銷(xiāo)售人員薪酬管理制度

銷(xiāo)售人員薪酬管理制度

　　在日新月異的現代社會(huì )中，制度在生活中的使用越來(lái)越廣泛，制度一經(jīng)制定頒布，就對某一崗位上的或從事某一項工作的人員有約束作用，是他們行動(dòng)的準則和依據。想必許多人都在為如何制定制度而煩惱吧，下面是小編為大家整理的銷(xiāo)售人員薪酬管理制度，僅供參考，歡迎大家閱讀。

銷(xiāo)售人員薪酬管理制度1

　　摘要：銷(xiāo)售人員薪酬管理制度對于企業(yè)的銷(xiāo)售團隊和整體業(yè)績(jì)起著(zhù)至關(guān)重要的作用。本文將從以下幾個(gè)方面探討銷(xiāo)售人員薪酬管理制度的重要性：

　　1、激勵銷(xiāo)售人員的積極性和動(dòng)力；

　　2、提高銷(xiāo)售團隊的凝聚力和競爭力；

　　3、促進(jìn)銷(xiāo)售人員的個(gè)人發(fā)展和職業(yè)成長(cháng)。

　　一、激勵銷(xiāo)售人員的積極性和動(dòng)力

　　銷(xiāo)售人員是企業(yè)推動(dòng)銷(xiāo)售和業(yè)績(jì)增長(cháng)的重要力量，他們的積極性和動(dòng)力對于企業(yè)的銷(xiāo)售目標的實(shí)現至關(guān)重要。良好的薪酬管理制度能夠通過(guò)激勵機制，激發(fā)銷(xiāo)售人員的熱情和工作動(dòng)力，使他們更加努力地為企業(yè)創(chuàng )造業(yè)績(jì)。通過(guò)設定合理的機制，如銷(xiāo)售獎金、提成制度等，可以使銷(xiāo)售人員在實(shí)現個(gè)人目標的同時(shí)，也能夠與企業(yè)目標保持一致，從而增強銷(xiāo)售人員的工作動(dòng)力和積極性。

　　二、提高銷(xiāo)售團隊的凝聚力和競爭力

　　銷(xiāo)售團隊的凝聚力和競爭力是企業(yè)能否在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地的重要因素。薪酬管理制度可以通過(guò)激勵機制，促使銷(xiāo)售團隊形成良好的團隊合作和競爭氛圍。例如，設立銷(xiāo)售團隊獎勵機制，鼓勵銷(xiāo)售團隊共同努力，共同完成銷(xiāo)售目標，從而提高團隊的凝聚力和競爭力。同時(shí)，通過(guò)設定個(gè)人銷(xiāo)售目標和，可以激發(fā)銷(xiāo)售人員之間的競爭，進(jìn)一步提高整個(gè)銷(xiāo)售團隊的業(yè)績(jì)。

　　三、促進(jìn)銷(xiāo)售人員的個(gè)人發(fā)展和職業(yè)成長(cháng)

　　良好的薪酬管理制度不僅可以激勵銷(xiāo)售人員的工作動(dòng)力，還可以促進(jìn)銷(xiāo)售人員的個(gè)人發(fā)展和職業(yè)成長(cháng)。薪酬管理制度應該與銷(xiāo)售人員的個(gè)人能力和績(jì)效掛鉤，根據銷(xiāo)售人員的表現給予相應的薪酬激勵，從而激發(fā)銷(xiāo)售人員的'學(xué)習和成長(cháng)的動(dòng)力。此外，薪酬管理制度還可以設立職業(yè)晉升和培訓發(fā)展機制，為銷(xiāo)售人員提供發(fā)展空間和機會(huì )，使他們能夠在銷(xiāo)售崗位上不斷成長(cháng)和進(jìn)步。

　　綜上所述，銷(xiāo)售人員薪酬管理制度對于企業(yè)的銷(xiāo)售團隊和整體業(yè)績(jì)起著(zhù)至關(guān)重要的作用。通過(guò)激勵銷(xiāo)售人員的積極性和動(dòng)力，提高銷(xiāo)售團隊的凝聚力和競爭力，促進(jìn)銷(xiāo)售人員的個(gè)人發(fā)展和職業(yè)成長(cháng)，可以有效地推動(dòng)企業(yè)的銷(xiāo)售和業(yè)績(jì)增長(cháng)。因此，企業(yè)應該重視和優(yōu)化銷(xiāo)售人員薪酬管理制度，為銷(xiāo)售團隊搭建良好的激勵機制，從而實(shí)現企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展和成功。

