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薪酬設計方案
為了確保事情或工作有效開(kāi)展，常常需要預先準備方案，方案是書(shū)面計劃，是具體行動(dòng)實(shí)施辦法細則，步驟等。制定方案需要注意哪些問(wèn)題呢？下面是小編精心整理的薪酬設計方案，歡迎閱讀與收藏。
薪酬設計方案1
一 、目的
一個(gè)設計良好，合乎需要的薪酬體系與制度，是企業(yè)調動(dòng)勞動(dòng)者積極性的最主要手段。為了加強員工薪酬 的統一管理，合理設計薪酬結構，確定薪酬標準，幫助各級主管進(jìn)一步理解薪酬方案的實(shí)施方法，使企業(yè)員工的勞動(dòng)通過(guò)薪資的合理回報，感受到自我價(jià)值的體現， 以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不斷發(fā)展
二、管理職責
�。ㄒ唬┤肆Y源部負責企業(yè)薪酬政策的策劃和制定。應做好調研分析工作，使企業(yè)的`薪酬管理不斷優(yōu)化，使薪酬體系逐步得到完善
�。ǘ﹦趧�(dòng)工資負責員工薪酬政策的具體實(shí)施，根據政策和制度的規定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務(wù)加強工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。
�。ㄈ┴攧�(wù)管理部門(mén)主要是側重資金的管理，嚴格執行薪酬政策，建立獨立的薪資管理財務(wù)科目，加強預算和正確反映使用情況
�。ㄋ模┢髽I(yè)總經(jīng)理負責薪酬政策方案的審批，并對其實(shí)施予以督察。
三、 薪酬管理的基本原則
�。ㄒ唬┕叫栽瓌t
不同職位的人員應獲得與其職位價(jià)值相當的薪酬；在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。
�。ǘ┱J可性原則
首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規定應給勞動(dòng)都應有的保障，在薪酬中均應有體現。同時(shí)還應得到廣大員工的認可，這樣會(huì )起到更好的激勵作用。
�。ㄈ┕栽瓌t
薪酬管理方案是從各職位對企業(yè)的相對價(jià)值，工作表現和員工基本保障方面進(jìn)行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對企業(yè)的貢獻的相對價(jià)值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價(jià)工作。
�。ㄋ模┻m度性原則
是指薪酬系統要有上限和下限，在一個(gè)適當的區間內運行。下線(xiàn)要使員工感到安全，保證基本的需求；上限應能對員工產(chǎn)生強烈的激勵作用。
�。ㄎ澹┢胶庑栽瓌t
指薪酬系統的各個(gè)方面平衡，薪酬體系設計時(shí)要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制；既要注重直接薪酬與金錢(qián)薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢(qián)獎勵。
薪酬設計方案2
1、 超市計劃任務(wù)制定辦法
�。�1）超市年基本運行費用
a.房租費
b.水費
c.電費
d.包裝費
e.固定資產(chǎn)折舊費
f.人員工資及福利
g.其它費用
�。�2）上交利潤
�。�3）超市月基本任務(wù)制定辦法
月基本任務(wù)=月?tīng)I業(yè)任務(wù)+月非營(yíng)業(yè)任務(wù)
營(yíng)業(yè)任務(wù)：
非營(yíng)業(yè)任務(wù)：
月運行基本費用按比例在各部門(mén)分配，部門(mén)經(jīng)理根據以上公式制定月基本營(yíng)業(yè)任務(wù)，并向下分派到主管，主管下發(fā)到技工，由主管監督實(shí)施。
說(shuō)明：
�。�1）營(yíng)業(yè)任務(wù)中月基本運行費用，為超市年基本運行費用的單月體現，由財務(wù)等部門(mén)合理制定；上交利潤由財務(wù)等部門(mén)結和有關(guān)數據合理制定。
�。�2）營(yíng)業(yè)任務(wù)中15%為各部門(mén)綜合平均毛利率。
�。�3）非營(yíng)業(yè)任務(wù)主要指促消費、臺面費、新品費等項目。
2、 超市薪資管理辦法
�。�1）超市各級員工薪資構成
經(jīng)理、主管（生鮮、雜貨）薪資=基本工資+年節績(jì)效獎+員工福利
經(jīng)理（收貨、前臺）=基本工資+年終獎+員工福利+
技工薪資=基本工資+年節績(jì)效獎+員工福利
領(lǐng)班薪資=基本工資+員工福利+年節獎
指導工薪資=基本工資+員工福利+年節獎
員工工資（包括一二級員工）=基本工資+年節獎
�。�2）超市員工基本工資為固定生活費，每月按時(shí)發(fā)放。
�。�3）年節績(jì)效獎實(shí)行積分制，內容包括績(jì)效系數（含：營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K1、非營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K2）、損耗控制（損耗系數K3）、庫存管理（庫存系數K4）、考勤等部分，其中績(jì)效系數占總比重的60%，損耗、庫存各占15%，其余項目占10%。具體見(jiàn)績(jì)效工資計算辦法。
�。�4）年節獎只適用于領(lǐng)班、員工級，也實(shí)行積分制，按節假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節），本季度內員工考核積分累計，既是本季度獎金積分（具體標準見(jiàn)員工考核積分表）。
�。�5）年終獎只用于前臺、收貨經(jīng)理，年底按當年實(shí)際完成營(yíng)業(yè)額發(fā)放。發(fā)放比例由公司確定。
�。�6）福利部分包括經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、技工、指導工。
3、 績(jì)效工資計算辦法
績(jì)效工資部分包括營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K1，非營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K2，損耗系數K3，庫存系數K4
�。�1）營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K1
部門(mén)內部技工、主管、經(jīng)理三級每周上報預計銷(xiāo)售額，月底將實(shí)際銷(xiāo)售額和月基本營(yíng)業(yè)任務(wù)進(jìn)行比較，定出營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K1，計算方法如下：
K1=（月實(shí)際銷(xiāo)售額-月基本營(yíng)業(yè)任務(wù)）/月基本營(yíng)業(yè)任務(wù)
�。�2）非營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K2
部門(mén)內主管、經(jīng)理每月上報預計非營(yíng)業(yè)收入，月底將實(shí)際非營(yíng)業(yè)額和預計非營(yíng)業(yè)收入（應高于月基本非營(yíng)業(yè)任務(wù)）進(jìn)行比較，定出非營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K2，計算方法如下：
K2=（月實(shí)際非營(yíng)業(yè)額-預計非營(yíng)業(yè)收入）/預計非營(yíng)業(yè)收入
�。�3）損耗系數K3
每月底，防損部門(mén)根據當月各部門(mén)損耗紀錄，考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績(jì)效工資。
生鮮損耗系數：2%＜K3＜5%（包括：魚(yú)肉、蔬菜）
熟食損耗系數：2%＜K3＜3%（包括：面點(diǎn)、熟食）
雜貨損耗系數：K3＜0.5%
�。�4）庫存系數K4
在技工、主管、經(jīng)理每周上報預計銷(xiāo)售額后，由財務(wù)對其進(jìn)行分解（計劃庫存、損耗），月底庫管部將當月部門(mén)實(shí)際庫存情況匯報財務(wù)；每月底考核時(shí)，財務(wù)部門(mén)根據當月部門(mén)實(shí)際庫存情況，結合分解的計劃庫存考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績(jì)效工資。
生鮮部：按當月盤(pán)點(diǎn)情況考核績(jì)效。
K4=當月部門(mén)實(shí)際庫存/部門(mén)上報計劃庫存
雜貨部：按商品定位法控制，一般商品按7天進(jìn)行周轉，有特殊情況及時(shí)上報。
K4=當月部門(mén)實(shí)際庫存/部門(mén)上報計劃庫存
�。�5）執行績(jì)效工資的人員，每月根據績(jì)效系數的計算公式，自己計算當月績(jì)效工資（具體折算辦法見(jiàn)績(jì)效積分表），并于公布月銷(xiāo)售額后3日內上報主管領(lǐng)導，最后匯總到財務(wù)，由財務(wù)部會(huì )同人事部一同核查。合理的`予以批準，不合理的退回部門(mén)。執行少報不補、多報不批原則。
�。�6）年節績(jì)效獎的發(fā)放，按節假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節）。本季度內各月績(jì)效積分累計，既是本季績(jì)效積分。
說(shuō)明：
�。�1）生鮮、雜貨經(jīng)理的考績(jì)積分，由所轄各部組綜合指標構成，四項績(jì)效系數（K1K2K3K4）按部門(mén)月底實(shí)際完成情況計算考績(jì)。
�。�2）部組主管的考績(jì)按部組內四項績(jì)效系數（K1K2K3K4）實(shí)際完成情況考核。
�。�3）部門(mén)內技工考績(jì)按損耗系數K3、庫存系數K4、產(chǎn)成率、產(chǎn)品質(zhì)量考績(jì)。
4、 超市人員管理辦法
執行超市員工競爭上崗原則
�。�1）普通員工級：分一級員工和二級員工，每三月進(jìn)行一次考察，實(shí)行優(yōu)上劣下。優(yōu)秀的二級員工上升為一級員工，不合格的一級員工降為二級員工；每半年進(jìn)行一次員工更新，實(shí)行末尾淘汰，對不合格的一級員工及二級員工予以辭退，并招收新員工更新血液。
考察標準按員工考核積分表進(jìn)行，對低于規定積分標準的員工予以辭退。優(yōu)秀員工可晉升為指導工。
�。�2）指導工：每半年進(jìn)行一次考核，合格的指導工可晉升為領(lǐng)班，不合格指導工降為普通員工。
�。�3）技工：按績(jì)效積分進(jìn)行考核，對積分低于規定標準的技術(shù)員工予以辭退。
�。�4）領(lǐng)班級：每半年進(jìn)行一次考核，考察標準按考核積分表進(jìn)行，對積分低于規定標準的領(lǐng)班予以降級。
�。�5）干部級（包括主管和經(jīng)理）：每半年進(jìn)行全面考察，考察標準按績(jì)效積分表進(jìn)行，實(shí)行考績(jì)積分綜合評定，對積分低于規定標準或連續三個(gè)月完不成基本營(yíng)業(yè)任務(wù)的干部予以辭退。
薪酬設計方案3
一、總則
1.為了完善沃美萊公司薪酬分配體系，規范員工的工資確定與調整，發(fā)揮薪酬的保障與激勵功能，本公司特制以戰略為導向，強調競爭性薪酬管理辦法。
2.薪酬管理程序：
2.1制訂薪酬管理原則與戰略;
2.2進(jìn)行崗位分析與評價(jià);
2.3薪資制度結構確定;
2.4制定薪酬等級與標準;
2.5執行薪酬制度，控制和調整。
3.原則
3.1在保障員工最低生活水準的前提下獎勤罰懶，按貢獻分配，兼顧企業(yè)發(fā)展與實(shí)際現狀的需要。
3.2公平合理、充分體現價(jià)值與責任。
3.3員工收入與個(gè)人工作業(yè)績(jì)和公司整體經(jīng)濟效益相聯(lián)系。
3.4妥善處理積累與消費、長(cháng)期利益與短期利益的關(guān)系，形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)持續發(fā)展，員工生活不斷改善的良性循環(huán)。
3.5參考勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導價(jià)位，合理確定工資標準和工資差距，工資向高責任、高技能、高貢獻等核心人才傾斜。
3.6在本制度確定的職位類(lèi)別和工資范圍內，由總經(jīng)理根據員工的能力和業(yè)績(jì)來(lái)核定員工工資。
3.7本辦法適用于公司在職在崗員工。公司聘請的兼職人員工資可按有關(guān)協(xié)議辦理。
二、薪酬體系
1、公司運作暫時(shí)采取營(yíng)采結合模式，員工分成3個(gè)職系，分別為營(yíng)運采購管理職系、職能管理職系、技術(shù)支持職系。針對這3個(gè)職系，薪酬分別采取二種不同類(lèi)別的發(fā)放形式：年薪制(與企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)相關(guān))，等級工資制(與月度績(jì)效相關(guān))。,
2、享受年薪制的高管層，其特征是以年度為周期對經(jīng)營(yíng)工作業(yè)績(jì)進(jìn)行評估并發(fā)放相應的薪酬。適合總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各類(lèi)總監等級別干部。公司發(fā)展連鎖超市后可考慮將店長(cháng)、部門(mén)經(jīng)理級納入年薪制的范圍。
3、實(shí)行等級工資制的是公司內除實(shí)行年薪工資的全部員工，按月考核發(fā)放。
4、特聘人員的薪酬參照工資特區的有關(guān)規定。
三、薪酬結構
1、年薪制(基數按公司與個(gè)人簽訂的合同計算)
1.1年薪制分為月度基本薪酬、年度考核薪酬、超額獎金三部分。
1.2月度基本薪酬為年薪總額的60%，分月發(fā)放(年薪*60%/12)
1.3年度考核薪酬為年薪總額的40%，年底根據經(jīng)營(yíng)指標的完成情況考核發(fā)放(具體指標按任務(wù)指標合同)
1.4超額獎金，按年初簽訂的任務(wù)指標合同，是超額完成部分的獎勵
2、等級工資制
2.1公司工資等級共分21級(詳細見(jiàn)下表)，分為月度工資和年終獎。每月工資分為三塊考核發(fā)放(固定工資、浮動(dòng)工資、工齡工資);年終獎是在公司整體經(jīng)營(yíng)效益的基礎上對員工的一種激勵，年終獎金與員工個(gè)人年度考核結果和公司年度經(jīng)營(yíng)情況掛鉤，年終獎金下年初支付(具體見(jiàn)公司福利發(fā)放辦法)。
2.2固定工資是保證員工的基本生活需要，不與業(yè)務(wù)完成量和績(jì)效掛鉤、每月固定發(fā)放的工資
