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華為和銳捷網(wǎng)絡(luò )的offer，我該選哪個(gè)
在日復一日的學(xué)習中，不管我們學(xué)什么，都需要掌握一些知識點(diǎn)，知識點(diǎn)是傳遞信息的基本單位，知識點(diǎn)對提高學(xué)習導航具有重要的作用。想要一份整理好的知識點(diǎn)嗎？下面是小編精心整理的華為和銳捷網(wǎng)絡(luò )的offer，我該選哪個(gè)，僅供參考，歡迎大家閱讀。
華為就不多說(shuō)了，南京軟件研發(fā)以網(wǎng)絡(luò )和IP為主。
我是福建人，一直想著(zhù)回家，銳捷網(wǎng)絡(luò )最近也給了offer，待遇上跟華為也差不多，銳捷網(wǎng)絡(luò )也算是家發(fā)展非常迅速的公司，我可以簽到福州總部。軟件研發(fā)是嵌入式的。
就不知道該選哪個(gè)了？
華為的創(chuàng )業(yè)小故事
華為是1987年在中國深圳成立，由員工100%持股的民營(yíng)企業(yè)，是全球第二大電信設備供應商。
很難有一家中國企業(yè)在全球范圍內擁有如此的話(huà)語(yǔ)權，卻又如此的低調，本文試圖為讀者講述發(fā)生在華為的一些故事，而華為的故事主要來(lái)自于它的令人驚訝的海外業(yè)務(wù)，可以說(shuō)從來(lái)沒(méi)有一家中國企業(yè)能夠在世界范圍內在其領(lǐng)域有如此重要的影響力。
今天來(lái)看，華為的海外戰略是成功的，2010年華為海外市場(chǎng)實(shí)現銷(xiāo)售收入達人民幣1204.05 億元，占了總銷(xiāo)售收入的65%左右。
成立于1987年的華為到今天只用了24年的時(shí)間就超越了諾基亞、西門(mén)子、阿爾卡特朗訊等國際巨頭，成為僅次于愛(ài)立信的全球第二大通信設備廠(chǎng)商，塑造了中國企業(yè)的“神話(huà)”。華為成為中國企業(yè)在世界上最具影響力的代表品牌之一。
無(wú)論在任何行業(yè)，作為一家新進(jìn)入的企業(yè)，如果想要用積極主動(dòng)的戰術(shù)來(lái)贏(yíng)得合同，
價(jià)格一定是最有用的手段之一，對于華為來(lái)說(shuō)也是如此，華為在剛開(kāi)始進(jìn)入國際市場(chǎng)時(shí)確實(shí)憑借著(zhù)低廉的價(jià)格占有了一席之地，愛(ài)立信銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)部執行副總裁貝爾特·努而貝里回憶第一次遭遇華為時(shí)說(shuō)，“其價(jià)格低于我們的底線(xiàn)價(jià)格”，但發(fā)展到今天的華為卻早已經(jīng)擺脫了低價(jià)的形象，甚至在很多市場(chǎng)上價(jià)格比愛(ài)立信還高。
現在，華為又開(kāi)始發(fā)力企業(yè)業(yè)務(wù)、個(gè)人終端業(yè)務(wù)，當然，還有最引人注目的華為云計算業(yè)務(wù)，但華為并不認為自己正在經(jīng)歷“轉型”，而是在擴展自己的業(yè)務(wù)線(xiàn)而已，因為轉型指的是放棄已有的核心業(yè)務(wù)而去拓展新業(yè)務(wù)，但華為顯然并沒(méi)有任何計劃放棄自己的運營(yíng)商業(yè)務(wù)，并且在可以預計的幾年之內，運營(yíng)商業(yè)務(wù)獲得的收入仍將在華為總收入中占據很大的比例，但運營(yíng)商業(yè)務(wù)是存在“天花板”的，華為想要繼續壯大規模，拓展其他業(yè)務(wù)也就成了必然的選擇。
華為成功經(jīng)驗
深圳華為技術(shù)有限公司由任正非于1987年創(chuàng )建，注冊資金為2.1萬(wàn)元。開(kāi)始華為是一家生產(chǎn)用戶(hù)交換機(PBX)的香港公司的銷(xiāo)售代理。經(jīng)過(guò)20xx年的奮斗，華為現已成為一個(gè)大型民營(yíng)企業(yè)，躋身世界500強，現排名351名。20xx年上半年銷(xiāo)售收入為983億元，同比增長(cháng)11%。同時(shí)，華為也是世界500強中唯一沒(méi)有上市的公司。華為為何能取得這樣的成功呢?我認為有以下幾個(gè)方面的原因：
一.優(yōu)越、創(chuàng )新的管理制度
