薪酬設計方案

薪酬設計方案范文

　　為確保事情或工作順利開(kāi)展，通常需要預先制定一份完整的方案，方案屬于計劃類(lèi)文書(shū)的一種。方案要怎么制定呢？下面是小編幫大家整理的薪酬設計方案范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

薪酬設計方案范文1

　　一、總體收入構成

　　AB公司員工收入總體上包括以下幾個(gè)組成部分，并根據不同崗位作業(yè)方式、工作特點(diǎn)、技術(shù)含量高低等進(jìn)行不同的組合。

　�。ㄒ唬┗�本工資，主要反映公司員工的知識、技能和經(jīng)驗等因素，是依據公司員工的能力和素質(zhì)確定的個(gè)性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學(xué)歷職稱(chēng)工資、年功工資、福利性補貼。

　�。ǘ�）崗位津貼，是整個(gè)工資體系的基礎，從崗位價(jià)值和公司員工的技能因素方面體現了公司員工的貢獻。公司員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價(jià)的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各公司員工的崗位津貼等級。

　�。ㄈ�）獎金，是依據公司員工通過(guò)努力而取得的工作成果和業(yè)績(jì)確定的工資單元，包括年度獎金、業(yè)績(jì)提成獎、項目獎等三種形式。

　�。ㄋ模└郊庸べY，附加工資是AB正式在冊公司員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。

　　二、基本工資基本工資=基本生活費+學(xué)歷職稱(chēng)工資+年功工資+福利性補貼

　�。ㄒ唬┗�本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，xx年基本生活費= 340元。

　�。ǘ�）學(xué)歷職稱(chēng)工資是根據不同學(xué)歷和職稱(chēng)的價(jià)值進(jìn)行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱(chēng)公司員工的具體工資額可通過(guò)附表一查出。

　�。ㄈ�）年功工資體現公司員工對公司忠誠、工作經(jīng)驗積累的價(jià)值認可，主要依據公司員工的工齡、公司工齡確定，工齡以xx年3月31日為界限計算到年。

　　1）公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標準

　　2）工齡津貼金額=工齡×適用津貼標準

　�。ㄋ模└＠�性補貼參照國家規定實(shí)行的各種福利和補貼

　　三、確定崗位津貼的原則

　�。ㄒ唬┮詬彾ㄐ�，薪隨崗變，實(shí)現薪酬與崗位價(jià)值掛鉤；

　�。ǘ�）以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；

　�。ㄈ�）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓勵不同專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)精所長(cháng)。

　　四、崗位津貼的晉升通道

　　為給不同崗位公司員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。公司員工可以通過(guò)三條不同的通道進(jìn)行晉升。

　　1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門(mén)一般管理崗位，分為事務(wù)崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；

　　2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位，分為初級研發(fā)崗位、中級研發(fā)崗位和高級研發(fā)崗位；

　　3）業(yè)務(wù)職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業(yè)務(wù)崗位、中級業(yè)務(wù)崗位和高級業(yè)務(wù)崗位。

　　五、公司員工初始崗位津貼等級的確定

　�。ㄒ唬�崗位分檔分級。依據崗位評價(jià)結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[ ]級。

　�。ǘ�）按照崗位特點(diǎn)和崗位價(jià)值得出的崗位評價(jià)分數，以及崗位所屬職系將各個(gè)崗位對應到相應類(lèi)別的檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。

　�。ㄈ�）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務(wù)因素，崗位相同，崗位津貼相同。

　�。ㄋ模�崗貼的調整：新的.工資體系實(shí)施后實(shí)行整體調整與個(gè)體調整。個(gè)體調整根據年度考核結果和公司員工的聘任職務(wù)等級來(lái)決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務(wù)等級。具體參見(jiàn)第十章。

　　六、獎金包括年度獎金、業(yè)績(jì)提成獎、項目獎三種形式。

　�。ㄒ唬┠甓泉劷鹋cAB年度經(jīng)營(yíng)情況、年度考核結果掛鉤，是在A(yíng)B取得一定的整體經(jīng)營(yíng)效益基礎上對公司員工的一種激勵。適用對象是職能部門(mén)和市場(chǎng)發(fā)展部公司員工，職能部門(mén)包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。