2.3工齡工資是員工的工作經(jīng)驗和服務(wù)年限對于企業(yè)貢獻價(jià)值的體現，在�；噬藤Q集團鄭州沃美購物中心內部的'工齡工資為10元/年，沃美外的工齡為3元/年。內部工齡自參與籌建沃美購物中心起開(kāi)始計算。.Z2Y;q:E"m"g/]!U
2.4浮動(dòng)工資與月度績(jì)效考核結果掛鉤，是個(gè)人工作中業(yè)績(jì)不同的價(jià)值體現;與經(jīng)營(yíng)利潤、銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售額達成率、銷(xiāo)售毛利率、損耗率、周轉率、行政指標等幾個(gè)關(guān)鍵指標相聯(lián)系，具體按公司【績(jì)效考核辦法】執行。試用期、臨時(shí)員工不參加每月的績(jì)效考核。
3、特聘人員的薪酬參見(jiàn)工資特區的有關(guān)規定。
四、工資特區
1、設立工資特區的目的-N~&R'v)O*P
設立工資特區，使工資政策重點(diǎn)向對企業(yè)有較大貢獻、市場(chǎng)上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場(chǎng)接軌，提高企業(yè)接觸外界先進(jìn)管理理念的機會(huì )，提高企業(yè)對關(guān)鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場(chǎng)上的競爭力。
2、設立工資特區的原則
2.1、談判談判談判原則：特區工資以市場(chǎng)價(jià)格為基礎，由雙方談判確定。
2.2保密原則：為保障特區員工的順利工作，對工資特區的人員及其工資嚴格保密，員工之間禁止相互打探。
2.3限額原則：特區人員數目實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，依據企業(yè)經(jīng)濟效益水平及發(fā)展情況限制總數，寧缺毋濫。
3、工資特區人才的選拔
特區人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內人才市場(chǎng)競爭激烈的稀缺人才。
4、工資特區人才的淘汰
針對工資特區內的人才，每季度根據合同進(jìn)行完成目標考核。#i%Z4h4S+b有以下情況者自動(dòng)退出人才特區：
4.1考核總分低于預定標準;
4.2人才供求關(guān)系變化，不再是市場(chǎng)稀缺人才。
5、特區人才的工資按簽訂的工資及完成目標合同執行。
五、工資調整
1.公司工資調整原則是整體調整與個(gè)別調整相結合。
2.整體調整：公司董事會(huì )在堅持工資增長(cháng)幅度不超過(guò)本公司經(jīng)濟效益增長(cháng)幅度，職工平均實(shí)際收入增長(cháng)幅度不超過(guò)本公司勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(cháng)幅度的原則下，根據公司發(fā)展戰略及勞動(dòng)力市場(chǎng)工資變化水平，確定年度工資調整方案和工資調整幅度。
3.個(gè)別調整：是根據員工個(gè)人績(jì)效考核結果進(jìn)行晉級(職)、降級(職)或內部調動(dòng)(調崗)的工資變動(dòng)。具體按公司【晉級、降級辦法】操作。
4、若員工崗位發(fā)生變動(dòng)，則員工工資及考核比例在崗位變動(dòng)次日相應隨之變動(dòng)。
六、工資的發(fā)放與管理
1.員工工資實(shí)行月薪制，考勤計算區間為每月1號—30號。工資支付時(shí)間為每月10日，以法定貨幣(人民幣)支付(打入個(gè)人確認的工資卡中)，若遇支薪日為休假日時(shí)，則提前至最近工作日或推后至節后第一個(gè)工作日支付。
2.下列各款項須直接從工資中代扣代繳：
2.1員工個(gè)人工資所得稅;
2.2應由員工個(gè)人承擔的住房公積金;
2.3應由員工個(gè)人繳納的養老保險
2.4應由員工個(gè)人繳納的失業(yè)保險費用;
2.5應由員工個(gè)人繳納的醫療保險費用
2.6與公司訂有協(xié)議應從個(gè)人工資中扣除的款項;
2.7法律、法規規定的以及公司規章制度規定的應從工資中扣除的款項。
3.工資計算期間中途聘用人員，當月工資的計算公式如下：
實(shí)發(fā)工資=月工資標準/21.75*實(shí)際工作天數
4.試用期間工資按當時(shí)協(xié)商的方式發(fā)放。
5.公司設立總經(jīng)理特別獎勵基金，獎勵公司績(jì)效表現優(yōu)異的員工。具體數額由董事會(huì )確定。
七、附則
1.本方案由人事部編制并負責解釋。
2.對于本方案所未規定的事項，則按人事部的管理規定和其他有關(guān)規定執行。
薪酬設計方案4
某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統集成的硬件供應商，成立8年來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)一直節節攀升，人員范圍也迅速擴大到了數百人。然而公司的銷(xiāo)售隊伍在去年出現了動(dòng)蕩，一股不滿(mǎn)的情緒開(kāi)始蔓延，銷(xiāo)售人員消極怠工，優(yōu)秀銷(xiāo)售員的業(yè)績(jì)開(kāi)始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問(wèn)，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷(xiāo)售人員的薪酬激勵方案。
這家公司的銷(xiāo)售部門(mén)按銷(xiāo)售區域劃分，同一個(gè)區域的業(yè)務(wù)員既可以賣(mài)大型設備，也可以賣(mài)小型設備。后來(lái)，公司對銷(xiāo)售部進(jìn)行組織結構調整，將一個(gè)銷(xiāo)售團隊按兩類(lèi)不同的產(chǎn)品線(xiàn)一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個(gè)銷(xiāo)售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶(hù)群。但是，組織結構雖然調整了，兩部門(mén)的工資獎金方案沒(méi)有跟著(zhù)調整，仍然沿用以前的銷(xiāo)售返點(diǎn)模式，即將銷(xiāo)售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒(méi)能起到應有的激勵作用，造成兩部門(mén)之間的矛盾，于是出現了上面講到的現象。這種分配機制產(chǎn)生的不合理現象具體有：
一、對于大型通信設備的`銷(xiāo)售，產(chǎn)品成本很難劃定，無(wú)法清晰合理地確定返點(diǎn)數。同時(shí)，很多時(shí)候由于競爭激烈，為了爭取客戶(hù)的長(cháng)期合作，大型設備銷(xiāo)售往往是低于成本價(jià)銷(xiāo)售，根本無(wú)利潤可以返點(diǎn)。
二、銷(xiāo)售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設備銷(xiāo)售周期長(cháng)，有時(shí)長(cháng)達一兩年，客戶(hù)經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過(guò)短，公司看不見(jiàn)利潤，無(wú)從回報銷(xiāo)售人員;周期過(guò)長(cháng)，考核前期銷(xiāo)售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。
三、大型設備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售提成遠遠高于小型設備的銷(xiāo)售，這導致小型設備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無(wú)法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開(kāi)始變得消極。
四、大型項目一般是團隊合作，由公司負責人、副負責人親自領(lǐng)導，需要公司其他部門(mén)緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問(wèn)題都是銷(xiāo)售返點(diǎn)模式難以回答的。
通過(guò)對以上問(wèn)題的分析，這個(gè)公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個(gè)銷(xiāo)售團隊重新進(jìn)行職責定位，分別撰寫(xiě)部門(mén)職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門(mén)的配合和支持，同時(shí)對基本工資進(jìn)行了不同幅度的調整。然后，將兩個(gè)團隊工資分配體系徹底分開(kāi)，即為兩個(gè)團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷(xiāo)售采取以成本利潤為基礎的返點(diǎn)模式，而大型項目采取的是以目標績(jì)效為基礎的年薪制;小型設備采取個(gè)人激勵，而大型設備采取團隊激勵;小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最后，根據兩類(lèi)設備的特點(diǎn)，為銷(xiāo)售人員設計不同的能力要求。
一個(gè)企業(yè)組織結構的調整，往往會(huì )帶來(lái)員工薪酬結構、績(jì)效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵方案時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷(xiāo)售人員薪酬激勵政策的順利執行，應該考慮下面的幾個(gè)方面：
一、建立正確的銷(xiāo)售文化和銷(xiāo)售回報理念，保證公司政策適當向銷(xiāo)售人員傾斜。
二、業(yè)務(wù)指標設計合理，確保指標可控，可以實(shí)現和容易操作。
三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。
四、工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內，做到說(shuō)話(huà)算數。
薪酬設計方案5
薪酬管理效果的好壞，往往不在于薪酬水平的絕對高低，而取決于薪酬的支付是否恰當地滿(mǎn)足被激勵者――員工的需求。
隨著(zhù)中國作為世界制造中心的地位的增強，和國內制造能力的持續提升，越來(lái)越多的大型制造企業(yè)脫殼而出，這些企業(yè)有的是某制造集團新成立的下屬公司，或是強強合作的新生兒，或是產(chǎn)業(yè)整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起，就承擔著(zhù)領(lǐng)導行業(yè)發(fā)展、振興市場(chǎng)的重任，并迅速投入到市場(chǎng)的拼殺中去。
在成立初期的重點(diǎn)工作之一，即是依靠市場(chǎng)化、規范化的薪酬體系，吸引和保留高素質(zhì)的員工，并激勵員工為了企業(yè)的超速發(fā)展而貢獻才智。
這樣的企業(yè)雖然實(shí)力超群、前途遠大，但在初創(chuàng )期間同樣具有難以克服的弱點(diǎn)，在薪酬體系的問(wèn)題主要表現在：一是整合后的企業(yè)文化沖突，將影響薪酬策略的制訂與執行；二是這類(lèi)企業(yè)的很多員工來(lái)源于其母公司或股權公司，獨立運行后也和母公司（股權公司）保持著(zhù)人員交流，如何在新公司的高水平薪酬與母公司（股權公司）的人員心理穩定性之間取得平衡，避免母公司（股權公司）人員的薪酬不公平感，是必須面對和解決的難題；三是新公司的品牌尚未建立，產(chǎn)能尚未完全發(fā)揮，短期內薪酬和福利水平不可能太高，只有給應聘者充分展示出薪酬和福利的增長(cháng)性，才能吸引和保留住企業(yè)需要的頂尖人材。
筆者在一個(gè)初創(chuàng )大型制造企業(yè)的咨詢(xún)過(guò)程中，就遇到了上述各方面的典型問(wèn)題，以下就將筆者針對上述問(wèn)題的工作思路和方法做簡(jiǎn)單介紹，以供志同道合者參考。
企業(yè)特點(diǎn)
Z有限公司是國內上市企業(yè)H與日本S集團合資成立，生產(chǎn)船用機械的大型制造企業(yè)。Z公司在成立之初即確定了“產(chǎn)能世界第一，技術(shù)國內第一”的發(fā)展目標，并投入了巨額的資金和精兵強將。
Z公司的股權特點(diǎn)和它的投資規模、戰略定位決定了它具有不同于一般企業(yè)的薪酬特點(diǎn)：
1、企業(yè)的管理理念、管理水平必須與企業(yè)的行業(yè)定位、經(jīng)營(yíng)水平相適應。作為Z公司管理體系搭建的第一步，薪酬福利制度的設計必須體現出科學(xué)、先進(jìn)、系統的特點(diǎn)；
2、Z公司的股權特點(diǎn)決定了它必須適應中國員工的管理特性，同時(shí)又必須被中、日雙方管理者所認可與接受。在薪酬福利體系的設計中，需要充分考慮中國員工高流動(dòng)性、強激勵性的特點(diǎn)；
3、薪酬水平的提升往往是與企業(yè)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升相聯(lián)系的。企業(yè)規模、企業(yè)效益的提高是漸進(jìn)的過(guò)程，與之相應，Z公司員工薪酬水平的提升也應該是一個(gè)逐步的過(guò)程；
4、Z公司處于誕生之初，但它的員工卻有其歷史沿革，員工的一只眼看著(zhù)世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)營(yíng)規模，另一只眼看著(zhù)其他企業(yè)的報酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時(shí)，都會(huì )以其母公司H作為重要參考。
Z公司的薪酬理念與方法
東方人的報酬觀(guān)念自古是“不患寡而患不均”，西方心理學(xué)家也告訴我們，員工更加在意的是報酬的.“相對高低”，因此，“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標準。
1、外部公平。核心員工是企業(yè)保持核心競爭力的關(guān)鍵因素，而導致核心員工流失的關(guān)鍵原因，往往是企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)上其他企業(yè)薪酬相比偏低。為了保證Z公司薪酬水平的競爭力，我們通過(guò)正規的薪酬調研機構，采用規范的薪酬調研手段與方法，采集了與Z公司特性相似的企業(yè)的薪酬數據，通過(guò)比較分析的方式擬訂了Z公司的薪酬水平。目前擬訂的Z公司薪酬水平，處于市場(chǎng)75分位（假設有100個(gè)薪酬數據，從低往高排序，排在第75位的薪酬數據即為75分位）與50分位之間，比其母公司H相應崗位的薪酬略高。這樣的薪酬定位，一方面賦予了一定的市場(chǎng)競爭力，另一方面符合Z公司近幾年的生產(chǎn)規模與企業(yè)預期效益，同時(shí)利于吸引和穩定原H公司員工在Z公司安心工作；