華為為自己的公司制定了一套《華為基本法》，為華為的生存與發(fā)展提供牢固可靠的保證。
華為的管理制度中，對高層管理者要求以道治理公司，達到無(wú)為而治，即高層管理者要以實(shí)現公司的組織目標為己任，通過(guò)制訂各種制度管理華為，培養干部，而不是在某些具體工作上出人頭地、充當個(gè)人英雄;基層管理者則應以法管理，就是如法家那樣嚴格的執行規章制度，有效監控，鐵面無(wú)私，也就是對基層干部的要求是嘔心瀝血，身體力行，事必躬親，堅決執行，有效監控，誠信服從;而中層管理者則實(shí)行儒家的中庸式管理。
另外，華為為加快公司運行的效率，花費5000萬(wàn)美金請IBM做管理咨詢(xún)，引進(jìn)和建立以流程為核心的管理體系。即達到不用事事請示上級，對于已經(jīng)有規定和已經(jīng)成為習慣的事可以直接通過(guò)。這樣一來(lái)就加快了公司的運行效率。華為這種管理方式是事負責制，而不是對人負責制。這樣一來(lái)必將對華為的發(fā)展產(chǎn)生良好的影響。華為注重工作的‘時(shí)效性’和‘績(jì)效性’，希望通過(guò)這些制度的實(shí)施，讓華為減少對人的依賴(lài)，使華為的生存與發(fā)展和企業(yè)家的更替分離。
華為在對于公司職工的任職資格上，任正非在借鑒IBM干部選拔經(jīng)驗的基礎上，在公司推行任職資格制度，逐步實(shí)現制度化的新老接替。華為設計的接班人培養制度規定，主管只有在培養出可以接替自己的人選之后，本人才能得到提拔，否則，即使工作再出色，還要繼續留任。這一制度的實(shí)施，為華為的在市場(chǎng)上的穩定與發(fā)展提供了堅實(shí)可靠的基礎。同時(shí)，華為在對職工的任職資格時(shí)實(shí)行五級雙通道的職業(yè)發(fā)展通道模型，這樣一來(lái)使得華為的員工不僅僅可以通過(guò)管理職位的晉升來(lái)發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)等專(zhuān)業(yè)通道發(fā)展，對于每條通道的不同級別，都設立了相應的資格標準。任職資格標準如同一根標桿，使干部能夠沿著(zhù)正確的方向迅速成長(cháng)起來(lái)。另外對于干部，華為堅持績(jì)效導向制，不遷就功臣。對于那些沒(méi)有犯過(guò)錯誤，但工作也沒(méi)有改進(jìn)，說(shuō)明在這一年里，工作基本沒(méi)有進(jìn)步，也沒(méi)有嘗試改變的干部，屬于懶惰型的干部，應予以清除。華為堅持以團隊績(jì)效的好壞來(lái)評價(jià)一個(gè)部門(mén)�？�(jì)效管理也是一個(gè)不斷創(chuàng )新的過(guò)程。在一個(gè)團隊里，個(gè)人績(jì)效的提高是比較容易的，團隊績(jì)效的提高則比較困難，但團隊績(jì)效提高才對一個(gè)組織具有真正的意義。華為總裁任正非對于華為的干部的挺拔、選用有自己的一套方法主要有下面幾方面：
1.各級干部都必須努力培養超越自己的接班人，不能培養接班人的干部不能被提拔。
2.強調管理干部應有的品德品質(zhì)。強烈的進(jìn)取精神與敬業(yè)精神，沒(méi)有干勁的人不能進(jìn)入高層，沒(méi)有敬業(yè)精神的高級干部要調整職位。做華為的干部就不能滿(mǎn)足個(gè)人成就欲，任何未經(jīng)社會(huì )責任改造的人，不能成為高級干部。同時(shí)，在高中級干部中貫徹堅持原則、反對貪污、反對浪費、反對假公濟私、反對任人唯親。
3.干部應具有能團結自己部門(mén)的能力。那些不能給公司帶來(lái)效益，喜好浮夸，不重實(shí)際的干部，不能得到重用。
華為的另一個(gè)管理特質(zhì)是職工的培訓的重視。對于職工的培訓采用雙職業(yè)培訓系統。新員工的培訓體系包括有：專(zhuān)業(yè)培訓系統、生產(chǎn)培訓系統、營(yíng)銷(xiāo)培訓系統、技術(shù)培訓系統、管理培訓系統。正是由于對職員能力的重視，才使客戶(hù)華為產(chǎn)品的質(zhì)量有了信心。另外，值得注意的是華為的員工每天都必須寫(xiě)一篇工作日志，精確到以半小時(shí)為時(shí)間段。這一舉措雖然加大了員工的工作量，但實(shí)際上對員工工作產(chǎn)生了良好的影響。
