保險公司業(yè)績(jì)獎勵方案

保險公司業(yè)績(jì)獎勵方案

　　為確保事情或工作高質(zhì)量高水平開(kāi)展，就常常需要事先準備方案，方案屬于計劃類(lèi)文書(shū)的一種。制定方案需要注意哪些問(wèn)題呢？下面是小編整理的保險公司業(yè)績(jì)獎勵方案，歡迎大家分享。

　　一、美國公司高層經(jīng)理薪酬管理趨勢及特點(diǎn)

　�。ㄒ唬�強化問(wèn)責制

　　促進(jìn)股東參與，提高包括高層經(jīng)理薪酬在內的公司治理的有效性。這種改進(jìn)表明公眾對美國公司及主的期望提高了。這必然強化公司董事的問(wèn)責制，密切監督他們的薪酬。對董事會(huì )在薪酬管理方面的信息與合理性提出了更高的要求。要求董事會(huì )以更高的敏感性，確定并監督高層經(jīng)理薪酬與公司績(jì)效之間的聯(lián)系。

　�。ǘ�）注重過(guò)程

　　通過(guò)使薪酬與績(jì)效緊密掛鉤，董事會(huì )與薪酬委員會(huì )能夠處理薪酬爭議，提高公司的競爭力。直到現在，經(jīng)常關(guān)注的是經(jīng)理領(lǐng)取多少薪水。90年代以來(lái)，基本問(wèn)題是如何確定薪酬水平，為什么這樣確定。

　�。ㄈ�）提高薪酬激勵效果

　　高層經(jīng)理薪酬方案設計越來(lái)越具體、細化，采用適時(shí)評價(jià)高層經(jīng)理薪酬方案的適當性和競爭力，強化高層經(jīng)理能力和績(jì)效與其薪酬方案的關(guān)聯(lián)性，確保有效激勵高層經(jīng)理，使其實(shí)現股東及公司相關(guān)利益者目標。

　�。ㄋ模┮幏缎畔⑴�露

　　全美董事協(xié)會(huì )（NACD）藍籌委員會(huì )報告的目的在于為公司董事會(huì )處理高層經(jīng)理薪酬問(wèn)題提供信息、指導與標準。委員會(huì )希望這份報告能夠幫助董事履行其與管理方、股東和監管機構有關(guān)的責任。委員會(huì )相信，遵照該報告建議，在全球中改進(jìn)企業(yè)的薪酬管理，提高美國公司的管理質(zhì)量與管理績(jì)效。

　　二、美國公司高層經(jīng)理薪酬管理可資借鑒的做法

　�。ㄒ唬�強化薪酬委員會(huì )對高層經(jīng)理薪酬的管理

　　薪酬委員會(huì )應具有與其職責相當的權力。不論公司如何安排薪酬委員會(huì )的職責與權力，這些都應該以書(shū)面形式說(shuō)明，并由董事會(huì )批準。董事會(huì )薪酬委員會(huì )在監督公司高層管理人員的薪酬計劃方面起著(zhù)重要作用，其成員在平衡股東與管理方之間的利益方面充當橋梁。

　　1、薪酬委員會(huì )的構成及要求

　　為保證薪酬委員會(huì )有效運作，其成員一般少于5人。主席應該由成員選舉產(chǎn)生，而不是由首席執行官任命。薪酬委員會(huì )成員應該完全由外部董事選舉產(chǎn)生并經(jīng)董事會(huì )同意的獨立外部董事構成。這種獨立性不僅體現為成員的構成，還體現為薪酬委員會(huì )的職能。

　　多數薪酬委員會(huì )成員應具有薪酬方面的專(zhuān)門(mén)知識。委員會(huì )成員應該主要來(lái)自企業(yè)界，其他的則來(lái)自學(xué)術(shù)界與非盈利機構。招募成員時(shí)，一個(gè)關(guān)鍵要求是看申請人是否有充足的時(shí)間完成所要求的任務(wù)。

　　董事會(huì )應該對薪酬委員會(huì )成員資格規定明確的獨立性與知識標準。應該鼓勵被提名的成員了解這些標準，成員除了擁有股票和供職于董事會(huì )外，不應該與公司或其管理者有經(jīng)濟聯(lián)系。