銷(xiāo)售人員薪酬管理制度2

　　通常一線(xiàn)銷(xiāo)售人員的薪酬基本上采用結構工資制，即底薪加提成，到年底根據公司效益情況發(fā)放效益獎金。

　　一、底薪

　　有一些行業(yè)或公司采用無(wú)底薪提成，而大部分公司采取有底薪提成，底薪為銷(xiāo)售人員提供了基本的生活保障，一些兼職銷(xiāo)售人員大部分是無(wú)底薪提成。

　　底薪一般有三種形式，一種是無(wú)任務(wù)底薪，這種底薪與業(yè)績(jì)完成情況無(wú)關(guān)，可以理解成固定工資，還有一種是帶任務(wù)底薪，這種形式的底薪和業(yè)績(jì)完成情況直接相關(guān)，根據業(yè)績(jì)完成率按比例或即定的標準發(fā)放，還有一種是混合底薪，就是底薪中有一定比例是無(wú)任務(wù)底薪，固定發(fā)放，其余部分和任務(wù)完成掛鉤。

　　底薪的三種形式底薪的發(fā)放

　　無(wú)任務(wù)底底薪每月固定發(fā)放，與銷(xiāo)售目標完成情況無(wú)關(guān)

　　任務(wù)底薪底薪與銷(xiāo)售目標完成直接相關(guān)。根據目標完成率核算實(shí)際發(fā)放底薪

　　混合底薪底薪中一部分固定發(fā)放，另一部分根據目標完成率核算發(fā)放

　　二、底薪和提成的組合形式

　　底薪和提成在工資總額中的比例設計可根據公司所在行業(yè)，以及公司在市場(chǎng)中的地位、品牌影響力以及產(chǎn)品特性等因素確定。以下是高底薪低提成以及高提成低底薪兩種組合的比較。

　　薪酬組合企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)

　　規模品牌知名度管理體制客戶(hù)群優(yōu)勢

　　高底薪低提成成熟期大高成熟相對

　　穩定有利于企業(yè)維護和鞏固現有的市場(chǎng)渠道和客戶(hù)關(guān)系，保持企業(yè)內部穩定，有利于企業(yè)平穩發(fā)展

　　高提成低底薪快速成長(cháng)期小低薄弱變動(dòng)大更能刺激銷(xiāo)售員工的工作積極性，有利于企業(yè)快速占領(lǐng)市場(chǎng)，或在企業(yè)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)和新市場(chǎng)時(shí)利于占領(lǐng)市場(chǎng)先機

　　三、提成

　　關(guān)于提成的設計一般從兩個(gè)方面考慮，首先是提成基礎的確定，也就是提成根據什么核算，是以合同額核算，還是以回款額核算，另一個(gè)考慮是提成比例的確定。

　　一）提成的基礎

　　對于公司而言，根據回款提成是一種最為保險的方式，因為在復雜的市場(chǎng)環(huán)境中，客戶(hù)的信用不確定，按合同額提成對公司可能僅僅意味著(zhù)一場(chǎng)數字游戲，在沒(méi)有實(shí)際的現金流入之前就兌現銷(xiāo)售人員的提成至少存在以下風(fēng)險。銷(xiāo)售人員單純?yōu)榱俗非髽I(yè)績(jì)的增長(cháng)，而不考慮客戶(hù)信用狀況，一味地追求合同額，而不去考慮回款，公司的呆帳、壞帳比例會(huì )逐漸增多，沒(méi)有人對此負責，公司的資金狀況會(huì )日益惡化，最終導致公司無(wú)法正常運營(yíng)，舉步為艱。這當然是一種極端的狀態(tài)，但也不是沒(méi)有先例的。筆者曾了解到的一家國有企業(yè)就曾經(jīng)有過(guò)類(lèi)似的經(jīng)歷，其在計劃經(jīng)濟時(shí)代，產(chǎn)品供不應求，銷(xiāo)售人員簡(jiǎn)直是客戶(hù)的上帝，貨款回收自不必說(shuō)，很多時(shí)候客戶(hù)為了能及時(shí)得到產(chǎn)品，甚至是先付款再提貨。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的繁榮，業(yè)內競爭加劇，而該公司依然采取以合同額為提成的基礎，后果可想而知，帳面上趴著(zhù)兩億多的呆壞帳，目前公司意識到這個(gè)問(wèn)題，再去追溯，很多都是無(wú)頭帳了。