　�。ǘ�）業(yè)績(jì)提成獎專(zhuān)門(mén)針對與信托產(chǎn)品銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)工作、資本運作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門(mén)公司員工，體現銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)人員、資本運作人員的業(yè)績(jì)與能力，考核、獎勵方式根據部門(mén)業(yè)務(wù)特點(diǎn)區別式對待，具體獎勵金額按照部門(mén)、個(gè)人銷(xiāo)售收入、運作盈利的一定比例來(lái)確定，比例系數根據每年實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況擬定。適用對象為機構信托部、個(gè)人信托部、公益信托部、資金管理部、營(yíng)業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部的部門(mén)公司員工

　�。ㄈ�）項目獎主要針對從事產(chǎn)品/市場(chǎng)研發(fā)的市場(chǎng)發(fā)展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價(jià)考核的項目，為鼓勵部門(mén)/團隊完成任務(wù)、達成目標，公司將在部門(mén)/團隊承擔某一項專(zhuān)項工作時(shí)設立項目獎金，獎勵對象是整體部門(mén)/團隊。以鼓勵部門(mén)/團隊為業(yè)務(wù)部門(mén)、客戶(hù)提供有效支持和服務(wù)時(shí)集思廣益、勇于創(chuàng )新。

　　七、獎金發(fā)放的原則

　�。ㄒ唬┆劷鹨圆块T(mén)/項目組為單位提取，由部門(mén)/項目組負責人根據下屬的具體年度/項目期內具體表現經(jīng)考核后進(jìn)行二次分配。

　�。ǘ�）公司依據上半年經(jīng)營(yíng)指標完成情況，酌情考慮下半年預發(fā)部分當年獎金。

　　八、附加工資

　　附加工資=一般福利+醫療保險+失業(yè)保險+養老保險+住房公積金

　�。ㄒ唬┮话愀＠�是指公司或部門(mén)在各個(gè)重大節日期間發(fā)放的過(guò)節費和其他實(shí)物形式的收入。

　�。ǘ�）醫療保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。

　�。ㄈ�）失業(yè)保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。

　�。ㄋ模�養老保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。

　�。ㄎ澹┳》抗�積金由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。

　　考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關(guān)。季度考核結果直接影響下一個(gè)季度的崗位津貼/季度預提獎金的實(shí)發(fā)額度；年度考核影響公司員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級�？己私Y果表現為個(gè)人的季度考核系數和年度考核系數以及部門(mén)的考核系數。

　　九、高管人員的薪酬體制

　　年薪制的收入結構收入整體構成=月收入+年底年薪補足+年度超額獎金+附加工資其中，月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)確定。年底根據經(jīng)營(yíng)情況，按照不同的比例發(fā)放。 年底年薪補足是根據經(jīng)濟考核指標完成情況決定的實(shí)發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足=經(jīng)考核確定的年薪總額- 12個(gè)月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算�？鄢�月收入的剩余部分，年底根據考核指標完成情況計算，下年初發(fā)放。

薪酬設計方案范文2

　　1、薪酬分配

　　薪酬就是工資，是組織對員工為組織所做的貢獻——包括他們實(shí)現的績(jì)效、付出的時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗、與創(chuàng )造所付給的相應的回報或答謝。薪酬的基本構成有：工資（勞動(dòng)的價(jià)格）、獎金（對職工超額勞動(dòng)的報酬）、津貼與補貼（對職工在特殊勞動(dòng)條件、工作環(huán)境中的額外勞動(dòng)消耗和生活費用的額外支出的補償。通常把與工作相聯(lián)系的補償稱(chēng)為津貼，把與生活相聯(lián)系的補償稱(chēng)為補貼）、福利（對職工生活的照顧）。薪酬除了代表金錢(qián)外，還代表著(zhù)身份、地位、業(yè)績(jì)、能力、前景。

　　是不是一個(gè)醫院的薪酬越高，就越有激勵性呢？通過(guò)君合醫療的長(cháng)期咨詢(xún)及調研發(fā)現，絕大部分醫院的薪酬問(wèn)題不是在于工資水平的絕對高低，而在于內部的公平性、外部的競爭性，自我的公平性。那么什么樣的薪酬更具有激勵性呢？