　　公司律師、銀行、賣(mài)主與顧問(wèn)也許有助于董事會(huì )，但是為了避免出現利益沖突，他們不應該在薪酬委員會(huì )供職。CEO們完全可以相互之間在董事會(huì )供職，但不應該相互之間在薪酬委員會(huì )供職。允許CEO參加薪酬委員會(huì )會(huì )議，交流信息與看法。薪酬委員會(huì )有必要考慮CEO對公司高層經(jīng)理薪酬政策的目標、范圍與實(shí)施的評價(jià)性意見(jiàn)。

　　2、薪酬委員會(huì )的一般職責

　　不同公司薪酬委員會(huì )的職責存在差異，甚至在同一公司內部，如果公司需要或董事會(huì )變更，薪酬委員會(huì )的職責也會(huì )發(fā)生變化。例如，處于初創(chuàng )期的企業(yè)薪酬計劃要求與處于成熟期的企業(yè)完全不同。但有些一般職責是相同的。

　�。�1）管理監督是每個(gè)薪酬委員會(huì )成員的共同職責。薪酬委員會(huì )負責CEO、各部門(mén)主管與主任的管理開(kāi)發(fā)，績(jì)效評估與挑選。

　�。�2）定期開(kāi)會(huì )是薪酬委員會(huì )的另一個(gè)職責。薪酬委員會(huì )至少應該每季度開(kāi)會(huì )一次。委員會(huì )的小規模使之成為可能。按專(zhuān)題確定年度會(huì )議計劃，如：一次會(huì )議持股計劃，一次會(huì )議審查績(jì)效目標，一次會(huì )議審查年度激勵計劃，一次會(huì )議討論管理層接替。

　�。�3）薪酬委員會(huì )與董事會(huì )之間的溝通是完全公開(kāi)的。薪酬委員會(huì )必須保證董事會(huì )完全了解公司的薪酬政策與其他屬于該委員會(huì )負責的問(wèn)題。

　�。�4）與股東溝通是薪酬委員會(huì )的另一重要職責。薪酬委員會(huì )必須保證股東對公司計劃做出合理預期，并讓董事會(huì )了解股東的想法。

　　3、薪酬委員會(huì )的具體職責

　　薪酬委員會(huì )的具體職責包括但不局限于以下幾點(diǎn)：

　�。�1）建立并監督

　　高層經(jīng)理的薪酬政策。首先必須評估公司績(jì)效，并審查過(guò)去、當前利潤與績(jì)效之間的聯(lián)系。

　�。�2）確定個(gè)人薪酬。

　　薪酬委員會(huì )應該確定公司及其分支機構CEO薪酬以及確定CEO薪酬的各組成部分：薪水、獎金、股票期權，與其他長(cháng)期激勵薪酬、福利與津貼。

　�。�3）管理激勵計劃。

　　薪酬委員會(huì )應該審查公司的戰略與股東價(jià)值，以及它們與薪酬計劃之間的聯(lián)系。

　�。ǘ�）根據高層經(jīng)理薪酬構成及特點(diǎn)，科學(xué)評估其適當性和競爭力

　　薪酬委員會(huì )除了測量高層經(jīng)理的薪酬，還應評估其薪酬的適當性及與其他相關(guān)外部機會(huì )的競爭力。

　　1、高層經(jīng)理薪酬構成及特點(diǎn)

　　高層經(jīng)理的薪酬由稅前基本年工資與獎金、中長(cháng)期薪酬的預期收入以及績(jì)效福利和補充福利（包括延期支付薪酬與津貼）等幾方面構成。各部分在時(shí)間及風(fēng)險方面都有一些特點(diǎn)，具體見(jiàn)表1。

　　表1高層經(jīng)理典型薪酬構成及特點(diǎn)分析薪酬構成時(shí)間特點(diǎn)風(fēng)險特點(diǎn)

　　薪酬構成時(shí)間特點(diǎn)風(fēng)險特點(diǎn)