　　完全根據回款提成，也不是在任何公司或任何階段都適用的。比如說(shuō)公司開(kāi)展一項創(chuàng )新業(yè)務(wù)時(shí)，可能在初期以合同額提成會(huì )更加配合公司戰略的實(shí)施，而在業(yè)務(wù)趨于成熟時(shí)，就應該考慮以回款考核了，所以在不同的階段為戰略目標實(shí)現可以靈活地調整提成的基礎。

　　提成的基礎也可根據銷(xiāo)售人員的成熟度不同而有所不同。比如對于銷(xiāo)售新人的激勵，由于其經(jīng)驗和閱歷有限，而相對于其他工作而言，銷(xiāo)售更具挑戰性，所以對于剛入行的新手而言，以合同額計提提成可能更能提高其對銷(xiāo)售工作的信心和興趣。而對于有經(jīng)驗的銷(xiāo)售人員，他們已經(jīng)具備一個(gè)合格銷(xiāo)售的素質(zhì)，也就是職業(yè)成熟度比較高，用回款計提成對公司比較有利，對個(gè)人的激勵效果也不會(huì )有影響。

　　提成的基礎公司發(fā)展階段公司戰略導向客戶(hù)信用銷(xiāo)售人員公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險

　　按合同額

　　和回款提成成熟期

　　再造期保障當前現金流，

　　創(chuàng )造未來(lái)現金流信用一般中等

　　按合同額

　　提成成長(cháng)期快速占領(lǐng)市場(chǎng)信用度高銷(xiāo)售新人較大

　　按回款提成成熟期降低財務(wù)風(fēng)險，持續現金流信用風(fēng)險大成熟銷(xiāo)

　　售人員較小

　　二）提成比例的確定

　　提成比例的確定也是一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)，比例設高了，對于個(gè)人激勵性增大，但企業(yè)的利益就相對降低了，設低了，對個(gè)人沒(méi)有太大的激勵性，不能促進(jìn)其多開(kāi)發(fā)客戶(hù)，從而企業(yè)的利潤也無(wú)從談起了。一般而言，大的前提是根據公司的運營(yíng)成本測算，保證公司最低凈利潤收入后確定可分配的利潤，另一方面是考慮同行業(yè)的通行的提成比例。公司產(chǎn)品品牌優(yōu)勢較高時(shí)，比例可以適當的低一些，因為個(gè)人努力在銷(xiāo)售中占的主導因素會(huì )較一般品牌公司低一些，而且公司產(chǎn)品上份額會(huì )較大一些，提成比例上的差距會(huì )因銷(xiāo)量而彌補收入上的差距。如果是初創(chuàng )的企業(yè)可考慮在公司能承受的范圍之內，適當地提高比例，因為沒(méi)有在市場(chǎng)上沒(méi)有品牌影響力，銷(xiāo)售更多的是依靠銷(xiāo)售人員個(gè)人的能力去實(shí)現，而且市場(chǎng)份額不大，總銷(xiāo)量不高，提成比例不高會(huì )導致業(yè)務(wù)人員收入過(guò)低，從而導致銷(xiāo)售人員流失率增大，影響公司的生存和發(fā)展。

　　另外一個(gè)難點(diǎn)是目標值的確定，如何使目標值設定的科學(xué)合理，也就是使勁跳一下，能夠得著(zhù)，太高了沒(méi)有跳的欲望，目標值也沒(méi)有任何激勵意義，太低了，對公司而言是剩余利潤的無(wú)謂損失。

　　提成比例的確定優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

　　完成目標后提成比例增大鼓勵銷(xiāo)售人員賣(mài)出盡可能多的產(chǎn)品，實(shí)現盡可能大的銷(xiāo)售額。在實(shí)際完成銷(xiāo)售額相同的情況下，目標值訂得越低，銷(xiāo)售人員能夠拿到的提成越多。

　　提成比例保持不變能在一定程度上激勵銷(xiāo)售人員完成盡可能多的銷(xiāo)售額，同時(shí)由于銷(xiāo)售提成不與銷(xiāo)售目標值掛鉤，因此在制定銷(xiāo)售目標時(shí)銷(xiāo)售人員不會(huì )因追求更高的銷(xiāo)售提成而有意的要求降低銷(xiāo)售目標，使得銷(xiāo)售額目標值的制定更接近于實(shí)際。激勵力度相對較弱

　　提成比例在達到目標后降低鼓勵銷(xiāo)售人員根據實(shí)際情況上報銷(xiāo)售額目標值，并努力將其實(shí)現。無(wú)論銷(xiāo)售人員實(shí)際完成的銷(xiāo)售額為多少，銷(xiāo)售目標定得越高，其所獲銷(xiāo)售提成可以更多。操作難度較高，兩個(gè)提成比例的制定要經(jīng)過(guò)精確的預估和計算才能確定。另外在銷(xiāo)售人員完成銷(xiāo)售目標后，不能有效激勵銷(xiāo)售人員進(jìn)一步擴大銷(xiāo)售量。