　　可變薪酬是解決薪酬的內在激勵性、內部合理性和外部競爭性的重大改變！它具有四個(gè)維度，即職位、市場(chǎng)、業(yè)績(jì)、能力。任何一個(gè)維度發(fā)生變化，員工的收入都會(huì )發(fā)生相應變動(dòng)�？勺冃匠晔悄壳笆澜缟线\用得最好的一種薪酬方法，也是一種適應面最廣的薪酬思想。

　　2、完善的薪酬分配體系給醫院帶來(lái)的收益

　　1）薪酬激勵系統與醫院戰略相匹配，能有力促使醫院戰略的.實(shí)現；

　　2）薪酬策略與導向明確，薪酬體系的設計合理；

　　3）薪酬類(lèi)型的選擇符合醫院戰略思維；

　　4）總勞動(dòng)成本與財務(wù)計劃相適應；

　　5）薪酬方案具有內部公平性和外部競爭性，能激勵員工更加努力工作；

　　6）薪酬與工作業(yè)績(jì)掛鉤，員工們是按業(yè)績(jì)受到獎勵，員工對薪酬水平、結構滿(mǎn)意；

　　7）薪酬不同組成部分的作用清晰；

　　8）薪酬體系、薪酬結構富含激勵機制，具有外部競爭力、牽引性；

　　9）能將醫院的長(cháng)期激勵機制與短期激勵機制完美結合。

　　3、我們提供的服務(wù)

　　1）制定醫院的總體薪酬策略；

　　2）根據職位職責、價(jià)值、對醫院的貢獻度及所要求的任職技能方面的差異，對公司現有各職位進(jìn)行價(jià)值評估，從而確定不同職位之間的相對價(jià)值大小，為建立科學(xué)的薪酬等級制系統做準備；

　　3）根據職位評估結果，結合外部薪酬水平及內部財務(wù)狀況，設計薪點(diǎn)表；

　　4）指導醫院建立薪酬方案、設計薪酬組合及薪酬框架；

　　5）設計長(cháng)期激勵方案及期權方案；

　　6）根據我們的薪酬建議和客戶(hù)的財務(wù)狀況，提交薪酬改革方案；

　　7）設計薪酬福利管理體系和期權管理方案，建立具有競爭性和公平性的激勵機制。

薪酬設計方案范文3

　　xx公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統集成的硬件供應商，成立8年來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)一直節節攀升，人員范圍也迅速擴大到了數百人。然而公司的銷(xiāo)售隊伍在去年出現了動(dòng)蕩，一股不滿(mǎn)的情緒開(kāi)始蔓延，銷(xiāo)售人員消極怠工，優(yōu)秀銷(xiāo)售員的業(yè)績(jì)開(kāi)始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問(wèn)，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷(xiāo)售人員的薪酬激勵方案。 這家公司的銷(xiāo)售部門(mén)按銷(xiāo)售區域劃分，同一個(gè)區域的業(yè)務(wù)員既可以賣(mài)大型設備，也可以賣(mài)小型設備。后來(lái)，公司對銷(xiāo)售部進(jìn)行組織結構調整，將一個(gè)銷(xiāo)售團隊按兩類(lèi)不同的產(chǎn)品線(xiàn)一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個(gè)銷(xiāo)售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶(hù)群。但是，組織結構雖然調整了，兩部門(mén)的`工資獎金方案沒(méi)有跟著(zhù)調整，仍然沿用以前的銷(xiāo)售返點(diǎn)模式，即將銷(xiāo)售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒(méi)能起到應有的激勵作用，造成兩部門(mén)之間的矛盾，于是出現了上面講到的現象。這種分配機制產(chǎn)生的不合理現象具體有：

　　一、對于大型通信設備的銷(xiāo)售，產(chǎn)品成本很難劃定，無(wú)法清晰合理地確定返點(diǎn)數。同時(shí)，很多時(shí)候由于競爭激烈，為了爭取客戶(hù)的長(cháng)期合作，大型設備銷(xiāo)售往往是低于成本價(jià)銷(xiāo)售，根本無(wú)利潤可以返點(diǎn)。

　　二、銷(xiāo)售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設備銷(xiāo)售周期長(cháng)，有時(shí)長(cháng)達一兩年，客戶(hù)經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過(guò)短，公司看不見(jiàn)利潤，無(wú)從回報銷(xiāo)售人員；周期過(guò)長(cháng)，考核前期銷(xiāo)售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。

