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寶潔VS沃爾瑪 生產(chǎn)商與超級零售終端博弈
如果你和沃爾瑪 、國美這樣的巨型零售商 發(fā)生了矛盾，而你又希望產(chǎn)品在這些賣(mài)場(chǎng)繼續保持銷(xiāo)量，那么你必須找到一條平衡之道。
不久前，家電連鎖企業(yè)國美和三星這樣的跨國數碼產(chǎn)品銷(xiāo)售商在供貨上出現了爭執，但最終也握手言和，究其原因，還是因為供應商 希望零售商給予自身更多的幫助，而非被零售商牽制，但是事實(shí)卻是，供應商現在一刻也離不開(kāi)零售商，零售商也需要供應商來(lái)提高利潤，它們必須在競爭中采取合作的姿態(tài)。
這樣的現象在美國也存在，對任何消費品企業(yè)來(lái)說(shuō)，沃爾瑪都是一個(gè)關(guān)鍵的客戶(hù)。然而大多數供應商卻不得不面臨這樣的難題：出售給這個(gè)世界上最大的零售商越多，自己就賺得越少。根據貝恩公司（Bain&Co.）最近的一項研究，有38個(gè)消費品公司通過(guò)沃爾瑪出售它們10%左右的產(chǎn)品，但其中只有24%的公司贏(yíng)利性和股東回報保持在平均水平以上，寶潔 公司也是其中之一，它通過(guò)沃爾瑪出售公司18%的產(chǎn)品寶潔去年514億美元的銷(xiāo)售額中有18％來(lái)自沃爾瑪世界范圍內5100家超市的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。當然，另一方面，沃爾瑪2560億美元銷(xiāo)售額中的3.5％也歸功于寶潔的產(chǎn)品。
從目前情況來(lái)看，寶潔和沃爾瑪就像是被置身于一場(chǎng)商業(yè)摔跤比賽中的雙方，存在著(zhù)互相競爭與合作。它們在沃爾瑪產(chǎn)品分配以及一些產(chǎn)品線(xiàn)所占市場(chǎng)份額上相互競爭，同時(shí)也協(xié)作降低它們的聯(lián)合成本。而這種供應商與零售商之間永無(wú)休止的力量之爭對于管理人和投資人都有重要的啟示作用。
因而對任何類(lèi)型的供應商來(lái)說(shuō)，包括消費品、家電、IT企業(yè)，要在目前超級零售企業(yè)遍布全球的情況下，實(shí)現好控制管理，尤其是在兩者都提高銷(xiāo)量和利潤的同時(shí)，也把關(guān)系處置好，是它們必須要著(zhù)手考慮的問(wèn)題。
寶潔VS沃爾瑪
在得出結論前，不妨先來(lái)看看寶潔和沃爾瑪的例子：寶潔通過(guò)沃爾瑪每年要銷(xiāo)售價(jià)值80億美元的消費品，而沃爾瑪一直采取壓低寶潔價(jià)格的策略。在某些目錄例如清潔劑產(chǎn)品上，沃爾瑪已經(jīng)把自己標簽下的品牌價(jià)格降到了寶潔的價(jià)格點(diǎn)之下。例如在多年來(lái)幫助寶潔大力推廣它的汰漬洗衣粉之后，2001年沃爾瑪以汰漬一半的價(jià)格推出了自有品牌的洗衣粉。
沃爾瑪在幫助寶潔推廣產(chǎn)品的同時(shí)，也利用它的弱點(diǎn)削弱其市場(chǎng)份額。寶潔為集中力量進(jìn)軍高端市場(chǎng)，在1994年轉讓旗下的“白云”牌衛生紙。一個(gè)私人企業(yè)買(mǎi)下了白云的商標，經(jīng)過(guò)改造之后又將其賣(mài)給了沃爾瑪。令寶潔大傷腦筋的是，沃爾瑪將“白云”衛生紙擺放在更加醒目的位置，竟搶下了寶潔同類(lèi)產(chǎn)品的份額。這一招使得寶潔有被背叛的感覺(jué)，于是后來(lái)，寶潔又開(kāi)始動(dòng)用一切以前與沃爾瑪做過(guò)的衛生紙銷(xiāo)售策略來(lái)針對沃爾瑪。
但與此同時(shí)，沃爾瑪和寶潔在聯(lián)合降低生產(chǎn)成本上的合作可謂是不遺余力。沃爾瑪利用技術(shù)手段為銷(xiāo)量變化做出了完備記錄，寶潔可以進(jìn)入沃爾瑪的電腦系統追蹤所有產(chǎn)品，以促進(jìn)存貨管理以及成本降低。沃爾瑪希望寶潔每日都能有基本數據以便及時(shí)反應。在西班牙的分公司，寶潔也把自己的客戶(hù)數據與沃爾瑪進(jìn)行分享，以期得到更有效的銷(xiāo)售規劃。帶來(lái)的好處是，這使寶潔發(fā)現了哪些具體的沃爾瑪店鋪更接受它們的產(chǎn)品，例如寶潔頂尖的清潔劑Ariel就是靠種方法成功推向海外市場(chǎng)的。
