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經(jīng)營(yíng)案例- -肯德基在中國（上）
1998年，擁有肯德基、必勝客、 Taco Bell (墨西哥式食品 )三個(gè)著(zhù)名品牌的餐飲系統(此系統為百事公司的一個(gè)業(yè)務(wù)部，百事公司三大業(yè)務(wù)是軟飲料、小食品、快餐。)從百事公司分離并在紐約證券交易所獨立上市時(shí)，世界上最大的餐飲集團百勝全球餐飲集團便 正式成立了。當時(shí)所有股東和公司成員可能都沒(méi)有想到，僅僅過(guò)去兩年的時(shí)間，百勝全球餐 飲集團的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展取得了很大的成功。如今，百勝集團在全球擁有3萬(wàn)多家連鎖分店， 50 萬(wàn)名雇員，營(yíng)業(yè)額達到200億美元，躋身世界企業(yè)五百強之列。
剛從百事分離時(shí)，百勝全球餐飲集團既要彌補過(guò)去造成的損失，同時(shí)又面臨著(zhù)嚴重的挑 戰：如何創(chuàng )立企業(yè)的文化?如何建立三個(gè)著(zhù)名餐飲品牌彼此之間相互協(xié)作，而不是競爭的關(guān) 系? 如何樹(shù)立員工對企業(yè)未來(lái)發(fā)展的信心等。當時(shí)，在曾任百事集團總裁，現任百勝集團首 席執行官的皮爾遜 Andrakk Pearson 先生和諾瓦克 David Novak 的共同主持下， 公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構，同時(shí)為公司未來(lái)勾畫(huà)出新的發(fā)展目標。
他們采取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、Taco Bell繼續各自原有的 營(yíng)運管理，但要發(fā)揮互相的協(xié)調作用;通過(guò)套餐形式，進(jìn)行三個(gè)品牌的聯(lián)合促銷(xiāo)，原料由公 司統一采購，配送，控制了資金的平衡支出;首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng) 營(yíng)的方式轉給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開(kāi)發(fā)上;高級管理層親自到餐廳 激勵員工的士氣等。到目前為止，集團的營(yíng)運邊際利潤由三年前的11%增加至16%，而且 1998年全年及1999年上半年， 所有三個(gè)品牌的連鎖營(yíng)業(yè)額都出現增長(cháng)，集團出現了蒸蒸日上的新景象。
中國市場(chǎng)是百勝全球餐飲集團全球戰略中發(fā)展最快并最具發(fā)展潛力的市場(chǎng)之一。中國百 勝餐飲集團為百勝全球餐飲集團下屬的國際公司在中國成立的協(xié)作發(fā)展總部�？系禄�1987 年在北京前門(mén)開(kāi)了中國第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、 無(wú)錫、天津、福州、沈陽(yáng)、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個(gè)有限公司至 2000年底，在近80個(gè)城市和地區內開(kāi)設了四百多家餐廳。到目前為止，肯德基已成為中國 最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)。
本報記者和中國MBA網(wǎng)站案例研討小組兩名成員在北京肯德基有限公司的配合下，經(jīng)過(guò)兩個(gè)多月的努力，終于完成了本篇案例的撰寫(xiě)。采訪(fǎng)肯德基這樣一個(gè)餐飲業(yè)特許經(jīng)營(yíng)方面的典范，我們最深的感觸是：肯德基是一個(gè)有明確戰略的企業(yè)，并且能 夠將這個(gè)戰略成功地貫徹實(shí)施。同樣是以人為本，同樣是穩健經(jīng)營(yíng)，管理理論是一樣的，但 做出來(lái)就大有不同了。一個(gè)完美無(wú)缺的經(jīng)營(yíng)戰略，如果執行不力，最后也會(huì )變得一文不名; 而確定了恰如其分的經(jīng)營(yíng)戰略，再輔之以完滿(mǎn)的貫徹實(shí)施，企業(yè)才能百戰不殆，長(cháng)盛不衰。
作為國際餐飲巨頭，肯德基值得探討和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中 一小部分�？系禄鶠槭裁醋鲞@樣的決策?肯德基是怎么執行的?又是怎樣推進(jìn)到位的?這是本案例最關(guān)注的三個(gè)問(wèn)題。
肯德基的自身實(shí)力，遠景戰略目標與經(jīng)營(yíng)管理三者是高度統一，相互支持的。為了發(fā)展 中國的快餐業(yè)和特許經(jīng)營(yíng)業(yè)，我們要向肯德基學(xué)習，但同時(shí)也必須從自身實(shí)際出發(fā)，把它的 成功經(jīng)驗與本企業(yè)的實(shí)際情況相結合，這樣才能學(xué)有所獲。由于案例篇幅較長(cháng)，本報將分兩 次刊登案例內容，本期內容為遠景目標、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和選址策略;下期內容為特許經(jīng)營(yíng)、企業(yè) 文化、供應商管理和員工培訓見(jiàn)2月27日《中國經(jīng)營(yíng)報》。
選址策略
地點(diǎn)是飯店經(jīng)營(yíng)的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成 功的先決條件，也是實(shí)現連鎖經(jīng)營(yíng)標準化、簡(jiǎn)單化、專(zhuān)業(yè)化的前提條件和基礎。因此，肯德 基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過(guò)兩個(gè)委員會(huì )的同意，一個(gè) 是地方公司，另一個(gè)是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。
肯德基選址按以下幾步驟進(jìn)行。
★商圈的劃分與選擇
1.劃分商圈
肯德基計劃進(jìn)入某城市，就先通過(guò)有關(guān)部門(mén)或專(zhuān)業(yè)調查公司收集這個(gè)地區的資料。有些 資料是免費的，有些資料需要花錢(qián)去買(mǎi)。把資料買(mǎi)齊了，就開(kāi)始規劃商圈。
商圈規劃采取的是記分的方法，例如，這個(gè)地區有一個(gè)大型商場(chǎng)，商場(chǎng)營(yíng)業(yè)額在1000 萬(wàn)元算一分，5000萬(wàn)元算5分，有一條公交線(xiàn)路加多少分，有一條地鐵線(xiàn)路加多少分。這些 分值標準是多年平均下來(lái)的一個(gè)較準確經(jīng)驗值。