　　四、銷(xiāo)售經(jīng)理薪酬設計

　　一些公司對銷(xiāo)售經(jīng)理的薪酬都采用既和個(gè)人業(yè)績(jì)掛鉤，又和團隊業(yè)績(jì)掛鉤的作法，因此銷(xiāo)售經(jīng)理的年收入=固定工資+浮動(dòng)工資+個(gè)人業(yè)績(jì)提成+團隊業(yè)績(jì)提成+年底效益獎勵。

　　也有一些公司銷(xiāo)售經(jīng)理的薪酬只和團隊的業(yè)績(jì)掛鉤，因此銷(xiāo)售經(jīng)理的年收入=固定工資+浮動(dòng)工資+團隊業(yè)績(jì)提成+年底效益獎勵。

　　很少有公司的.銷(xiāo)售經(jīng)理薪酬不與團隊業(yè)績(jì)掛鉤的，但這種情況也不是沒(méi)有，筆都曾接觸的一家公司其銷(xiāo)售經(jīng)理的收入=固定工資+浮動(dòng)工資+年底效益獎勵，其激勵效果可想而知，銷(xiāo)售經(jīng)理抱怨做團隊領(lǐng)導的收入還不如作為一名普通銷(xiāo)售的收入高。

　　以上幾種薪酬都是明顯的結構薪酬，也有為數不少的公司對中層及以上的銷(xiāo)售團隊領(lǐng)導薪酬采取年薪制，其收入直接和公司整體效益掛鉤，增加了激勵的力度和效度。

　　至于采取何種方式最好，沒(méi)有唯一的模式，只有根據公司實(shí)際情況和特定環(huán)境選擇適合自身實(shí)際情況的模式，才能更加有利于公司的發(fā)展和個(gè)人的成長(cháng)。

　　五、薪酬兌現

　　無(wú)論哪一種模式的薪酬設計，薪酬的兌現無(wú)疑都是十分重要的一個(gè)環(huán)節，一些公司薪酬設計的十分合理和科學(xué)，但往往忽視了對薪酬兌現環(huán)節，而使薪酬的激勵效果大打折扣。薪酬兌現環(huán)節應新遵循及時(shí)兌現和誠信的原則。

　　及時(shí)兌現原則

　　根據心理學(xué)的調查結果，對于員工一次激勵的有效期限一般為30天，也就是說(shuō)，兩次激勵的時(shí)間間隔不應超過(guò)這個(gè)期限。在管理學(xué)上也講及時(shí)激勵，激勵的效果和效率才最高。而實(shí)際操作中，有些公司會(huì )因為銷(xiāo)售的產(chǎn)品特性和回款周期的不同，兌現的時(shí)間也有所不同。如果根據回款提成的公司，如果產(chǎn)品的回款周期較長(cháng)，短的半年、一年，長(cháng)的甚至三年五年，有些公司，為了降低公司的運營(yíng)風(fēng)險，往往采取貨款全部回收，或大部分回收后才實(shí)際兌現提成，這種做法對于銷(xiāo)售人員而言，績(jì)效的兌現周期過(guò)長(cháng)，而大大降低了激勵力度，有些時(shí)候甚至會(huì )起到負激勵的作用。

　　如何既考核到兌現的及時(shí)性，又考核到公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，在提成的設計中不妨應收帳款延期扣除利潤，根據回款比例兌現提成，同時(shí)扣除由于延期回款造成的公司利潤損失，這樣既達到及時(shí)激勵銷(xiāo)售人員的作用，又有效地降低了公司的呆壞帳風(fēng)險。

　　誠信原則

　　這里所說(shuō)的誠信原則，主要是指公司對員工的誠信。

　　有些公司期初制定了銷(xiāo)售政策及兌現獎勵辦法，在期末兌現時(shí)由于銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)明顯高于目標值，提成或獎金的數額都比較高，公司因此制定了一些附加政策，導致銷(xiāo)售人員的提成門(mén)檻提高，從而節省公司利潤，這樣做從表面上看對公司是有利的，起碼從當期利益是有利的，但對于銷(xiāo)售人員乃至公司信譽(yù)的損害都是非常巨大的，這種損失不只是公司對員工誠信的損失，最終將以未來(lái)的低績(jì)效“回報”公司。

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