　　基本薪水基本薪水是永久薪酬，并定期支付，通常每月支付一次或兩次（要么一月支付兩次或一周支付兩次）�；�本薪水是最安全的薪酬形式，只涉及就業(yè)風(fēng)險。津貼的風(fēng)險程度也非常低。

　　年度獎金或

　　短期激勵薪酬年度獎金或短期薪酬激勵計劃通常每年支付一次，盡管有些計劃每季度或每半年測量績(jì)效一次并支付績(jì)效薪酬。通常，新績(jì)效標準始于每個(gè)財務(wù)年度。年度獎金計劃涉及未來(lái)就業(yè)風(fēng)險與公司的未來(lái)績(jì)效低于目標水平的風(fēng)險。

　　中長(cháng)期激勵薪酬，包括：股票期權、股票增值權、受限制的股票、虛擬股票、績(jì)效單元∕股份∕現金中長(cháng)期薪酬激勵計劃的時(shí)間跨度從3年至10年不等。一個(gè)公司很少會(huì )同時(shí)使用多個(gè)時(shí)間跨度不等的中期激勵計劃與長(cháng)期激勵計劃。一些公司按年支付，其它公司定期支付，但不是每年支付；一些公司對某種形式的長(cháng)期激勵計劃按年支付，而另一種計劃則每年支付兩次。中長(cháng)期薪酬激勵計劃涉及未來(lái)就業(yè)風(fēng)險與未來(lái)公司績(jì)效∕股票風(fēng)險。

　　法定福利與公司內部福利，包括：養老金計劃、醫療計劃與牙醫服務(wù)、儲蓄計劃、壽險計劃、傷殘計劃福利計劃覆蓋范圍是在職、退休、殘障、死亡的高層經(jīng)理，以及因公司合并、重組或其他原因導致就業(yè)終止的高層經(jīng)理。法定福利的風(fēng)險通常比補充計劃小。

　　補充福利計劃，包括：延期支付薪酬計劃、高層經(jīng)理的補充退休金計劃、超額退休金計劃、補充醫療與殘障計劃、補充壽險計劃延期支付薪酬計劃的計時(shí)各不相同，通常是長(cháng)期計劃。補充福利計劃涉及未來(lái)就業(yè)風(fēng)險與公司的未來(lái)績(jì)效風(fēng)險。多數（不是全部）補充計劃與延期支付計劃是沒(méi)有保障的。近來(lái)的趨勢是：設計補充福利計劃，使公司績(jì)效與福利之間的關(guān)聯(lián)度更大。

　　津貼，包括：俱樂(lè )部會(huì )員、理財規劃∕顧問(wèn)、享用公司汽車(chē)與飛機、航空俱樂(lè )部會(huì )員、司機只要高層經(jīng)理在職，津貼通常是永久性的。

　　2、科學(xué)評估高層經(jīng)理薪酬計劃

　　高層經(jīng)理薪酬包中某些部分很難評估，易受媒體、公眾與核心薪酬的。薪酬委員會(huì )成員在評估薪酬計劃時(shí)應該考慮外部因素，并尋求來(lái)自行業(yè)、學(xué)術(shù)界、媒體、或從事、、咨詢(xún)行業(yè)等外部專(zhuān)家的幫助。薪酬包中有些部分可以采用單一方法，有些部分則需要采用多種方法。

　　3、科學(xué)評估高層經(jīng)理薪酬的競爭力

　　評估高層經(jīng)理薪酬的競爭力，薪酬委員會(huì )必須考慮：不同職位使用什么薪酬結構及組成部分，用什么參照組；必須保證使用正確的數據；選擇最優(yōu)的方法描述競爭性企業(yè)的薪酬數據。

　�。�1）薪酬構成差別很大。一些調查主要關(guān)注基本薪水或現金薪酬（基本工資與獎金）。長(cháng)期激勵計劃雖然很難評估，但在高層經(jīng)理總薪酬中所占比重通常超過(guò)50%。與高層經(jīng)理薪酬包中的其他現金與股票部分相比，福利不太重要，但會(huì )有大。

　　分析高層經(jīng)理薪酬競爭力時(shí)，既要分析各薪酬部分，也要分析薪酬總體競爭力。實(shí)際上，薪酬委員會(huì )可以每年進(jìn)行部分競爭力分析，整體競爭力分析至少應該每5年作一次。