2、內部公平。被激勵者心目中的內部公平包括兩個(gè)方面，其一是影響更大、要求更高的崗位的薪酬水平相對更高；其二是付出多、貢獻大的員工比貢獻少的員工的薪酬更高；
為了取得第一個(gè)方面的內部公平，我們應用了“崗位價(jià)值評估”的方法來(lái)衡量不同崗位價(jià)值水平及其相應的薪酬水平�！皪徫粌r(jià)值評估”借鑒國際先進(jìn)的崗位價(jià)值評估系統，從“教育背景”、“工作經(jīng)驗”、“知識技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、“責任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩定性”等方面，全面系統地對所有崗位進(jìn)行了評價(jià)和排序，排序結果最后經(jīng)過(guò)Z公司高管的綜合考慮與宏觀(guān)調整，具備了很強了公平性和說(shuō)服力；
為了體現“效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則，激勵員工多勞多得，我們在薪酬體系中設計了“績(jì)效工資”部分，并針對不同層級員工的特點(diǎn)設計了不同的“績(jì)效工資比例”，比如職級較高、對最終結果控制力較強的崗位的績(jì)效工資額度更大，反之較小，從而使員工的績(jì)效工資真正與其績(jì)效水平相匹配；同時(shí)，為了使日方管理人員理解中方員工的激勵特點(diǎn)，項目組還列舉了××網(wǎng)20xx年中國企業(yè)績(jì)效考核現狀調查數據說(shuō)明了進(jìn)行績(jì)效考核與設置績(jì)效工資的必要性；
3、自我公平。自我公平一方面是指當員工能力和績(jì)效水平提升時(shí)，其薪酬水平應該相應提高，為此我們設計了Z公司的薪等薪級體系和簡(jiǎn)單易行的人崗匹配系統，使得員工在其崗位上，隨著(zhù)能力的不同具有不同的薪酬水平；
自我公平的另一個(gè)方面，是在某一個(gè)崗位上工作的員工，隨著(zhù)其崗位技能的提升，其薪酬應該能夠隨之持續提升，甚至達到更高職級崗位的薪酬水平（例如，一個(gè)非常熟練的職能人員，其薪酬水平應能達到科級、副科級崗位的薪酬），只有這樣，才不會(huì )因為職數的限制，而導致員工的發(fā)展受阻而流失（如果在企業(yè)中，只有隨著(zhù)職級的提高，薪酬水平才能大幅增加，同時(shí)由于隨著(zhù)職級的提高其數量逐漸減少，就會(huì )使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景，而離開(kāi)企業(yè)）。為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們在Z公司的薪等薪級表設計中，使每個(gè)薪等的薪酬，與更高薪等的薪酬具有一定的重合度，從而使得員工在本崗位上，只要安心工作、不斷提升，同樣可以獲得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先進(jìn)的大型企業(yè)如中國電信、上汽集團、東風(fēng)日產(chǎn)、西門(mén)子、三星都是采用這樣的薪酬結構。
Z公司薪酬福利方案的細節特點(diǎn)
聯(lián)想集團董事長(cháng)柳傳志說(shuō)，企業(yè)管理好比做菜，廚師水平的高低往往體現在細節的處理上。Z公司薪酬福利方案借鑒了很多優(yōu)秀企業(yè)的做法，借助雙方項目組豐厚的項目經(jīng)驗，在細節處理上具有明顯的特點(diǎn)：
1、在薪等薪級的設計中，根據Z公司員工晉升頻率和發(fā)展特點(diǎn)，來(lái)設計薪等和薪級的數量，使得薪等薪級的設置簡(jiǎn)單易行，同時(shí)又給予員工較大的發(fā)展空間；
2、根據人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級；在員工崗位變化導致薪酬提升時(shí)，設定“就近更高”的原則，即晉升到上一薪等中，比目前薪酬高，同時(shí)離目前薪酬最近的薪級；
3、年功工資的設計，在員工進(jìn)入公司14年后實(shí)行封頂，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老員工年功工資過(guò)高，而降低了績(jì)效工資對他們的激勵作用；
4、設置總經(jīng)理特別獎，凸現了薪酬規范性和靈活性的平衡；
5、將年終獎與績(jì)效考核成績(jì)掛鉤，增強了年終獎的激勵效應；
6、設置了可選福利，一方面使員工的福利激勵更有針對性，另一方面“福利彈性支出賬戶(hù)”的設置，使得員工的未來(lái)福利收益“目前可見(jiàn)，將來(lái)可得”，更有利于保留員工。
薪酬設計方案6
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。小編精心為你整理了企業(yè)薪酬體系設計方案，希望對你有所借鑒作用喲。
很榮幸給大家分享企業(yè)薪酬體系設計方案，對于企業(yè)的薪酬體系的設計方法很多，通常采取的方法是崗位薪酬體系設計的原理，也就是在做薪酬設計之前，對崗位體系進(jìn)行規劃，在崗位梳理的基礎之上，再對崗位薪酬體系進(jìn)行詳細地設計。
今天分享的內容分成兩個(gè)部分。第一部分給大家介紹些崗位管理規劃的一些知識。包括崗位價(jià)值評估和崗位序列劃分的一些原理，第二部分是薪酬方案設計的內容。包括如何對企業(yè)薪酬體系進(jìn)行設計，即內部的分析和診斷。
還包括薪酬策略，針對公司內部薪酬的現狀，結合外部薪酬水平的情況等�；趦炔啃匠牦w系策略再做薪酬結構設計，包括固定薪酬，浮動(dòng)薪酬，其他薪酬等。一個(gè)完整的薪酬體系還包括相應的管理制度和流程。薪酬體系設計完之后，會(huì )涉及到新舊體系的套改。
對于薪酬方案的設計，我們遇到很多客戶(hù)，客戶(hù)的需求不同，但是我們經(jīng)常遇到一種現狀是企業(yè)主有企業(yè)主的想法，HR的管理人員有他們的想法，那么對于薪酬體系的設計究竟有哪些創(chuàng )新的管理理念呢？我這里跟大家做一個(gè)分享。
總結我過(guò)去做過(guò)的涉及薪酬方案設計的咨詢(xún)項目，一些基于戰略和業(yè)務(wù)轉型發(fā)展的創(chuàng )新薪酬的管理理念，我把它總結為加減乘除。
加是什么呢？在薪酬中要做增量。哪些是增量呢？薪酬必須符合公司戰略的要求，也符合業(yè)務(wù)發(fā)展和轉型的要求，和公司的核心能力的打造結合在一起。大家可能會(huì )經(jīng)常調侃，咨詢(xún)顧問(wèn)一談就談戰略。但人力資源的出發(fā)點(diǎn)必須基于戰略和業(yè)務(wù)發(fā)展的。
如何關(guān)聯(lián)呢？舉個(gè)列子來(lái)講，我有一個(gè)客戶(hù)，他之前是做國內的消費品市場(chǎng)的，但是基于過(guò)去N多年的發(fā)展呢，國內的消費品市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，現在國外市場(chǎng)，特別是東南亞一些區域的市場(chǎng)，潛力非常巨大，未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的方向和轉型的要求是開(kāi)拓國際市場(chǎng)，既然開(kāi)拓國際市場(chǎng)，相應的組織架構，包括所需人員的薪酬體系設計，就要著(zhù)手準備。
這家企業(yè)薪酬體系的設計，是基于它的業(yè)務(wù)發(fā)展向國際化的轉型的需要來(lái)做出的，因此需要國際化的薪酬理念和國際化的薪酬體系設計。
第二個(gè)是減法，去掉負薪酬。什么是負薪酬？對于沒(méi)有預期效果的薪酬，對于激勵沒(méi)有意義的薪酬，包括不符合行業(yè)、企業(yè)特點(diǎn)的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并沒(méi)有對于公司實(shí)際的業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)績(jì)增長(cháng)有實(shí)際性的幫助，這些是要去掉的。
舉個(gè)例子來(lái)講，我曾經(jīng)在一家國有企業(yè)做薪酬體系設計，國有企業(yè)的弊端是有很多的，比方說(shuō)，國企有很多負薪酬，如工齡工資，工齡工資其實(shí)不多，一年也就幾塊錢(qián)、十幾塊錢(qián)，二十塊錢(qián)，這類(lèi)薪酬只是增加的薪酬成本，對于員工的激勵是沒(méi)有作用的。
后來(lái)我們給他調整了負薪酬，變更成五年長(cháng)期貢獻獎，十年長(cháng)期貢獻獎。十五年、二十年長(cháng)期貢獻獎，獎勵什么呢？我們給他獎勵金磚，這是我們給企業(yè)的一些建議。激勵效果反而會(huì )增強。員工對于5、10、20塊錢(qián)甚至50塊錢(qián)的薪酬是沒(méi)有概念的也是沒(méi)有意義的。
第三個(gè)是讓薪酬產(chǎn)生乘數效應。我們經(jīng)常會(huì )遇到組織協(xié)同的問(wèn)題，部門(mén)之間經(jīng)常配合不力。舉個(gè)例子來(lái)講，研發(fā)、銷(xiāo)售、和生產(chǎn)之間經(jīng)常會(huì )打仗。這就要求在薪酬體系設計的時(shí)候就考慮到部門(mén)之間的協(xié)同。
怎么體現出來(lái)呢？包括從未來(lái)增量中拿出來(lái)的獎金，可能跟銷(xiāo)售的收入掛鉤，和研發(fā)的成果掛鉤，和生產(chǎn)的成本掛鉤，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，這樣對大家來(lái)說(shuō)，意義比較大。
第四個(gè)是破除負面薪酬。比如：破壞組織氣氛的、團隊協(xié)作的，影響蛋糕做大的薪酬。舉個(gè)例子，可能對于某個(gè)部門(mén)，某一類(lèi)人的薪酬體系，特殊津貼，福利是要去除的。因為這往往會(huì )對新員工產(chǎn)生的打擊是非常大的！
那么薪酬體系怎么設計？
在這里大家介紹的是崗位薪酬體系的設計的方法論，除了崗位薪酬體系設計也還有其他的薪酬體系設計，包括有些企業(yè)在做能力薪酬體系設計，還有創(chuàng )新的薪酬體系模式。有些企業(yè)在學(xué)海爾公司人單合一的薪酬模式。
不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，采用的是適合自己企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的薪酬設計發(fā)展模式。時(shí)間有限，今天只給大家介紹崗位薪酬體系設計的模式，大家如果還有興趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬體系模式。
上面的PPT是我們做崗位薪酬設計的一個(gè)方法論。首先咨詢(xún)顧問(wèn)會(huì )對企業(yè)的現狀做一個(gè)調研�；趹鹇岳斫�，對業(yè)務(wù)發(fā)展做一個(gè)梳理。在這個(gè)基礎上做相應的組織變革，包括組織架構設計，崗位職責的設計，崗位價(jià)值評估，這是崗位薪酬的前提和基礎。
我給大家介紹一下第一個(gè)部分，組織變革這塊，也就是崗位價(jià)值評估和崗位序列的劃分。
這里由于時(shí)間原因略過(guò)組織架構設計這部分。對于公司的組織架構設計的，又是另外一個(gè)課題，內容比較龐大，我們今天就不做分享了。在梳理在組織架構的基礎上，有正確的事，有正確的崗位去做，再去詳細制定設計崗位職責，崗位職責確定之后我們對崗位進(jìn)行崗位價(jià)值的評估。
什么叫崗位價(jià)值的評估？崗位價(jià)值評估對薪酬有什么幫助的意義。把崗位形態(tài)做一個(gè)前后的對比，大家可以看ppt這張圖。在崗位形態(tài)評估之前，基于組織架構層級制的崗位架構排列順序，評估之后的所有崗位是基于崗位價(jià)值進(jìn)行了分層分級的排列，這就突破了原有職務(wù)級別的這種層級模式，變成了以崗位價(jià)值的來(lái)進(jìn)行排序的排列順序。
針對這些崗位的相對價(jià)值，對薪酬進(jìn)行全面的梳理，基于外部市場(chǎng)水平，對現有的崗位的薪酬重新規劃。
崗位價(jià)值評估是這對于我們做薪酬的HR必須掌握的一門(mén)技術(shù)，今天可能沒(méi)有時(shí)間展開(kāi)，給大家介紹一些方法。崗位價(jià)值評估對于HR來(lái)說(shuō)是必須掌握的一門(mén)技術(shù)，方法很多，包括排序法，崗位分類(lèi)方法，市場(chǎng)定價(jià)法。前三類(lèi)分類(lèi)方法是基于企業(yè)內部的工作經(jīng)驗或者對崗位理解的深度要求是比較高的。另外一個(gè)結合企業(yè)內部的文化能夠簡(jiǎn)單的方法能夠識別出來(lái)。
能夠讓大家信服的有前三個(gè)方法。后面兩種方法相對比較復雜。包括定制因素計分法和崗位因素計分法。定制因素計分法是咨詢(xún)顧問(wèn)或者專(zhuān)業(yè)的HR，結合企業(yè)內部的崗位特點(diǎn)進(jìn)行詳細設計的。
什么是定制因素？
舉個(gè)例子，我曾經(jīng)做過(guò)的一家企業(yè)是建筑施工企業(yè)的，這種企業(yè)的特點(diǎn)一般是項目制業(yè)務(wù)，工程施工相對比較艱苦，出差，到邊遠地區或者荒蕪人員的地方工作。針對這樣的企業(yè)，崗位價(jià)值的定制因素可能就包括了工作環(huán)境條件因素等，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者是坐辦公室環(huán)境的因素來(lái)講就是不存在崗位工作環(huán)境的定制因素了。
標準因素是一些國際咨詢(xún)公司開(kāi)發(fā)出來(lái)的、相對通用的，包括全行業(yè)通用的一些崗位價(jià)值評估的方法，比較知名的就是美世和海氏標準因素計算法，今天我介紹一下海氏評估的方法，這是經(jīng)常會(huì )用到的。
上面PPT即為海氏評估法的方法論，海氏評估法看起來(lái)比較復雜，實(shí)際上理解起來(lái)相對比較簡(jiǎn)單，適用于研發(fā)制造企業(yè)，高科技企業(yè)是比較適用的。因為對高技能水平和技能技巧占一定的比重，包括解決問(wèn)題的能力，該方法突出這兩個(gè)因素的價(jià)值點(diǎn)。對于高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)我們建議采用海氏評估法。
在PPT圖的最上方的三個(gè)模塊，第一個(gè)是知識水平，技能技巧，第二個(gè)是解決問(wèn)題的能力，第三個(gè)是承擔的職務(wù)責任，這三大要素是海氏評估法的三個(gè)維度。