　　三、大型設備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售提成遠遠高于小型設備的銷(xiāo)售，這導致小型設備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無(wú)法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開(kāi)始變得消極。

　　四、大型項目一般是團隊合作，由公司負責人、副負責人親自領(lǐng)導，需要公司其他部門(mén)緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問(wèn)題都是銷(xiāo)售返點(diǎn)模式難以回答的。

　　通過(guò)對以上問(wèn)題的分析，這個(gè)公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個(gè)銷(xiāo)售團隊重新進(jìn)行職責定位，分別撰寫(xiě)部門(mén)職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門(mén)的配合和支持，同時(shí)對基本工資進(jìn)行了不同幅度的調整。然后，將兩個(gè)團隊工資分配體系徹底分開(kāi)，即為兩個(gè)團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷(xiāo)售采取以成本利潤為基礎的返點(diǎn)模式，而大型項目采取的是以目標績(jì)效為基礎的年薪制；小型設備采取個(gè)人激勵，而大型設備采取團隊激勵；小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最后，根據兩類(lèi)設備的特點(diǎn)，為銷(xiāo)售人員設計不同的能力要求。

　　一個(gè)企業(yè)組織結構的調整，往往會(huì )帶來(lái)員工薪酬結構、績(jì)效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵方案時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷(xiāo)售人員薪酬激勵政策的順利執行，應該考慮下面的幾個(gè)方面：

　　一、建立正確的銷(xiāo)售文化和銷(xiāo)售回報理念，保證公司政策適當向銷(xiāo)售人員傾斜。

　　二、業(yè)務(wù)指標設計合理，確保指標可控，可以實(shí)現和容易操作。

　　三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。

　　四、工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內，做到說(shuō)話(huà)算數。

薪酬設計方案范文4

　　傳統薪酬設計的原則有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等，總體來(lái)說(shuō)更多關(guān)注的是員工個(gè)人對于薪酬的要求以及可見(jiàn)薪酬的激勵作用，薪酬體系同時(shí)還體現的是組織內部一整套全新的價(jià)值觀(guān)和實(shí)踐方法。在設計一般銷(xiāo)售人員的薪酬制度時(shí)，要分情況決定：

　　1、基本工資的設計

　　業(yè)務(wù)型銷(xiāo)售采取以成本利潤為基礎的返點(diǎn)模式，采取個(gè)人激勵，考核周期為季度考核。項目型銷(xiāo)售采取的是以目標績(jì)效為基礎的年薪制，采取集體激勵，以項目為周期的考核。

　　2、獎金的設計

　　獎金的設計可以通過(guò)以下步驟來(lái)完成：

　�。�1）從公司利潤中，拿出一定額度作為每個(gè)季度的獎勵基金。由于每個(gè)季度的盈利狀況不一樣，因此獎勵基金的規模也會(huì )隨之不同。通過(guò)這一點(diǎn)向員工們表明，公司的經(jīng)營(yíng)是有周期性的，他們個(gè)人得到的獎金額度也要隨之變化。

　�。�2）員工在獎勵基金中的份額取決于個(gè)人工資占全部員工（即有資格參加該激勵計劃的所有員工）工資總額的比例。

　�。�3）根據員工個(gè)人績(jì)效評級結果修正該員工的獎金份額。

　�。�4）根據獎金份額修正結果計算個(gè)人獎金份額的百分比。這個(gè)百分比和獎勵基金總額的乘積就是該員工的實(shí)際獎金金額。

　�。�5）每個(gè)經(jīng)理私下給員工簽發(fā)獎金支票。

　　3、可變薪酬設計

　　可變薪酬設計非常適合銷(xiāo)售團隊的工作模式，同時(shí)也與大多數有業(yè)績(jì)貢獻的銷(xiāo)售人員的期望相一致，采用可變薪酬設計需要做到兩點(diǎn)：