　�。�2）研究的職位可以通過(guò)抽樣選�。�既有縱向也有橫向），或盡量包括盡可能多的職位。兩種方法各有優(yōu)點(diǎn)，適用于不同場(chǎng)合，通常抽樣法就足夠了。

　�。�3）選擇參照組涉及不同。一些人主張從行業(yè)競爭者的角度考察薪酬設計，這樣能夠了解恰當的行業(yè)薪酬水平。其他人主張跨行業(yè)考察薪酬設計，認為評價(jià)薪酬競爭力，不僅要考察行業(yè)競爭者的薪酬，而且要考察“競爭性人才”的薪酬。兩種方法各有優(yōu)點(diǎn)，適用于不同場(chǎng)合。

　�。�4）數據可以直接從公司報告（如委托投票書(shū)）中獲得，也可以從基于公司報告或薪酬調查的出版物中獲得。這類(lèi)研究通常出現于商務(wù)雜志，出版者、咨詢(xún)師與大學(xué)教授都可以使用。薪酬調查既可以是大范圍，例如覆蓋財富500強企業(yè)，也可以是小范圍，例如覆蓋某個(gè)行業(yè)、行業(yè)分類(lèi)或地區。

　�。�5）關(guān)于方法問(wèn)題。設定參數并收集數據后，薪酬評估者需要選擇表示薪酬數據競爭力的方法�？赡艿姆椒ㄓ忻枋鼋y計（中值、分位數、均值）、一元回歸分析、多元回歸分析及其他多因素模型。

　�。ㄈ�）確保能力、績(jì)效與高層經(jīng)理薪酬的關(guān)聯(lián)性

　　公司董事會(huì )面臨的各種公司治理問(wèn)題中，如何建立高層經(jīng)理薪酬與公司績(jì)效之間的聯(lián)系是最緊迫的。

　　如果薪酬標準是能力與績(jì)效，不論是大公司還是小公司，也不論是國有公司還是私人公司，公司董事會(huì )就能夠保證由最佳、最能干的人來(lái)領(lǐng)導公司的經(jīng)營(yíng)，并支付他們激勵性薪酬。

　　薪酬水平?jīng)Q定公司能夠吸引和留住什么樣的人才；最優(yōu)的薪酬水平取決于管理質(zhì)量、績(jì)效目標的難度、高層經(jīng)理面臨的風(fēng)險等幾個(gè)因素。

　　高層經(jīng)理薪酬包中的激勵薪酬體現了薪酬與績(jì)效之間的聯(lián)系。這不僅要求董事必須防止支付太高薪酬與支付太低薪酬，而且必須保證績(jì)效最大化。

　　1、選擇合適的高層經(jīng)理績(jì)效測量方法

　　公司的目標是為股東創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值，使股東長(cháng)期價(jià)值最大化就是使總價(jià)值最大化。由于沒(méi)有測量股東長(cháng)期價(jià)值的最優(yōu)指標，高層經(jīng)理薪酬肯定是與不完善的指標掛鉤。測量績(jì)效的方法主要有以下兩類(lèi)：基于公司股價(jià)的績(jì)效測量，和基于公司會(huì )計與其他內部數據的績(jì)效測量。兩類(lèi)測量都曾流行過(guò)———現在推崇基于公司股價(jià)的績(jì)效測量，但是這兩類(lèi)測量方法都不會(huì )完全消失，每類(lèi)方法都有適用場(chǎng)合。具體見(jiàn)表2。

　　表2績(jì)效測量方法及優(yōu)缺點(diǎn)

　　表2績(jì)效測量方法及優(yōu)缺點(diǎn)

　　績(jì)效測量?jì)?yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

　　基于公司股價(jià)的績(jì)效測量在一個(gè)有效的市場(chǎng)中，股價(jià)體現公司預期未來(lái)現金流量的貼現值。當前股價(jià)反映了市場(chǎng)對股東長(cháng)期價(jià)值的當前預期。股東的回報包括股價(jià)增值與紅利，可以測量股東長(cháng)期價(jià)值的變化。股東回報最簡(jiǎn)單、最容易測量，促進(jìn)股東長(cháng)期價(jià)值的變化。