知識水平和技能技巧又分為三個(gè)維度。包括專(zhuān)業(yè)知識技能、管理知識廣度、人際關(guān)系技能。
第二個(gè)解決問(wèn)題的能力，解決問(wèn)題會(huì )涉及到思考環(huán)境，思考環(huán)境的大小會(huì )影響到我們思考的難易度。承擔的職位責任包括行動(dòng)自由度、影響范圍和財務(wù)責任三個(gè)方面，這三個(gè)子緯度構成了崗位的責任大小。
該海氏評估法是合益公司的知識產(chǎn)權，也是現在全行業(yè)通用的評估方法�？梢詮木W(wǎng)上搜到大量的海氏評估法的量表資料去做一個(gè)學(xué)習，簡(jiǎn)單說(shuō)一下怎么計算。A代表知識水平和技能技巧，查量表后可以得到一個(gè)分數，解決問(wèn)題B這個(gè)維度可以得到一個(gè)百分比，承擔的職務(wù)責任C會(huì )評估出一個(gè)分數。
崗位評估最終得分=知能得分A+知能得分A * 解決問(wèn)題得分B+職責得分C。具體的海氏評估法的量表和培訓材料可以看下書(shū)籍學(xué)習下。
這里給大家講一個(gè)案例，華為的崗位評估價(jià)值的要素和權重，這是國際咨詢(xún)公司給華為公司專(zhuān)門(mén)定制的一套崗位價(jià)值評估，這個(gè)材料是多年前的。從哪幾個(gè)角度去評估的呢？包括對崗位的知識，對于知識的應用，占30%的權重。
崗位的責任對結果的影響占30%，解決問(wèn)題以及創(chuàng )新能力占15%，溝通能力占15%。責任占10%，知識及應用占30%。
對華為的員工來(lái)講，他們的崗位價(jià)值評估的重點(diǎn)在于崗位的應負責任是什么，控制的資源是什么，產(chǎn)出是什么，以及這個(gè)崗位面對的客戶(hù)和環(huán)境的復雜性程度是怎樣，并參考承擔這個(gè)崗位的人需要什么樣的知識、技能和經(jīng)驗等，這是華為做崗位價(jià)值評估的方法論。
給大家的借鑒是什么呢？大家可以結合自己企業(yè)的實(shí)際情況，在標準因素評估價(jià)值的基礎上，可以根據公司實(shí)際內部的需要，靈活的重新組合崗位價(jià)值評估要素，打造出適合自己企業(yè)的方法論。
崗位價(jià)值的評估要素非常重要，重要的不僅僅是評估崗位價(jià)值大小的一個(gè)量表，更主要的是它是評估的一個(gè)導向，職責導向，企業(yè)倡導什么，員工才會(huì )努力發(fā)展什么樣的技能。
在企業(yè)里做崗位價(jià)值評估的咨詢(xún)項目時(shí)，企業(yè)的老板或者管理人員會(huì )非常的開(kāi)心，因為他們終于找到了一個(gè)科學(xué)的評價(jià)一些崗位價(jià)值大小的方法。這些方法在評估結束之后就會(huì )變成這些崗位員工努力提升崗位價(jià)值大小的牽引要素。
再來(lái)看一下崗位價(jià)值評估的過(guò)程，如PPT中示意圖，這個(gè)示意圖突破層級的模式�？赡懿煌母笨偹膷徫粌r(jià)值不同，不同部門(mén)間的經(jīng)理崗位價(jià)值不一樣，甚至部門(mén)之間的職員崗位價(jià)值有高有低，該圖能非常直觀(guān)的告訴企業(yè)它的崗位價(jià)值進(jìn)行重新的劃分。
在評崗位價(jià)值之前，很多人對崗位價(jià)值如何評估不清晰，甚至經(jīng)常吵架的都有，我曾經(jīng)在進(jìn)行崗位價(jià)值評估的時(shí)候，財務(wù)部和人力資源部吵起來(lái)了。財務(wù)部說(shuō)，公司的工資都是我們發(fā)的，人力資源說(shuō)，我們的崗位價(jià)值高，因為全公司的人都是我們管的。
到底是哪個(gè)崗位價(jià)值高？
衡量的要素、標準、結果是怎樣的呢？通過(guò)崗位價(jià)值系統化的學(xué)習，大家就能掌握這個(gè)工具。
需要提及的是，對于崗位價(jià)值評估，可能組織起來(lái)是比較有難度。因為HR掌握崗位價(jià)值評估工具本身是有一定的難度的。當然通過(guò)學(xué)習是可以掌握的。
第二個(gè)難度是HR對這個(gè)崗位理解的深度。如果對于崗位的工作內容，工作環(huán)境，職責不了解，是很難的做出一個(gè)正確的崗位價(jià)值評估的。
第三個(gè)難點(diǎn)是崗位價(jià)值由誰(shuí)評估？必須成立崗位價(jià)值評估小組，因為同一批人把公司所有崗位價(jià)值評估出來(lái)，評估尺度相對比較好掌握的，能保證這個(gè)崗位價(jià)值評估的尺度是一致的。對評估小組的組成是有講究的`，最好包括幾類(lèi)人員，公司的高層、業(yè)務(wù)部門(mén)的負責人，人力資源的專(zhuān)業(yè)人員。
這么多人對于崗位價(jià)值評估怎么進(jìn)行？建議是崗位由高級別的職務(wù)評低級別的職務(wù)，不能評估平級崗位，也不能評高級別的崗位。
這是崗位價(jià)值評估的方法論。時(shí)間原因就介紹這些。對于崗位價(jià)值評估的學(xué)習，建議大家找相關(guān)資料書(shū)籍學(xué)習。
接下來(lái)談一下薪酬體系設計這部分的內容。對薪酬體系現狀需要先進(jìn)行分析。就像醫生需要對病人先診斷其病因。
上面的PPT是在對某一客戶(hù)的薪酬模塊進(jìn)行的體檢，從幾個(gè)維度評估，包括薪酬結構，固定薪酬，變動(dòng)薪酬，薪酬管理機制，進(jìn)行了系統的評估。相信很多企業(yè)都會(huì )遇到這些問(wèn)題，比如說(shuō)新老員工倒掛，部門(mén)崗位之間薪酬差距較大，績(jì)效資金發(fā)放不合理等，是很多企業(yè)共性問(wèn)題。
值得關(guān)注的是，人工成本的預算管理，可能大家關(guān)注不多。在國有企業(yè)可能在爭取人工成本的預算，但國企更多地是為了爭取人工薪酬，而不是從機制出發(fā)。對于企業(yè)來(lái)講，更看重人均效益。人均收入與人均效益的對比，很多企業(yè)老板不愿意加工資，我們說(shuō)服老板的理由是什么呢？
如果人均薪酬水平低于人均營(yíng)業(yè)收入或人均利潤增長(cháng)速度，則可以向公司申請加工資，其實(shí)對人工成本的增幅并不明顯。有些標桿企業(yè)很注重人均效益的概念。比如華為公司，對于下屬業(yè)務(wù)單元包括海外機構，就是控制薪酬總額，控制人均薪酬，通過(guò)這種方式來(lái)達到提升人均效率的目的。
對于公司薪酬策略的選擇是非常重要的，是做薪酬體系設計中重要的環(huán)節。薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天講的是結合過(guò)往的實(shí)踐，總結的薪酬策略和方法論。
對于一個(gè)企業(yè)的薪酬策略，一是從市場(chǎng)水平考慮，即外部競爭力；二是人均效益分析，這是內部效益的考量。從市場(chǎng)水平、人均效益、價(jià)值創(chuàng )造三個(gè)方面為企業(yè)制定科學(xué)的薪酬策略，確定公司薪酬較市場(chǎng)是領(lǐng)先的還是跟隨的還是落后的薪酬水平，這些都是薪酬策略的表現。
在薪酬水平部分，體現了外部競爭力，很多企業(yè)也很關(guān)注，特別到年底了，企業(yè)會(huì )根據薪酬水平在年底進(jìn)行調整，HR需要對外部薪酬水平進(jìn)行調研。
了解到外部市場(chǎng)水平是有方法的。市場(chǎng)水平分為幾個(gè)分位值，包括二十分位（較低水平），五十分位（中等水平），七十五分位為較高水平，九十分位為高端水平。比如華為公司，屬于九十水平，給應屆生薪酬水平較市場(chǎng)高。
從表中可以看到，中間第二條紅色的線(xiàn)代表企業(yè)目前薪酬水平，對于低于4級的崗位的薪酬水平低于市場(chǎng)50分位，對于4至7級的職位水平薪酬高于市場(chǎng)50分位，7級以上職位薪酬水平高于市場(chǎng)75分位。
這就是企業(yè)內部薪酬水平與外部市場(chǎng)對比的示意圖，通過(guò)該示意圖，可以看過(guò)不同崗位級別薪酬水平是否具有競爭力。對于企業(yè)來(lái)講，高于50分位或者高于75分位的，表明該崗位級別高于市場(chǎng)薪酬水平，具有一定競爭力。
再來(lái)看一下薪酬結構的設計，這也是薪酬體系設計的核心內容。原來(lái)很多企業(yè)很注重福利，未來(lái)的薪酬結構變化的趨勢是，如圖左，更強調重工資輕福利，更強調固定薪酬向浮動(dòng)薪酬傾斜，比如同一崗位，固定工資相同，但由于業(yè)績(jì)不同，會(huì )導致最終的總收入不同。再一個(gè)是更強調短期激勵與長(cháng)期激勵相結合。
很多員工找工作更愿意與公司長(cháng)期激勵如股權相掛鉤，可以有效地保留人才。再一個(gè)就是專(zhuān)項激勵，比如研發(fā)新產(chǎn)品，新項目，包括管理創(chuàng )新獎，流程改進(jìn)獎，質(zhì)量獎等，是企業(yè)采取專(zhuān)項激勵的一種模式。從整體上來(lái)講，未來(lái)的薪酬結構中浮動(dòng)薪酬與長(cháng)效薪酬會(huì )加強。
基于這些趨勢，建議企業(yè)的薪酬結構根據企業(yè)的實(shí)際情況，設置相應的比例。
還有一個(gè)設計的原則是，職務(wù)級別越高，崗位價(jià)值越高的，其浮動(dòng)薪酬比例越大，對于級別越低崗位價(jià)值越低的，其固定薪酬比例越大。對于高管來(lái)說(shuō)，其浮動(dòng)薪酬占比高達50%，中層管理人員可能達到固：浮為6：4，對于普通職員說(shuō)，辦公室人員有8：2或9：1，營(yíng)銷(xiāo)人員可能是7：3或者6：4。
按照不同的崗位價(jià)值，固定薪酬與浮動(dòng)薪酬有相應的設計原理。這個(gè)原理就是承擔結果責任越大的，浮動(dòng)薪酬比例越高，對過(guò)程負責任的崗位，固定薪酬越高。
目前比較流行薪酬設計方法是寬帶薪酬設計方法。所謂的寬帶，是指劃分為若干個(gè)等級，有最低值，最高值，中點(diǎn)值，對于劃分的等級數量，不同企業(yè)也不一相同。曾經(jīng)有企業(yè)做過(guò)5等的，還有企業(yè)做過(guò)21等的，無(wú)論是多少等，常識是單數數量，因為中間有一個(gè)中間值，兩邊相對平衡。
中點(diǎn)值怎樣設置的呢？
中點(diǎn)值是基于外部薪酬水平取的值，比方說(shuō)，A類(lèi)的崗位取市場(chǎng)的50分位，則可以將市場(chǎng)的50分位值作為A類(lèi)的中點(diǎn)值。再比如說(shuō)F類(lèi)崗位，取市場(chǎng)水平的75分位，則將市場(chǎng)的75分位的值作為F類(lèi)崗位的中點(diǎn)值。
中點(diǎn)值設計出來(lái)之后，可以采取上浮和下滔百分比等比來(lái)設置最高值和最低值，比如說(shuō)中點(diǎn)值假設為10000，最高值要上浮百分之三十，則最高值設置為13000，同樣，也可以設置出最低值。以此類(lèi)推，將A、B、C、D、E、F幾個(gè)崗位中點(diǎn)值根據外部市場(chǎng)水平對標確定好之后，采取等比或等差的方式，來(lái)取得最高值和最低值，這樣，一個(gè)崗位的寬帶就繪制出來(lái)了。
由于時(shí)間關(guān)系，就不再詳細分解薪級表的設計，薪級表的設計也是技術(shù)活，設計出來(lái)之后會(huì )涉及到薪酬的動(dòng)態(tài)管理，即調整工資。薪酬的變動(dòng)需要與薪酬策略結合起來(lái)體現。
比如說(shuō)，崗位價(jià)值如何體現？
崗位變動(dòng)則薪酬就要發(fā)生相應變化，薪酬也會(huì )根據績(jì)效得分進(jìn)行調整，這些都是薪酬調整的依據。還有一些其他薪酬晉升的依據，比如基于能力提升的薪酬調整。還有一種是結合外部市場(chǎng)水平進(jìn)行的普調，比如外部市場(chǎng)薪酬水平提升了，則會(huì )在薪級表中調整中位值，相應的薪酬會(huì )進(jìn)行普調。
當然這個(gè)普調一般企業(yè)是很少采用的，一是企業(yè)薪酬支付能力有限，更多的有限資源需要用在核心崗位上，核心崗位是崗位價(jià)值評估出來(lái)的，是績(jì)效評估結果體現出來(lái)的。
接下來(lái)講一下薪酬的套改。所謂薪酬套改，是指新舊薪酬體系的切換，將員工原有的薪酬切換到新的薪酬體系中來(lái)。如圖，是套改的示意圖。原有的崗位薪酬排列是無(wú)序的，新的薪酬體系設計了相應的崗位價(jià)值區間，薪酬等級，結合新的崗位層級進(jìn)行切換就位。
就位的時(shí)候方法比較多，其中一個(gè)方法是就近就高原則。比如說(shuō)，原有薪酬為10000元，設計出的五級二檔薪酬為12000，比12000少的是98000，則采取就近就高原則，則將10000元直接升為12000，這就是就近就高原則。
就近就高套改之后，對于個(gè)別員工需要調薪的，建議大家謹慎選擇，不患寡而患不均，針對個(gè)別人調整，可能會(huì )使其他人有意見(jiàn)。如果非要進(jìn)行個(gè)別高薪，建議結合員工績(jì)效，任職資格等條件進(jìn)行調整。
如上面PPT中，有一個(gè)紅點(diǎn)和綠點(diǎn)。紅點(diǎn)表示原有薪酬水平較高，在就近就高套檔時(shí)，發(fā)現高于薪酬設置的崗位，這就是紅點(diǎn)。綠點(diǎn)表示原有薪酬套到新的薪級表中套不進(jìn)去，比原有最低薪酬還要低，這就是綠點(diǎn)。
出現紅綠點(diǎn)之后，有相應的解決辦法。對于超出最大值的紅點(diǎn)，要判斷一下造成出現紅點(diǎn)的原因是什么，可能有一些歷史原因。舉個(gè)例子，有家企業(yè)的司機薪酬達到15萬(wàn)，套不到新的薪級表中來(lái)，這就是紅點(diǎn)。
解決的辦法一是凍結原有工資，不套入薪級表，根據績(jì)效表現是否達標，再決定是否套入。對于綠點(diǎn)，如果統一將原有薪酬調高至新的薪級表的最低值，可能對企業(yè)的成本來(lái)說(shuō)有壓力，因此需要對公司的支付能力進(jìn)行評估。
最有效的辦法是分步到位，根據勝任能力制定出相應考核指標，如果規定時(shí)間內達到考核指標，則可調至最低值，甚至高于最低值。
咨詢(xún)顧問(wèn)在企業(yè)中處理紅點(diǎn)值和綠點(diǎn)值時(shí)真的是需要智慧的，因為觸動(dòng)一個(gè)人的利益，我認為比觸動(dòng)他的靈魂還要難。需要根據公司的實(shí)際情況，結合顧問(wèn)的工作經(jīng)驗，來(lái)進(jìn)行針對化的設計。
薪酬設計方案7
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，人民生活水平逐漸提高，福利待遇也越來(lái)越完善。對待工作，普遍的要求也越來(lái)越高，除了有競爭力的薪酬元素外，福利待遇也是人才選擇企業(yè)的重要因素之一。針對這種客觀(guān)現實(shí)，很多企業(yè)都在嘗試制定出更加合理的薪酬福利方案，以滿(mǎn)足人才對企業(yè)的預期。
一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素
1.體現內部公平
