)售人員積極性，又能對其行為進(jìn)行適度的約束，防止出現不當競爭和不良行為。
5.3 風(fēng)險管理及控制
在薪酬體系設計中，要合理管理和控制風(fēng)險，避免因過(guò)高的激勵導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險增加。
5.4 持續優(yōu)化與改進(jìn)
薪酬體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統，需要不斷進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，根據市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)戰略調整相關(guān)參數，以保持其有效性和競爭力。
6. 結論
6.1 總結銷(xiāo)售人員薪酬體系的重要性
銷(xiāo)售人員薪酬體系對于企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和人才激勵起到至關(guān)重要的作用，需要科學(xué)設計和合理實(shí)施。
6.2 強調優(yōu)化方法的實(shí)施
在建立銷(xiāo)售人員薪酬體系時(shí)，需要考慮各個(gè)方面的因素，并不斷優(yōu)化和改進(jìn)，以實(shí)現最佳效果和長(cháng)期發(fā)展。
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