　　高層經(jīng)理，如CEO的薪酬與股價(jià)掛鉤能夠獎勵（或懲罰）CEO增加（或減少）公司長(cháng)期價(jià)值的行為。股票市場(chǎng)不是完全有效率的。當前股價(jià)反映所有可公開(kāi)獲得的數據。但是，關(guān)于公司前景的信息經(jīng)常只被董事會(huì )與高層經(jīng)理占有，市場(chǎng)不知道這些信息，從而股價(jià)中也就無(wú)法包含信息。

　　由于經(jīng)理掌握產(chǎn)權信息知識，他們能夠在短期內“操縱”股價(jià)。

　　股價(jià)還受到管理者無(wú)法控制的因素的影響。

　　基于公司內部數據的績(jì)效測量此類(lèi)測量是基于會(huì )計收益指標，包括每股收益，資產(chǎn)回報，股票回報等，可以免除“市場(chǎng)波動(dòng)”風(fēng)險。

　　在一些具體條件下，基于會(huì )計的績(jì)效測量?jì)?yōu)于基于公司股價(jià)的績(jì)效測量。

　　分支機構或單位無(wú)法獲得基于公司股價(jià)的績(jì)效測量。要求使用基于會(huì )計的績(jì)效測量。會(huì )計收益是短期指標，它反映公司過(guò)去的而不是未來(lái)的績(jì)效�；�于會(huì )計指標的薪酬鼓勵高層經(jīng)理避免采用不利于當前收益但有利于未來(lái)收益的項目。

　　“長(cháng)期會(huì )計績(jì)效測量”計劃也無(wú)法克服基于會(huì )計的績(jì)效測量缺點(diǎn)，因為這種計劃在CEO退休時(shí)成為既得的利益（CEO退休后，很少從會(huì )計收益獲得獎勵）。

　　雖然基于的績(jì)效測量與基于公司股價(jià)的績(jì)效測量都不是測量股東價(jià)值的完美測量，但在多數時(shí)候，基于公司股價(jià)的績(jì)效測量方法優(yōu)點(diǎn)大于缺點(diǎn)�；�于公司股價(jià)的績(jì)效測量雖然波動(dòng)性較大，但是它能夠為成熟公司，有重要成長(cháng)與投資機會(huì )的公司，需要裁員或重組的公司提供激勵。

　　2、基于績(jì)效的薪酬設計

　�。�1）績(jì)效薪酬

　　有效的績(jì)效薪酬計劃是將基本薪酬與為股東創(chuàng )造的較高收入相結合�！昂侠淼男剿�”既要足夠高，提供可接受的收入保障；又要足夠低，將整體薪酬水平（包括績(jì)效薪酬計劃下的預期收入）控制在富有競爭力的范圍之內。高績(jì)效年份的薪酬將超過(guò)競爭的薪酬，低績(jì)效年份的薪酬將低于競爭企業(yè)的薪酬。

　�。�2）基于股價(jià)的激勵薪酬

　　可以通過(guò)實(shí)際所有權方式使薪酬與股價(jià)掛鉤，要求CEO與其他關(guān)鍵管理人員購買(mǎi)并持有相當數量的股票。此外，董事會(huì )可以通過(guò)股票期權、股票增值權、受限制的股票、虛擬股以及與財富創(chuàng )造關(guān)聯(lián)的績(jì)效計劃，提供基于股價(jià)的激勵薪酬。這種薪酬也有一些優(yōu)缺點(diǎn)。

　　實(shí)際所有權使CEO財富與股東價(jià)值直接關(guān)聯(lián)，是全部績(jì)效薪酬中的一個(gè)重要組成部分。轉讓與持有受限制的股票鼓勵高層管理人員持股，但它不得作為現行薪酬計劃的附加部分。

　　公司融資購股計劃是另一種形式。在杠桿購股計劃中，高層經(jīng)理使用直接現金與公司的無(wú)追索權貸款購買(mǎi)股票，無(wú)追索權貸款的利息因公司自有資本成本而增大。