企業(yè)薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結構對等，不是一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來(lái)合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當地勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內部公平是矛盾的。
二、增強企業(yè)薪酬福利設計效果的策略
1.強化企業(yè)和員工的目標一致性
在大多數企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái)，滿(mǎn)足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強和員工薪酬問(wèn)題的溝通
現在大多數企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類(lèi)似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì )對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實(shí)用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績(jì)掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時(shí)，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的.需求選擇相關(guān)福利形式，以此來(lái)留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設計案例分析
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績(jì)效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績(jì)效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績(jì)效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績(jì)效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就是6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據企業(yè)6個(gè)月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過(guò)提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長(cháng)了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無(wú)疑是實(shí)現了企業(yè)和員工的共贏(yíng)。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，是人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。
薪酬設計方案8
薪酬基賜標準設定
員工獲得薪酬的原因不外乎兩點(diǎn)：第一、達到崗位任職要求；第二、按照崗位要求完成了各項工作的具體表現。但說(shuō)明究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價(jià)完成具體工作的成績(jì)，需要公司人力資源部門(mén)完成編訂職位說(shuō)明書(shū)，任職說(shuō)明及績(jì)效考評指標等一系列基礎性工作。
人力資源部門(mén)首先需要分解公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確定相應的工作崗位，并以職務(wù)說(shuō)明書(shū)的形式將崗位職責和任職資格明確下來(lái)。有了職務(wù)說(shuō)明書(shū)，人力資源部門(mén)就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職務(wù)說(shuō)明書(shū)所描述的職責開(kāi)展自己的工作。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎。
同時(shí)，為了評價(jià)完成具體工作的狀況，人力資源部門(mén)需要建立員工績(jì)效考評體系，包括績(jì)效考評指標、能力考評指標與態(tài)度考評指標等。公司通過(guò)考評員工在崗位上的工作業(yè)績(jì)表現，確定其為公司業(yè)績(jì)做出的貢獻，進(jìn)而確定員工獎金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績(jì)的基本要求，也可能達不到這個(gè)要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎金的額度。員工業(yè)績(jì)考評結果是確定崗位業(yè)績(jì)獎金的基礎。
薪酬結構和薪酬設計
基于職務(wù)說(shuō)明書(shū)和績(jì)效考評體系建立起來(lái)的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績(jì)薪酬+福利等形式。
固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。
內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績(jì)的價(jià)值貢獻，一般來(lái)說(shuō)，人力資源部需要從三個(gè)方面對崗位進(jìn)行評估：1）崗位對知識技能的要求2）崗位對解決問(wèn)題能力的要求3）崗位承擔責任的大校人力資源部門(mén)利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現出來(lái)。
其次，公司制定固定薪酬時(shí)也需要考慮外部公平的問(wèn)題，即薪酬是否具有市場(chǎng)競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門(mén)還需定時(shí)了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競爭力。
但是，由于崗位價(jià)值評估不可能完全準確，企業(yè)往往引入業(yè)績(jì)薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績(jì)薪酬主要指由員工業(yè)績(jì)考評成績(jì)確定的業(yè)績(jì)獎金從事相同工作的員工由于業(yè)績(jì)表現不同最終導致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。
福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績(jì)薪酬的相對不滿(mǎn)。舉例來(lái)說(shuō)，大多數外資企業(yè)就是通過(guò)提供優(yōu)惠的福利政策來(lái)降低員工流動(dòng)率，人力資源部門(mén)也應參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。
員工發(fā)展和薪酬提升
合理的薪酬體系要能推動(dòng)員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門(mén)必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線(xiàn)，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機會(huì )。
我們一般將崗位分為技術(shù)類(lèi)、管理類(lèi)、業(yè)務(wù)類(lèi)，不同崗位薪酬級別上升路線(xiàn)和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應公司的發(fā)展，將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結合起來(lái)，從而實(shí)現最大的激勵效果。
同時(shí)，人力資源部門(mén)需要主動(dòng)實(shí)施培訓計劃，給員工提高技能的機會(huì )。員工技能的提高往往伴隨著(zhù)工資級別的提高和工作業(yè)績(jì)考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應提供公平上崗的機會(huì )，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過(guò)競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會(huì )。如競爭上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競聘哪個(gè)崗位，當競聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無(wú)話(huà)可說(shuō)。這種競聘不應是一次性的，而應是定期的，這樣就給了每個(gè)員工均等的機會(huì )，也鼓勵每個(gè)員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會(huì )影響好的員工工作的積極性。
薪酬設計的要點(diǎn)，在于“對內具有公平性，對外具有競爭力�！�
建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當務(wù)之急。
不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無(wú)形的勞動(dòng)報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設計問(wèn)題，獎勵、福利方面的問(wèn)題將在后續文章中做更多介紹。
要設計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經(jīng)營(yíng)目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。
第二步：職位評價(jià)
職位評價(jià)重在解決薪酬的對內公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據。
職位評價(jià)的方法有許多種。比較復雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢(xún)公司對評價(jià)要素有不同的定義和相應分值。
科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過(guò)綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專(zhuān)家”的等級差異問(wèn)題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng )新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(cháng)。
大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢(xún)公司時(shí)，往往集中在美國商會(huì )、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。
只有采用相同的標準進(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類(lèi)的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動(dòng)部門(mén)的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。
第四步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數據后，需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀(guān)經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長(cháng)水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng )業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。
在薪酬設計時(shí)有個(gè)專(zhuān)用術(shù)語(yǔ)叫25P、50P、75P，意思是說(shuō)，假如有100家公司參與薪酬調查的話(huà)，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著(zhù)第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個(gè)采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過(guò)硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì )使企業(yè)的留人措施變得困難。
第五步：薪酬結構設計
報酬觀(guān)反映了企業(yè)的`分配哲學(xué)，即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀(guān)。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀(guān)列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。
許多跨國公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jì)效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績(jì)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎。
職位工資由職位等級決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個(gè)區間的中點(diǎn)，然后根據這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%.