通過(guò)打分把商圈分成好幾大類(lèi)，以北京為例，有市級商業(yè)型(西單、王府井等)、區級商 業(yè)型、定點(diǎn)(目標)消費型、還有社區型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。
2.選擇商圈
即確定目前重點(diǎn)在哪個(gè)商圈開(kāi)店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上，一方面要考 慮餐館自身的市場(chǎng)定位，另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場(chǎng)定位不同，吸 引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。
例如馬蘭拉面和肯德基的市場(chǎng)定位不同，顧客群不一樣，是兩個(gè)“相交”的圓，有人吃 肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來(lái)不吃肯德基專(zhuān)吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址 也當然與肯德基不同。
而肯德基與麥當勞市場(chǎng)定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。 可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當勞另一邊是肯德基。
商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說(shuō)某條路要開(kāi)，在什么地方設立地址， 將來(lái)這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩定后才進(jìn)入，例如說(shuō)這家店 三年以后效益會(huì )多好，對現今沒(méi)有幫助，這三年難道要虧損?肯德基投入一家店要花費好幾 百萬(wàn)，當然不冒這種險，一定是比較穩健的原則，保證開(kāi)一家成功一家。
★聚客點(diǎn)的測算與選擇
1.要確定這個(gè)商圈內，最主要的聚客點(diǎn)在哪。
例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點(diǎn)，肯定有最主要的 聚集客人的位置�？系禄_(kāi)店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開(kāi)店。
過(guò)去古語(yǔ)說(shuō)“一步差三市”。開(kāi)店地址差一步就有可能差三成的買(mǎi)賣(mài)。這跟人流動(dòng)線(xiàn)(人 流活動(dòng)的線(xiàn)路)有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個(gè)地方就是客人到不了的地方，差不 了一個(gè)小胡同，但生意差很多。這些在選址時(shí)都要考慮進(jìn)去。
人流動(dòng)線(xiàn)是怎么樣的，在這個(gè)區域里，人從地鐵出來(lái)后是往哪個(gè)方向走等等。這些都派 人去掐表，去測量，有一套完整的數據之后才能據此確定地址。
比如，在店門(mén)前人流量的測定，是在計劃開(kāi)店的地點(diǎn)掐表記錄經(jīng)過(guò)的人流，測算單位時(shí) 間內多少人經(jīng)過(guò)該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面 的人流量。馬路中間的只算騎自行車(chē)的，開(kāi)車(chē)的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬 度，路較窄就算，路寬超過(guò)一定標準，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過(guò)來(lái)消費，就不算 對面的人流量。
肯德基選址人員將采集來(lái)的人流數據輸入專(zhuān)用的計算機軟件，就可以測算出，在此地投 資額不能超過(guò)多少，超過(guò)多少這家店就不能開(kāi)。
2.選址時(shí)一定要考慮人流的主要動(dòng)線(xiàn)會(huì )不會(huì )被競爭對手截住。
因為人們現在對品牌的忠誠度還沒(méi)到說(shuō)，我就吃肯德基看見(jiàn)麥當勞就煩，好像還沒(méi)有這 種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進(jìn)你這 兒了。除非這里邊人特別多，找不著(zhù)座了我才往前挪挪。
但人流是有一個(gè)主要動(dòng)線(xiàn)的，如果競爭對手的聚客點(diǎn)比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。如果是兩個(gè)一樣，就無(wú)所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西 一百米，競爭業(yè)者再開(kāi)一家西式快餐店就不妥當了，因為主要客流是從東邊過(guò)來(lái)的，再在那 邊開(kāi)，大量客流就被肯德基截住了，開(kāi)店效益就不會(huì )好。
3.聚客點(diǎn)選擇影響商圈選擇
聚客點(diǎn)的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個(gè)商圈有沒(méi)有主要聚客點(diǎn)是這個(gè)商圈成熟度 的重要標志。比如北京某新興的居民小區，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據調查顯示， 找不到該小區哪里是主要聚客點(diǎn)，這時(shí)就可能先不去開(kāi)店，當什么時(shí)候這個(gè)社區成熟了或比 較成熟了，知道其中某個(gè)地方確實(shí)是主要聚客點(diǎn)才開(kāi)。
為了規劃好商圈，肯德基開(kāi)發(fā)部門(mén)投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開(kāi)發(fā) 部人員常年跑遍北京各個(gè)角落，對這個(gè)每年建筑和道路變化極大，當地人都易迷路的地方了 如指掌。經(jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話(huà)，建議肯德基在他所在地方設 點(diǎn)，開(kāi)發(fā)人員一聽(tīng)地址就
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