　　股票期權與股票增值權的激勵性質(zhì)與受限制的股票類(lèi)似。股票期權（與受限制的股票相比）的主要優(yōu)點(diǎn)是股東授予股票期權的成本遠低于股東轉讓相同份額受限制股票的成本。薪酬委員會(huì )必須知道，不論最終如何進(jìn)行會(huì )計處理，股票期權決不是沒(méi)有成本的。

　　給定股票期權的激勵作用超過(guò)等額的受限制股票。另一方面，股票期權（與受限制的股票相比）也有許多缺點(diǎn)。比如，股票期權不鼓勵支付稀釋期權價(jià)值的紅利；受限制的股票有助于激勵高層經(jīng)理增加股東價(jià)值，即使遇到股價(jià)大幅下挫，股價(jià)下跌時(shí)，股票期權的激勵作用隨之減少，迫使薪酬委員會(huì )降低期權的執行價(jià)格；股價(jià)下跌可以通過(guò)再定價(jià)的方式進(jìn)行補償，股票期權有助于激勵高層經(jīng)理做出高風(fēng)險的投資決策。

　　虛擬股計劃與受限制的股票類(lèi)似，對股東價(jià)值提高給予獎勵。與股票期權相比，虛擬股計劃中測量的增值或貶值可以根據公司資本費用、市場(chǎng)或行業(yè)績(jì)效進(jìn)行調整。這種調整使公司在不增加成本的條件下，轉讓更多的虛擬股。

　　基于股價(jià)的激勵計劃不僅能夠激勵高層經(jīng)理提高當前績(jì)效，而且鼓勵他們成為公司的長(cháng)期股東。高層經(jīng)理持有足夠數額的公司股票時(shí)，他們與股東一樣分享公司遠景。應鼓勵增加高層經(jīng)理持股的激勵計劃與企業(yè)文化。但不要設置強制性持股目標，董事會(huì )可以通過(guò)許多方式鼓勵高層經(jīng)理持有公司股票。最大的變化表現在態(tài)度方面：董事會(huì )培育這樣一種文化，高層經(jīng)理持股太少是不合適的。

　�。ㄋ模┘毣�信息披露規則并強制執行

　　證券與交易委員會(huì )向股東與其他人公開(kāi)披露各種信息。1992年10月15日，證券與交易委員會(huì )決定證交會(huì )注冊公司按照新的規定提交高層經(jīng)理薪酬報告。該規定適用于公司委托投票書(shū)、申請上市登記表以及其他定期的公司報告。這些規則不僅共13，500家上市公司，而且對計劃上市的非上市公司也產(chǎn)生影響，因為它們希望按照上市公司的標準運作。

　　1、信息披露的主要

　　證交會(huì )要求上市公司提供“更充分”、“更清晰”的主要信息包括：

　�。�1）薪酬匯總表。描述最近3年CEO與4個(gè)薪酬最高的經(jīng)理（1983年的標準是年薪超過(guò)＄60，000以上，的標準是年薪超過(guò)＄100，000）的總薪酬。

　�。�2）薪酬委員會(huì )報告。描述高層經(jīng)理薪酬的影響因素以及給付依據。

　�。�3）績(jì)效圖。比較5年內本公司與其他公司的股東收益。

　�。�4）期權∕股票增值權表。反映期權與股票增值權的各種信息，包括公司在外期權的潛在溢價(jià)率與未實(shí)現收益。

　�。�5）其他規定。包括注冊公司高層經(jīng)理的實(shí)際所有權、股票期權再定價(jià)、薪酬委員會(huì )成員的獨立性降低以及待股東批準的新的薪酬計劃。

　　小公司可以放寬要求。小公司是指年收入少于2500萬(wàn)美元的公司。這類(lèi)公司大約有3，000家。小公司必須提供：①薪酬匯總表（三年過(guò)渡期）；②期權∕股票增值權授予與執行表（省略期權價(jià)值）；③長(cháng)期激勵計劃表；④指定的高層經(jīng)理的就業(yè)合同與終止報酬；⑤董事薪酬。