相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點(diǎn)設置一個(gè)上下的工資變化區間，就是用來(lái)體現技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著(zhù)技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。
績(jì)效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng )造的經(jīng)濟價(jià)值相聯(lián)系�？�(jì)效工資可以是短期性的，如銷(xiāo)售獎金、項目浮動(dòng)獎金、年度獎勵，也可以是長(cháng)期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績(jì)效評估制度密切相關(guān)。
綜合起來(lái)說(shuō)，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績(jì)效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設計是一個(gè)系統工程。
不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會(huì )有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。
第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正
在確定薪酬調整比例時(shí)，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業(yè)是財務(wù)部門(mén)在做此測算。我的建議是，為準確起見(jiàn)，最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數據和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。
在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿(mǎn)意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì )、滿(mǎn)意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。
為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。
依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來(lái)是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì )適得其反。
薪酬設計方案9
一、數字比例法
數字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售提成按規定的比例在個(gè)人、小團體、大團體之間進(jìn)行重新分配。其中小團體與大團體的范圍根據公司的實(shí)際情況進(jìn)行確定。例如：小團體為辦事處，大團體為銷(xiāo)售大區；小團體為部門(mén)，大團體為分公司。數字比例法強調的是團隊精神。
在確定個(gè)人、小團體、大團體之間比例時(shí)必須綜合考慮員工的工作的`獨立性和結構性，如果工作體現高獨立性、低結構性，應多考慮個(gè)人價(jià)值，放大個(gè)人比例，如721比例。如果工作體現低獨立性、高結構性，應多考慮團隊合作所體現的價(jià)值，放大小團體與大團體的比例，如442比例、433比例。按計算方法不同，數字比例法分為：提成法、個(gè)人目標提成法、團隊目標提成法。
提成法：以個(gè)人的實(shí)際銷(xiāo)售額作為提成基數計算提成額，再按規定的比例對提成額進(jìn)行分配。
提成法舉例：某銷(xiāo)售公司下設財務(wù)部：2人，辦公室：2人，銷(xiāo)售一部：甲、乙；銷(xiāo)售二部：丙、丁，本月銷(xiāo)售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，�。�10000元。提成比例10%，使用比例為5：3：2。甲（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
甲（部門(mén)分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
甲的直接利益=1000+300+50=1350元
乙（個(gè)人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元
乙（部門(mén)分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元
乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元
乙的直接利益=1500+450+75=20xx
丙（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
丙（部門(mén)分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
丙的直接利益=1000+300+50=1350元
�。▊�(gè)人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元
�。ú块T(mén)分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元
�。ü痉峙淅妫�10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元
丁的直接利益=500+150+25=675元
乙、丙、丁轉移給甲的利益：450+75+50+25=600元
甲、丙、丁轉移給乙的利益：300+50+50+25=425元
甲、乙、丁轉移給丙的利益：50+75+150+25=300元
甲、乙、丙轉移給丁的利益：50+75+300+50=475元
甲的總利益=1350+600=1950元
乙的總利益=20xx+425=2450元
丙的總利益=1350+300=1650元
丁的總利益=675+475=1150元
薪酬設計方案10
有時(shí)候崗位薪酬決定了公司的人才分布，以下是小編整理的崗位薪酬體系設計方案，歡迎參考閱讀！
處于我國現階段的一般性企業(yè)里，薪酬在相當長(cháng)的時(shí)期內仍然是激勵員工的最有力方式，而不合理的薪酬則嚴重的影響了企業(yè)職工的工作積極性。
目前，許多企業(yè)的薪酬依據還是基于職務(wù)的高低、工作年限的長(cháng)短。調查顯示，員工對薪酬的滿(mǎn)意率還不到30%。
基于崗位價(jià)值和業(yè)績(jì)導向的薪酬結構即崗位績(jì)效薪酬形式是目前薪酬設計的主流。通過(guò)下面七個(gè)步驟進(jìn)行崗位薪酬的設計，相信對于企業(yè)自己建立合適的`薪酬體系會(huì )起到一定的指導作用：
第一步：梳理工作崗位。從企業(yè)整體發(fā)展需要出發(fā)，基于工作流程的順暢和工作效率的提高，梳理目前的工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責是否清晰，各個(gè)崗位間的工作聯(lián)系是否清晰、合理。工作分析的結果是形成崗位清單和各個(gè)崗位的工作說(shuō)明書(shū)。
第二步：進(jìn)行崗位價(jià)值評估。選擇某種崗位價(jià)值評估工具，并組織企業(yè)內部專(zhuān)家和外部專(zhuān)家逐個(gè)對崗位進(jìn)行評價(jià)，這個(gè)過(guò)程如果企業(yè)自身認為力量不夠時(shí)可以考慮請外部專(zhuān)家進(jìn)行培訓和指導。崗位價(jià)值評價(jià)方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類(lèi)。對于評價(jià)崗位較多時(shí)，建議優(yōu)先考慮計分法。計分法的優(yōu)點(diǎn)是結果量化直觀(guān)，便于不同崗位間的價(jià)值比較。對于一般制造型企業(yè)的評價(jià)工具可以考慮北大縱橫的28因素法。
第三步：崗位分類(lèi)與分級列等。首先，對崗位進(jìn)行橫向的職系分類(lèi)；然后，根據評價(jià)結果按照一定的分數段進(jìn)行縱向的崗位分級；最后考慮不同崗位級別的重疊幅度。分級時(shí)應當考慮兩個(gè)平衡：不同職系間崗位的平衡和同類(lèi)職系崗位的平衡。不同職系和級別的崗位薪酬水平不同。
第四步：設定薪酬水平。根據上一步的崗位分等列級的結果，對不同級別的崗位設定薪酬水平。薪酬水平的設定要考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競爭性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點(diǎn)崗位員工的流失。
第五步：確定薪酬結構。以設定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據不同職系崗位性質(zhì)確定薪酬結構構成，包括確定固定部分與績(jì)效浮動(dòng)部分比例以及工齡工資各種補貼等其他工資構成部分。一般來(lái)講，級別越高的浮動(dòng)部分比例越大，崗位對工作結果影響越大的崗位浮動(dòng)比例越大。
第六步：進(jìn)行薪酬測算�；诟鱾�(gè)崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數，對薪酬總額進(jìn)行測算；針對崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進(jìn)行測算，做到既照顧公平又不能出現較大幅度的偏差。
第七步：對薪酬定級與調整等作出規定。從制度上規定員工工資開(kāi)始入級和今后崗位調整規則。薪酬調整包括企業(yè)總體自然調整、崗位變動(dòng)調整和績(jì)效調整。在崗位績(jì)效薪酬中應該對個(gè)人薪酬調整和績(jì)效考評的關(guān)系做出規定。此外，還有對薪酬發(fā)放的時(shí)間、發(fā)放形式做出適合企業(yè)情況的規定，如是否采取密薪制等。
薪酬設計方案11
第一章總則
第一條目的：
為規范本公司薪酬管理，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，在國家相關(guān)法律、法規基礎上，結合公司自身實(shí)際情況特制定本制度。
第二條適用范圍：
本制度適用于本公司所有員工。
第三條制定的原則：
1、戰略一致性原則：與公司發(fā)展戰略相一致，通過(guò)彈性設計，充分發(fā)揮薪酬的激勵和導向作用，以保證公司的可持續性發(fā)展;
2、市場(chǎng)競爭力導向原則：強調薪酬競爭力，有效吸引高素質(zhì)人才。達到通用人才薪酬水平在本地區有競爭力，骨干人才薪酬水平在全國同行業(yè)有競爭力;
3、公平性原則：關(guān)注內部公平性，通過(guò)崗位評估確定崗位在公司內部的相對重要性，進(jìn)而確定相應薪酬水平;
4、績(jì)效掛鉤原則：體現企業(yè)效益與員工利益相結合，加大變動(dòng)收入的激勵力度，使員工薪酬隨績(jì)效變化而相應變動(dòng)，充分調動(dòng)員工工作積極性。
第四條影響崗位工資等級高低的因素包括以下幾種：
1、工作的目標、任務(wù)與責任;
2、工作的復雜性;
3、勞動(dòng)強度;
4、工作的環(huán)境。
第二章薪酬性質(zhì)劃分
第五條公司根據職務(wù)性質(zhì)的不同，將工資劃分為后勤崗位薪酬系列和銷(xiāo)售崗位薪酬系列。
第六條后勤崗位薪酬系列共劃分為九個(gè)等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級、正式期四級、正式期五級、正式期六級、正式期七級和正式期八級。
第七條銷(xiāo)售崗位薪酬系列共劃分為五個(gè)等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級和正式期四級。
第三章薪酬構成
后勤崗位員工每月應發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績(jì)獎、績(jì)效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關(guān)帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼構成。
銷(xiāo)售崗位員工每月應發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績(jì)獎、績(jì)效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關(guān)帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼及個(gè)人銷(xiāo)售提成、團隊獎和超額獎等銷(xiāo)售工資構成。
第八條工資總額由基本工資、崗位補貼、電話(huà)補貼、生活補貼、交通補貼、地域補貼六部分構成。
第九條后勤崗位業(yè)績(jì)獎是按試用期、一級至八級遞增，銷(xiāo)售崗位業(yè)績(jì)獎是按試用期、一級至四級遞增。業(yè)績(jì)獎與員工在崗天數掛鉤，享受業(yè)績(jì)獎?dòng)嬎惴绞綖椋簶I(yè)績(jì)獎/21.75天*享有比例*在崗天數;員工未嚴格執行公司規章制度對公司造成不良影響的情況下，業(yè)績(jì)獎可作為浮動(dòng)懲罰金額，上級領(lǐng)導可根據情況酌情判處罰金懲罰，懲罰限額小于業(yè)績(jì)獎總額百分之五十，詳細規定及執行辦法見(jiàn)“員工考勤管理制度”)。
第十條績(jì)效獎金分為月度績(jì)效獎金、季度績(jì)效獎金和年度績(jì)效獎金三種，是根據公司經(jīng)營(yíng)效益和員工個(gè)人工作績(jì)效計發(fā)。公司按相關(guān)規定將員工績(jì)效考核結果分為優(yōu)+、優(yōu)、良+、良、一般、差五個(gè)等級。
月度績(jì)效獎金：后勤員工的績(jì)效按月評定和發(fā)放，月度績(jì)效獎金的發(fā)放額度依據員工績(jì)效考核結果確定;
季度績(jì)效獎金：銷(xiāo)售員工的績(jì)效按季度評定和發(fā)放，具體時(shí)間為每季度的第二個(gè)月發(fā)放上一季度的績(jì)效獎金，季度績(jì)效獎金的發(fā)放額度依據員工績(jì)效考核結果確定;
年度績(jì)效獎金：公司根據年度經(jīng)營(yíng)情況和員工一年的績(jì)效考核成績(jì)，決定員工的年度獎金的發(fā)放額度。
第十一條激勵獎是為增強企業(yè)凝聚力，表彰先進(jìn)，樹(shù)立楷模，激發(fā)員工愛(ài)崗敬業(yè)奮發(fā)上進(jìn)而設立的。
激勵評定獎：激勵評比的.項目有：
1.銷(xiāo)售人員方面：銷(xiāo)售冠軍、最佳師傅、服務(wù)之星、鐵人獎等;
2.銷(xiāo)售團隊方面：冠軍門(mén)面、最佳店面培訓等;
3.分公司后勤人員方面：最佳辦公室主任、最佳培訓專(zhuān)員;
4.總部各科室方面：科室之星、幕后敬業(yè)之星等。
第十二條“優(yōu)秀暢所欲言”獎勵：為給員工提供盡情發(fā)言的平臺，進(jìn)一步了解各員工的詳細情況以及幫助解決員工工作疑難問(wèn)題，促進(jìn)本公司各部門(mén)共同進(jìn)步，特設“暢所欲言”項目，具體由總公司行政部辦公科組織，并根據相關(guān)規定于每月評選出“優(yōu)秀暢所欲言”獎，同時(shí)向每篇“優(yōu)秀暢所欲言”撰寫(xiě)人頒發(fā)100元獎金及獎狀以資鼓勵，詳細規定及執行辦法見(jiàn)《“暢所欲言”管理流程》。
第十三條半年全勤獎獎勵：本公司為表示對長(cháng)時(shí)間堅守崗位的員工予以感謝與鼓勵，特設立“半年全勤獎”的獎勵，對于每年1月-6月、7月-12月期間無(wú)請假、曠工、遲到/早退等缺勤現象的正式期員工頒發(fā)100元的半年全勤獎金;全勤名單由各人事專(zhuān)員根據人事系統信息在每年6月、12月的工資上呈表中提供，后由財務(wù)部將獎金核算入員工6月、12月工資中發(fā)放，并由總公司人力資源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布獲獎名單至OA系統“人事資料“文件夾。
第十四條其他補貼、津貼等相關(guān)福利。
第十五條具體細則參看相應管理制度。
第十六條薪資方案中缺勤扣款的計算方法：
基本薪資=工資總額+業(yè)績(jì)獎
事假扣款=基本薪資/21.75*事假天數
曠工半天扣款=基本薪資/21.75/2+基本薪資*0.045
曠工一天扣款=基本薪資/21.75+基本薪資*0.09
病假扣款=基本薪資/21.75*病假天數*
遲到早退扣款=工資總額*遲到早退次數*0.015
年假扣款=業(yè)績(jì)獎金/21.75*年假
婚假扣款=業(yè)績(jì)獎金/21.75*婚假天數
喪假扣款=業(yè)績(jì)獎金/21.75*喪假天數