華為的分配制度也非常有意思。員工的收入由基本工資，福利，內部股票，期權組成。也就是說(shuō)華為的員工擁有華為的股份，參與公司年利潤的分紅。截至20xx年12月31日，華為控股的股東包括深圳市華為投資控股有限公司工會(huì )委員會(huì )和任正非，前者的持股比例為98.58%，任正非持股1.42%。華為控股通過(guò)工會(huì )實(shí)行員工持股計劃，員工持股參與人數截至目前為61457人，全部由公司員工構成。根據華為董事長(cháng)孫亞芳的發(fā)言，華為總共有9.5萬(wàn)名員工，因此持股員工比例達到了64.69%。這樣一來(lái)就形成了巨大的內部利益體，大大提高了公司員工的工作積極性。
華為通過(guò)在管理體制、干部培養、職工培養、工資分配幾個(gè)方面的優(yōu)化與創(chuàng )新，是的華為蒸蒸日上，成為一個(gè)國際性的大公司。
二.華為獨特的企業(yè)文化與企業(yè)精神
華為的成功與任正非的管理是分不開(kāi)的。華為是在任正非模式的帶領(lǐng)下掘起的。任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)："為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一的理由"。這也是華為人的基本價(jià)值觀(guān)。有了這樣的價(jià)值觀(guān)華為的產(chǎn)品才能越做越好，越來(lái)越受歡迎。在任正非看來(lái)只有一流的人格才能造就一流的產(chǎn)品。任正非還一直試圖將企業(yè)將模糊的企業(yè)文化，變成制度化的企業(yè)文化。任正非認為民主是產(chǎn)生于獨裁的基礎之上的，沒(méi)有獨裁，民主不可能生長(cháng)，民主不可能在政府主義狀態(tài)下生成。華為要實(shí)現民主管理，必須先經(jīng)歷長(cháng)官管理階段。當一個(gè)企業(yè)由長(cháng)官管理階段到了以制度管理階段那就可以形成以文化管理為主的管理階段。這樣就可以達到無(wú)為而治了。另外，值得一提的是華為的狼文化。狼文化是華為的生存與發(fā)展文化。狼文化的特質(zhì)要素有三點(diǎn)，即對環(huán)境的嗅覺(jué)靈敏、捕獵時(shí)的勇猛而奮不顧身、團隊協(xié)作精神。
華為新的企業(yè)標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎上，更加聚焦、創(chuàng )新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進(jìn)取的精神，通過(guò)持續的創(chuàng )新，支持客戶(hù)實(shí)現網(wǎng)絡(luò )轉型并不斷推出有競爭力的業(yè)務(wù);華為將更加國際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶(hù)，和我們的客戶(hù)及合作伙伴一道，創(chuàng )造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現自身的穩健成長(cháng)。這種新的企業(yè)標識體現了華為堅持以客戶(hù)需求為導向，持續為客戶(hù)創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值的核心理念。
另外就是任正非的危機感，任正非在‘華為的冬天’一文中表現出了對華為深深的危機感。他說(shuō)："華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì )到來(lái)的"。有這樣的危機意識，華為就不會(huì )在市場(chǎng)經(jīng)濟的競爭中滑倒。
三.華為的核心產(chǎn)業(yè)的高科技化
科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。華為非常重視高技術(shù)人才。電子行業(yè)的發(fā)展是離不開(kāi)科學(xué)技術(shù)的支持的。所以，華為一直在進(jìn)行著(zhù)高科技產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與研究。另外，電子產(chǎn)業(yè)是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，具有很大的市場(chǎng)需求。
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