　　2、信息披露的效果與影響全美董事協(xié)會(huì )藍籌委員會(huì )要求完全遵照新的要求，目的是改進(jìn)治理結構與改善股東之間的關(guān)系。新規則至少有以下幾方面效果：信息簡(jiǎn)化與清晰；數據表示方式連貫；薪酬元素披露廣泛；提交報告方便；薪酬委員會(huì )獨立；依賴(lài)獨立的專(zhuān)家咨詢(xún)。

　　新規則對薪酬的準確影響仍然有待觀(guān)察，但新規則有利于：結構化、正式的股票期權授予；股票期權的更長(cháng)等待期與績(jì)效要求。新規則也不利于：基本薪水的增加；受限制股票的支付；股票期權的重新定價(jià)；金色降落傘計劃；高額津貼；長(cháng)期固定成本的企業(yè)（非固定）福利。

　　三、啟示與建議

　�。ㄒ唬┮幏抖�事會(huì )，強化薪酬委員會(huì )對高層經(jīng)理的薪酬管理

　　我國企業(yè)在公司化改制的過(guò)程中，應該嚴格按照《上市公司治理準則》及相關(guān)政策，規范董事會(huì )結構及制度建設，成立主要由外部獨立董事構成的專(zhuān)門(mén)薪酬委員會(huì )，強化薪酬委員會(huì )對高層經(jīng)理的薪酬管理。當前急需完善兩方面工作：一是細化薪酬委員會(huì )對高層經(jīng)理薪酬實(shí)施管理的內容、職責及程序；二是確保薪酬委員會(huì )成員獨立性的同時(shí)，探索提高薪酬委員會(huì )對高層經(jīng)理薪酬實(shí)施管理的動(dòng)力。

　�。ǘ�）薪酬結構多元化，細化高層經(jīng)理薪酬方案

　　高層經(jīng)理薪酬結構主要應包括四部分：基本薪酬、年度（短期）獎金、長(cháng)期激勵和各種福利津貼。這只是高層經(jīng)理薪酬結構的一般模型，在不同企業(yè)因企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)、戰略、所處環(huán)境及高層經(jīng)理需求的不一致，高層經(jīng)理薪酬結構組合應該是不同的。當前我國企業(yè)高層經(jīng)理薪酬結構主要存在兩方面：一是因受政策、學(xué)術(shù)或成功企業(yè)做法宣傳輿論導向影響，結構單一或喜歡走極端；二是未根據不同企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、戰略、所處環(huán)境及高層經(jīng)理需求差異而設計“個(gè)性化”的薪酬結構，致使高層經(jīng)理薪酬保障有余，激勵不足。目前，有必要根據不同企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、戰略、所處環(huán)境及高層經(jīng)理需求差異設計“個(gè)性化”的多元薪酬結構，并且細化各部分薪酬。

　�。ㄈ�）充分考慮高層經(jīng)理能力與績(jì)效，提高薪酬激勵效果

　　設計高層經(jīng)理薪酬的基本原則是：在保障高層經(jīng)理基本生活的前提下，有效調動(dòng)高層經(jīng)理積極性，使股東價(jià)值極大化，并實(shí)現公司相關(guān)利益者的目標。只有準確鑒定、承認高層經(jīng)理能力，評價(jià)其績(jì)效結果，并有效與薪酬分配相關(guān)聯(lián)，才有可能充分有效激勵高層經(jīng)理，達成股東及相關(guān)利益者的目標。

　�。ㄋ模┻m時(shí)評價(jià)高層經(jīng)理薪酬適當性與競爭力

　　高層經(jīng)理的薪酬方案不是一勞永逸的，必須采用科學(xué)方法適時(shí)評價(jià)高層經(jīng)理薪酬方案的適當性與競爭力，并予以適當調整，才能有效吸引、留住、激勵真正有能力的高層經(jīng)理。目前我國企業(yè)一是缺乏或根本沒(méi)有科學(xué)有效評價(jià)高層經(jīng)理薪酬方案適當性與競爭力的工具和方法，二是即使調整高層經(jīng)理薪酬方案，也是沿襲計劃做法———“普調”，不是在薪酬方案激勵與競爭效果評價(jià)基礎上，根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、高層經(jīng)理個(gè)人特點(diǎn)和市場(chǎng)水平富有針對性的“個(gè)性化”調整。

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