產(chǎn)假扣款=業(yè)績(jì)獎金/21.75*產(chǎn)假天數
工作失誤扣款=應發(fā)合計*0.025*工作失誤個(gè)數
詳細規定及執行辦法見(jiàn)“員工考勤管理制度”
第十七條銷(xiāo)售提成是公司根據銷(xiāo)售崗位人員的業(yè)務(wù)收入按一定的比例發(fā)放的薪酬;店員銷(xiāo)售提成由個(gè)人提成、團隊提成和超額獎三部分構成;店長(cháng)銷(xiāo)售提成由團隊提成和超額獎兩部分構成;銷(xiāo)售助理的銷(xiāo)售提成和銷(xiāo)售經(jīng)理的銷(xiāo)售提成都是由團隊提成和超額獎兩部分構成。
第四章薪酬調整
第十八條薪酬調整共分為整體調整和個(gè)別調整兩種。
第十九條整體調整指公司根據國家政策和物價(jià)水平等宏觀(guān)因素的變化、行業(yè)及地區競爭狀況、企業(yè)發(fā)展戰略變化及公司整體效益情況而進(jìn)行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整，調整幅度由人力資源部人事薪酬科根據公司經(jīng)營(yíng)狀況，擬定調整方案報總經(jīng)理審批后執行。 第二十條個(gè)別調整主要指工資級別的調整，指公司由于員工職務(wù)變動(dòng)等原因或根據績(jì)效考核結果對員工工資級別進(jìn)行的調整。
第五章薪酬發(fā)放
第二十一條公司采用銀行直接劃撥的方式支付員工工資。
第二十二條公司當前定于每月20日結算和劃撥發(fā)放員工上個(gè)月工資，若公司將更改工資結算和劃撥發(fā)放日期，公司將以通知形式就更改工資結算和劃撥發(fā)放日期提前公布說(shuō)明。
第二十三條若在工資發(fā)放時(shí)遇節假日或非人力所能抗拒的自然災害、戰爭，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難，資金周轉不良等原因的，公司將以通知形式就薪資發(fā)放操作提前公布說(shuō)明。
第二十四條每月發(fā)放薪酬時(shí)將為自愿購買(mǎi)社會(huì )保險的員工扣除社會(huì )保險中員工需交納的部分金額及缺勤須扣除金額。
第六章薪資保密原則
第二十五條薪資保密的整體要求
薪資作業(yè)人員須確保定薪、調薪、薪資核算、薪資發(fā)放過(guò)程不泄密。若私自對外透漏薪資相關(guān)的內容和數據者，一經(jīng)查實(shí)，公司將視情節輕重扣除其5-10個(gè)工作失誤;
薪資確認操作：由會(huì )計以個(gè)人為單位剪裁出工資條供各員工簽字，以確保簽字員工不能看到其他員工的薪資信息。會(huì )計人員由于個(gè)人原因導致單據丟失對本公司造成影響者，公司視情節輕重扣除其3-10個(gè)工作失誤;
員工收到薪資方案保存在電腦時(shí)，須設置“打開(kāi)權限密碼”保存薪資方案，未按公司規定進(jìn)行存檔造成文件泄露、丟失，公司將視情節輕重扣除其3-8個(gè)工作失誤;隨意泄露本公司文件資料及相關(guān)信息造成嚴重影響者，公司將視情節輕重扣除其3-10個(gè)工作失誤;
公司員工不得查閱他人薪資資料，不得打聽(tīng)他人的薪資水平，不向他人透露自己的薪資水平。一經(jīng)發(fā)現，公司將視情節輕重扣除其2-8個(gè)工作失誤;情節嚴重者，上級領(lǐng)導可根據情況酌情判處與員工解除勞動(dòng)合同。
部門(mén)負責人在與新進(jìn)員工確定薪資時(shí)，須及時(shí)宣導薪資保密意識。如因部門(mén)負責人未及時(shí)宣導到位導致新晉員工違反保密制度造成不良影響，則部門(mén)負責人須負連帶責任，公司將視情節輕重扣除部門(mén)負責人1-5個(gè)工作失誤;
各部門(mén)經(jīng)理接收到薪資方案后，須以一對一的方式向下級主管人員傳達，傳達內容包括：該主管及其所管轄科室人員薪資方案，不得向下級主管透露其它主管部門(mén)或科室的薪資情況。若私自向下級主管透露其他主管部門(mén)或科室的薪資情況，造成不良影響者，一經(jīng)查實(shí)，公司將視情節輕重扣除3-10個(gè)工作失誤;
主管人員向下級普通員工傳達薪資方案時(shí)，須按不同職位分別傳達，或采用一對一的方式進(jìn)行傳達，但不能透露其他職位的薪資情況。如私自向下級透漏其他職位薪資情況，造成不良影響者，一經(jīng)查實(shí)，公司將視情節輕重扣其2-8個(gè)工作失誤;
任何員工發(fā)現薪資泄密情況應及時(shí)向有關(guān)部門(mén)匯報;
人力資源部人事薪酬科對員工薪資保密情況實(shí)施監管。
以上保密制度，如有員工不按規定執行且情節嚴重者，上級領(lǐng)導可根據情況酌情判處與員工解除勞動(dòng)合同。
第七章附則
第二十六條本制度未盡事項另行規定,或參見(jiàn)其他規定的相應條款。
第二十七條總公司行政部擁有本制度的最終解釋權。
第二十八條本制度自公布之日起實(shí)行，各相關(guān)人員須嚴格執行。
薪酬設計方案12
一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素
1.體現內部公平
企業(yè)薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結構對等，不這樣一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來(lái)合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當地勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內部公平這樣矛盾的。
二、增強企業(yè)薪酬福利設計效果的策略
1.強化企業(yè)和員工的目標一致性
在大多數企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái)，滿(mǎn)足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強和員工薪酬問(wèn)題的溝通
現在大多數企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類(lèi)似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì )對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實(shí)用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績(jì)掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時(shí)，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來(lái)留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設計案例分析
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績(jì)效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績(jì)效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績(jì)效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績(jì)效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的`經(jīng)濟效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據企業(yè)6個(gè)月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過(guò)提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長(cháng)了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無(wú)疑這樣實(shí)現了企業(yè)和員工的共贏(yíng)。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。
薪酬設計方案13
認識員工的需求層次
杰克C.弗朗西斯（Jack C.Francis）曾說(shuō)過(guò)：“你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買(mǎi)到按時(shí)或按日計算的技術(shù)操作，但你買(mǎi)不到熱情，你買(mǎi)不到創(chuàng )造性，你買(mǎi)不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些�！�
未來(lái)企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。每一個(gè)企業(yè)都會(huì )遇到類(lèi)似的問(wèn)題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發(fā)揮人才的最佳效益似乎是更遠的事了……不少企業(yè)總認為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡(jiǎn)單的提薪能不能從根本上解決上述問(wèn)題呢？一段時(shí)間過(guò)去，企業(yè)發(fā)現，員工收入提高了，績(jì)效卻并沒(méi)有提高，優(yōu)秀的員工也沒(méi)有留住，企業(yè)的成本卻增加了。這是為什么呢？
從人是“經(jīng)濟人”的假設來(lái)看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟人”，還是“社會(huì )人”，除了物質(zhì)需要，還有社會(huì )需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實(shí)現”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿(mǎn)足自我實(shí)現的需求。因此，從長(cháng)期留人和發(fā)揮人才效益的角度來(lái)看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡(jiǎn)單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統設計也越來(lái)越受到企業(yè)的重視。
掌握激勵理論
作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關(guān)的激勵理論。激勵理論貫穿于整個(gè)薪酬設計過(guò)程，無(wú)論是企業(yè)自行設計還是請咨詢(xún)專(zhuān)家設計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵理論對于薪酬體系的執行與應用很有幫助。
常用的激勵理論包括三大類(lèi)：一類(lèi)是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論；一類(lèi)是過(guò)程型激勵理論，有亞當斯的公平理論；還有一類(lèi)是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著(zhù)同樣的激勵原理，在薪酬設計中發(fā)揮著(zhù)重要作用。
選擇薪酬模式
在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績(jì)效工資制、市場(chǎng)工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰略作用。企業(yè)的付酬因素有市場(chǎng)因素、崗位因素、能力因素、績(jì)效因素。薪酬設計的基本原則有市場(chǎng)競爭原則（外部公平原則）、內部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績(jì)效工資制、崗位績(jì)效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績(jì)效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業(yè)的首選。
設計薪酬體系的各個(gè)環(huán)節
薪酬設計是一個(gè)系統工程，每個(gè)環(huán)節都很重要，以企業(yè)常用的崗位績(jì)效工資制為例：
環(huán)節一：體現崗位價(jià)值，做好崗位價(jià)值評估。
這一環(huán)節有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設計，第二項是崗位價(jià)值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過(guò)程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之后要進(jìn)行組織設計、層級關(guān)系設計和崗位設計并編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)。崗位說(shuō)明書(shū)對有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標以及相關(guān)工作信息進(jìn)行書(shū)面描述。
第二項是崗位價(jià)值評估，崗位價(jià)值評估是確保薪酬系統達成公平性的重要手段，其目的有兩個(gè)：一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為外部薪酬調查建立統一的職位評估標準。常見(jiàn)的崗位評價(jià)方法有因素法和點(diǎn)數法，如：國際標準職位評價(jià)系統（ISPES）、海氏職位評估系統、美式職位評估系統等，無(wú)論運用哪一套標準都能得出職位等級序列。
環(huán)節二：體現個(gè)人價(jià)值，做好員工能力評估與定位。
理論上用能力素質(zhì)模型比較專(zhuān)業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責所需要的'能力素質(zhì)要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度，在實(shí)際操作上可以簡(jiǎn)化，采用顯性的因素評定法，如學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、工作經(jīng)驗、技能、素質(zhì)等，企業(yè)可以根據實(shí)際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節有三個(gè)目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位；二是判斷該員工對該崗位的勝任程度；三是完成對該員工的薪酬定位。
環(huán)節三：體現外部競爭性，做好市場(chǎng)薪酬調查工作。
通過(guò)各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息后，進(jìn)行統計和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據。薪酬調查的對象，要選擇與本企業(yè)有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。調查的數據包括上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。
環(huán)節四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場(chǎng)薪酬定位。
任何企業(yè)都會(huì )關(guān)心“到底按什么樣的比例來(lái)給付是比較合理的”，通過(guò)歷史數據推算法、損益臨界推算法、勞動(dòng)分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定年度薪酬總額，進(jìn)而確定在市場(chǎng)薪酬中的定位，是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。
環(huán)節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴(lài)于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀(guān)和薪酬思想。
一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個(gè)方面的因素：一是層級，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jì)效，四是津貼福利。