　�。�1）使薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略、人力資源戰略相一致。

　�。�2）使薪酬至少部分反映組織業(yè)績(jì)。

　　但是隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，現代銷(xiāo)售團隊有必要建立基于團隊的獎勵而非個(gè)人的獎勵機制。同時(shí)需要指出，當物質(zhì)刺激達到一定程度的.時(shí)候，人的滿(mǎn)足感是會(huì )逐漸遞減的，企業(yè)激勵的作用也伴隨著(zhù)會(huì )逐漸減弱，所以現代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內在的心理上去激勵員工，因此現代企業(yè)更應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內在的心理需求。我國銷(xiāo)售團隊一般銷(xiāo)售人員的薪酬制度與國外相比顯得過(guò)于單調乏味，但即使如此，如果能與業(yè)績(jì)的聯(lián)系程度比較好，也能起到激勵作用。

　　4、按實(shí)際表現來(lái)支付薪酬

　　按實(shí)際表現來(lái)支付薪酬是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，支付不與業(yè)績(jì)掛鉤、不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學(xué)，充分考慮企業(yè)部門(mén)之間特殊性。不少企業(yè)采用了360度績(jì)效考核辦法，上級、下級、客戶(hù)、跨部門(mén)同事、同部門(mén)同事互相評估。

　　一個(gè)銷(xiāo)售團隊的組織結構的設計，往往與員工薪酬結構、績(jì)效目標的變化相一致。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務(wù)，尤其對銷(xiāo)售團隊的一線(xiàn)戰斗力而言，他們的薪酬直接關(guān)系到他們?yōu)閳F隊工作的信心和成效。

薪酬設計方案范文5

　　薪酬設計方案詳解：

　　第一步：認識員工的需求層次

　　未來(lái)企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。從人是“經(jīng)濟人”的假設來(lái)看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟人”，還是“社會(huì )人”，除了物質(zhì)需要，還有社會(huì )需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實(shí)現”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿(mǎn)足自我實(shí)現的需求。因此，從長(cháng)期留人和發(fā)揮人才效益的角度來(lái)看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡(jiǎn)單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設計方案也越來(lái)越受到企業(yè)的重視。 第二步：掌握激勵理論

　　作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關(guān)的激勵理論。激勵理論貫穿于整個(gè)薪酬設計過(guò)程，無(wú)論是企業(yè)自行設計還是請咨詢(xún)專(zhuān)家設計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵理論對于薪酬體系的執行與應用很有幫助。

　　常用的激勵理論包括三大類(lèi)：一類(lèi)是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論；一類(lèi)是過(guò)程型激勵理論，有亞當斯的公平理論；還有一類(lèi)是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著(zhù)同樣的激勵原理，在薪酬設計中發(fā)揮著(zhù)重要作用。 第三步：選擇薪酬模式

　　在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績(jì)效工資制、市場(chǎng)工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)(見(jiàn)表1)。

　　實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰略作用。企業(yè)的付酬因素有市場(chǎng)因素、崗位因素、能力因素、績(jì)效因素。薪酬設計方案的基本原則有市場(chǎng)競爭原則即外部公平原則、內部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績(jì)效工資制、崗位績(jì)效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績(jì)效工資制涵蓋了所有的'付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業(yè)的首選。

　　第四步：設計薪酬體系的各個(gè)環(huán)節

　　薪酬設計是一個(gè)系統工程，每個(gè)環(huán)節都很重要，主要包括5個(gè)環(huán)節：

　　環(huán)節一：體現崗位價(jià)值，做好崗位價(jià)值評估。環(huán)節二：體現個(gè)人價(jià)值，做好員工能力評估與定位。環(huán)節三：體現外部競爭性，做好市場(chǎng)薪酬調查工作。環(huán)節四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場(chǎng)薪酬定位。環(huán)節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴(lài)于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀(guān)和薪酬思想。

　　在整個(gè)薪酬設計方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調查。

　　第五步：構建薪酬體系的保障系統

　　薪酬的保障系統涵蓋五個(gè)方面：組織系統、指標系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個(gè)方面缺一不可。

　　一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實(shí)施過(guò)程中難免會(huì )因為各種原因出現不公平和不合理現象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統，在績(jì)效薪酬管理委員會(huì )領(lǐng)導下嚴格執行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。

　　總之，企業(yè)在做薪酬設計方案時(shí)，一定要把握好每一步工作，做好每一個(gè)環(huán)節和細節，這樣才能制定出合理而科學(xué)的薪酬制度，充分發(fā)揮出薪酬的激勵作用。

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