在薪酬結構上分別設計為崗位工資（含基本工資、績(jì)效工資）與薪酬福利。崗位工資由職位等級（崗位價(jià)值評估）決定，它是一個(gè)員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個(gè)區間，而不是一個(gè)點(diǎn)。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工資的設置上應保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著(zhù)技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級�？�(jì)效工資占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業(yè)可以根據實(shí)際情況確定，追求彈性績(jì)效工資的比例可以高些，追求穩定性績(jì)效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績(jì)效完成情況掛鉤�？�(jì)效工資的形式多樣化，可以體現為月度績(jì)效、季度績(jì)效、年度績(jì)效等。此外，還可設置非屬崗位工資的績(jì)效工資，如年終獎勵、股份期權等�？�(jì)效工資的確定與公司的績(jì)效評估制度密切相關(guān)。津貼福利可以根據國家規定和企業(yè)自身情況確定。
在整個(gè)薪酬設計過(guò)程中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調查。
構建薪酬體系的保障系統
薪酬的保障系統涵蓋五個(gè)方面：組織系統、指標系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個(gè)方面缺一不可。
在組織系統方面，一般企業(yè)要成立績(jì)效薪酬管理委員會(huì )加以保障，條件成熟的企業(yè)可以分設不同的委員會(huì )（如：薪酬考核委員會(huì )、技術(shù)/管理專(zhuān)家評審委員會(huì )、薪酬仲裁委員會(huì )）來(lái)加強保障�？�(jì)效薪酬管理委員由公司主要領(lǐng)導和部分職能部門(mén)負責人與職工代表組成，是公司績(jì)效薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策；負責對主要人員的考核事宜；負責技術(shù)能力、崗位價(jià)值和貢獻度的評估；負責裁決薪酬糾紛等。
指標系統有兩層含義，一是指薪酬要素指標系統和評估方式，二是指績(jì)效考核指標系統和考核方式。指標系統是體現企業(yè)價(jià)值觀(guān)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略目標的關(guān)鍵，直接影響著(zhù)薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標的實(shí)現有可靠的保證；明確考核基準；通過(guò)層層分解目標，讓組織各層分擔責任；明晰每個(gè)崗位員工的努力方向。
評估系統是指薪酬分配制度要建立一個(gè)科學(xué)、完整的考核系統，通過(guò)客觀(guān)、準確的評價(jià)，在給每個(gè)員工確定合理的報酬水平的基礎上，還要給員工一個(gè)完整而公正客觀(guān)的評價(jià)，既解決了員工的外在報酬，也滿(mǎn)足了員工內在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。
支付系統的關(guān)鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢(qián)都能充分發(fā)揮它的效用；其次，在薪酬保密的原則下，要實(shí)行集中支付，實(shí)現支付機構扁平化，減少管理的環(huán)節；再次，從支付的程序上建立了員工工資的復審制度，建立約束制度，規范支付行為，杜絕暗箱操作；最后，制定嚴格的支付紀律，使支付行為規范化。
一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實(shí)施過(guò)程中難免會(huì )因為各種原因出現不公平和不合理現象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統，在績(jì)效薪酬管理委員會(huì )領(lǐng)導下嚴格執行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。
設計好的薪酬體系還要注意弊端的出現
同時(shí)，要注意薪酬設計的弊端：
企業(yè)薪酬結構存在問(wèn)題，而不僅僅是水平問(wèn)題
中國企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現在絕對數低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設計專(zhuān)家愛(ài)德華·海曾提出“職務(wù)的現狀構成”概念，根據職務(wù)責任因素與智能和解決問(wèn)題的能力兩個(gè)因素之間影響力的對比與分配，將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類(lèi)型：“上山”型，如公司總裁、銷(xiāo)售部經(jīng)理等；“平路”型，如會(huì )計、辦公室職員等；“下山”型，如市場(chǎng)分析、科研開(kāi)發(fā)工程師等，并據此同方向確定薪資水平。
而中國企業(yè)的薪酬實(shí)踐，與上述職務(wù)類(lèi)型走向正好相反，是“低級職位領(lǐng)先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實(shí)，為低端職務(wù)支付高薪根本沒(méi)有戰略意義，原因在于：低端職務(wù)人員眾多，總成本相當大；市場(chǎng)上此類(lèi)人員的供給大于需求；這類(lèi)員工的替代成本很低；這類(lèi)員工對企業(yè)的貢獻有限。而對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)上供不應求、替代成本很高而貢獻率相對較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員，其薪酬卻相對職務(wù)特性較低。著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價(jià)的企業(yè)家——最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度——大量虧損。這也體現了企業(yè)的薪酬設計問(wèn)題，即不單是水平問(wèn)題，主要是結構問(wèn)題。
薪酬設計缺乏統一的指導思想和設計基礎，思考是零碎的和片段的
企業(yè)在制定薪酬計劃時(shí)，設計人員不是先考慮薪酬方案要實(shí)現什么目的，指導政策是什么，而常常是一開(kāi)始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問(wèn)題，各持不同意見(jiàn)，而沒(méi)有統一的指導思想和原則�；蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點(diǎn)、發(fā)展目標、經(jīng)濟實(shí)力以及市場(chǎng)地位等問(wèn)題，更談不上制定薪酬戰略或者薪酬戰略與企業(yè)戰略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒(méi)有人考慮到應該以整體方案考慮。另外，有時(shí)薪酬設計基礎源于員工的抱怨，而這些抱怨內容又各不相同。有的認為應該主要按學(xué)歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績(jì)獎勵，“以結果論英雄”，有的則反映工作過(guò)程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見(jiàn)。那么是通通接受一一滿(mǎn)足，還是有原則性，強調整體性薪酬體系，究竟應該如何處理，是薪酬設計者們必須面對和考慮的問(wèn)題。
薪酬制度系統性低
企業(yè)現行薪酬制度，并非一日之功，往往會(huì )通過(guò)若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過(guò)程中，不同時(shí)期往往會(huì )制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問(wèn)題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調整，如基本工資調高、增減福利項目等，而非全盤(pán)考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，同時(shí)也可能沒(méi)有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時(shí)期設計這些制度的人也不同。因而會(huì )導致薪酬制度結構設計不夠系統化，可能會(huì )造成各種制度強調的導向分散化或都強調一種導向，而不是發(fā)揮各項制度的綜合作用等等問(wèn)題。
薪酬體系有礙吸收新鮮血液
這一點(diǎn)在國有企業(yè)中體現尤為明顯，問(wèn)題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀(guān)念上。他們認為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個(gè)很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數額的工資增長(cháng)，結果企業(yè)為了穩定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來(lái)薪資水平就難以吸引外部?jì)?yōu)秀人才，即使進(jìn)入企業(yè)的人才因為業(yè)績(jì)好而獲得的加薪機會(huì )，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產(chǎn)生極大不滿(mǎn)，進(jìn)而離開(kāi)企業(yè)，導致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒(méi)有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機體的血液得不到更新，將導致企業(yè)處于競爭劣勢，甚至無(wú)法生存。
薪酬設計方案14
第一章總則
第一條薪酬釋義：
薪酬是對員工為公司所做出貢獻和付出努力的補償，同時(shí)體現工作性質(zhì)、員工的技能與經(jīng)驗。
第二條適用范圍：公司全體正式員工。
第三條目的：
適應公司組織結構調整的要求，使員工能夠與公司共同分享發(fā)展所帶來(lái)的收益，把短期收益、中期收益與長(cháng)期收益有效結合起來(lái)，增強薪酬的激勵性，以達到公司吸引人才，留住、激勵人才的目的。
第四條基本原則：
�。ㄒ唬┕叫栽瓌t：按勞計酬，以體現外部公平、內部公平和個(gè)人公平，在確定員工薪酬時(shí)以職位特點(diǎn)、個(gè)人能力、工作業(yè)績(jì)及行業(yè)薪酬水平為依據，同時(shí)適當拉開(kāi)差距。
�。ǘ┙�(jīng)濟性原則：薪酬水平與整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)緊密聯(lián)系，將員工的部分工資隨公司的當期效益情況浮動(dòng)。
�。ㄈ┘钚栽瓌t：薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過(guò)工資晉級和獎金的設臵激發(fā)員工工作積極性。
�。ㄋ模└偁幮栽瓌t：在薪酬相對值調整的同時(shí)，薪酬總體水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的競爭力。
第五條基本薪酬結構：
員工的基本薪酬組成為：崗位工資＋附加工資+獎金第六條薪酬體系：
根據員工的工作性質(zhì)和特點(diǎn)，公司薪酬體系由年薪制、崗位效益工資制、銷(xiāo)售提成工資制、計件工資制及協(xié)議工資制五種類(lèi)型構成。
第二章崗位工資
第七條崗位工資是根據員工的崗位相對價(jià)值確定的工資單元。第八條崗位工資的分類(lèi)：
�。ㄒ唬└鶕䦛徫还ぷ餍再|(zhì)，將公司的所有工作崗位進(jìn)行分類(lèi)，歸入到服務(wù)及操作職工崗位、專(zhuān)業(yè)及技術(shù)崗位崗位、主管崗位、部長(cháng)崗位和高管崗位等五個(gè)職系。
�。ǘ榉从巢煌瑣徫坏膬r(jià)值區別和體現公平，每個(gè)職系中，根據每個(gè)崗位的工作職責、承擔的責任、工作強度和復雜性、知識技能要求及工作環(huán)境等綜合因素比較，將同一職系中不同的崗位歸入不同的職等，代表崗位由高到低的價(jià)值區別（詳見(jiàn)附表一），人力資源部根據公司的發(fā)展和各崗位性質(zhì)的變化對崗位的職等提出調整建議，經(jīng)高層管理委員會(huì )審議批準后執行。
�。ㄈ轶w現相同崗位上不同能力和水平的員工個(gè)人價(jià)值差距和給員工提供合理的晉級空間，每個(gè)職系中的每個(gè)職等從低到高均分為五個(gè)檔次，形成公司的崗位工資體系（詳見(jiàn)附表二）
第九條員工崗位工資的確定：
�。ㄒ唬┓先温氉畹鸵髼l件的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。
�。ǘ⿲W(xué)歷條件與工作經(jīng)驗條件中一項高于任職要求而另一項低于任職要求的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。
�。ㄈ┤温毜膶W(xué)歷條件或經(jīng)驗條件低于任職條件的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔下調一級起薪。
1.符合任職條件，其中學(xué)歷條件或工作經(jīng)驗條件高于任職要求的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的`最低檔上調一級起薪。
2.對工作能力特別強或工作表現特別優(yōu)秀的員工工資，經(jīng)高層管理委員會(huì )評議可高于所在職系職等對應的檔次起薪。
第一條崗位工資的調整：分為公司整體調整和個(gè)別調整
第二條整體調整：高層管理委員會(huì )依據年度內實(shí)現的利潤和綜合經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，統一調整崗位工資水平。
第三條個(gè)別調整：根據員工個(gè)人年底考核結果和崗位變動(dòng)情況確定，具體有以下幾種方式。
(一)考核調整：年終根據綜合得分進(jìn)行工資調整，具體辦法詳見(jiàn)《XX國酒考核體系設計》，對于服務(wù)員和工程部根據人力資源部限定的名額進(jìn)行內部評比推薦晉升工資的人選，人力資源部綜合審核后提出建議，經(jīng)高層管理委員批準后晉級。
(二)升職變動(dòng)調整：?jiǎn)T工升職或平調后，若原來(lái)的崗位工資已高于新職位所在職系職等對應的最低檔崗位工資則在原崗位工資的基礎上上調一級起薪，若低于則按新職位所在的職系職等對應的崗位工資最低檔起薪。
(三)降職變動(dòng)調整：?jiǎn)T工降級后，按新職位所在的職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。
(四)獎勵調整：對做出突出貢獻的員工，經(jīng)高層管理委員會(huì )評議可上調一級崗位工資。
第四條崗位工資的用途：
崗位工資作為以下項目的計算基數：
(一)保險的繳納基數
(二)加班費的計算基數;
(三)事病假工資計算基數;
(四)外派受訓人員工資計算基數;
(五)其他基數。
第三章附加工資
第十條附加工資：
附加工資，由員工的工齡和公司規定的工作保障等確定的工資單元，包括工齡工資、加班工資、補貼、福利、保險等五部分組成。
第十一條
工齡工資：
工齡工資：?jiǎn)T工工齡工資每年10元，工齡以12月31日為核算日，不足一年的按一年計算。
第十二條
加班工資：
�。ㄒ唬┘影喙べY計算公式：
加班工資=（崗位工資/168）*加班小時(shí)數*加班工資倍數（加班時(shí)間計算到半小時(shí)，不足半小時(shí)的按半小時(shí)計算；加班工資計算到元，不足一元的按一元計算）
其中：正常加班的加班工資倍數為1.5；周末加班的加班工資倍數為2；法定節假日加班的加班工資倍數為3；
�。ǘ┘影喙べY的適用范圍：
實(shí)行計件工資制的員工和實(shí)行銷(xiāo)售提成工資制的員工無(wú)加班工資，如果晚上工作超過(guò)2小時(shí)公司給予夜班補貼4元/天；高層管理人員實(shí)行彈性工作時(shí)間，無(wú)加班費；其他人員不鼓勵加班，工作應盡量在工作時(shí)間內完成，但是確因工作任務(wù)緊急或直接上級安排可以申報加班。
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