寶潔還曾經(jīng)應沃爾瑪要求解決自身產(chǎn)品容易失竊的問(wèn)題。為此，寶潔派出300名員工專(zhuān)門(mén)負責監督公司分部向沃爾瑪的供貨。這些員工的工資是由寶潔支付的，而他們的工作性質(zhì)更多地是在為沃爾瑪服務(wù)。當沃爾瑪面臨產(chǎn)品被盜的問(wèn)題時(shí)，寶潔當即對其產(chǎn)品外包裝進(jìn)行調整，以適應超市的防盜。
在2003年中期，沃爾瑪要求其供應商在2005年1月之前在產(chǎn)品上安裝無(wú)線(xiàn)頻率識別系統（RFID），這可以使沃爾瑪通過(guò)商店與倉庫就掌握銷(xiāo)售情況。否則的話(huà)，寶潔減少供應鏈成本以及貨架擺放等要求就難以得到沃爾瑪的保證沃爾瑪就是通過(guò)這樣的方式控制與改變供應商的。
再換一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，兩家公司之間的角力是寶潔不斷創(chuàng )新和降低成本的最大動(dòng)力。如果不一直保持高度警惕性的話(huà)，寶潔就會(huì )擔心被沃爾瑪以及其他的競爭者取代。為此寶潔先賣(mài)掉了不少旗下的弱勢品牌，比如在2002年就把Crisco黃油罐頭賣(mài)給了J.M.Smucker，再集中力量進(jìn)軍利潤率更高的高端市場(chǎng)。
最大的舉措就是在2005年以540億美元大舉收購了吉列，這表示寶潔仍舊采取與吉列聯(lián)合進(jìn)入高端消費品市場(chǎng)的策略寶潔大約有87億美元17%的銷(xiāo)售額來(lái)自于沃爾瑪，吉列在2003年底也占到了13%.寶潔希望通過(guò)兩家公司的合并提高與沃爾瑪的談判技巧。由于兩者的銷(xiāo)售收入加起來(lái)大約會(huì )達到100億美元，這將是零售巨頭沃爾瑪也不能等閑視之的數字。
成本方面，兩家公司聯(lián)合以后也會(huì )隨之降低。寶潔相信合并將每年節省140億到160億美元，銷(xiāo)量將增長(cháng)5%到7%，而操作利潤也將有25%的增長(cháng)預期。
作為博弈的一方，寶潔采取了一些邊緣措施來(lái)適應沃爾瑪強大的零售商勢力，比如將某些產(chǎn)品重新配置改為奢侈路線(xiàn)，因為這些平�？磥�(lái)不起眼的產(chǎn)品馬上就吸引了消費者，沃爾瑪不得不把它們擺放在強檔推銷(xiāo)的貨架上。
玉蘭油新生系列產(chǎn)品就是采取高于百貨商店品牌的策略，讓消費者以較低的價(jià)格就可以得到抗衰老的效果；牙齒美白在之前是牙科醫院才能做的昂貴手術(shù)，而寶潔的Whitestrip美白牙貼使得大部分消費者以25美元的低價(jià)就可以輕松美白牙齒；Actonel骨質(zhì)疏松藥物讓婦女在商店里就可以輕易進(jìn)行骨質(zhì)密度的測試，而不是一定要去醫生的辦公室。這些產(chǎn)品一經(jīng)推出，馬上就受到了廣大消費者的歡迎，一時(shí)間供不應求。沃爾瑪要追求銷(xiāo)量的話(huà)，就一定會(huì )協(xié)助寶潔推銷(xiāo)這些產(chǎn)品。
博弈策略
所以，寶潔 與沃爾瑪 的案例，對與沃爾瑪合作的管理人員有著(zhù)如下啟示：
做好預期打算，時(shí)刻保持在零售商 前列
通過(guò)分析沃爾瑪之前策略上的變化，供應商 就可以對其下一步如何進(jìn)行作出合理的預測。如果在像沃爾瑪這樣的零售商的利潤中占據重要地位，供應商更應該花大力氣使得自身在沃爾瑪的未來(lái)戰略中占取更重要的位置。例如，寶潔曾經(jīng)預測到沃爾瑪將以私下標簽的形式低價(jià)推出與寶潔的最佳銷(xiāo)量系列抗衡的相關(guān)產(chǎn)品。這樣寶潔降低運行成本從而壓低價(jià)格，使得沃爾瑪的低價(jià)產(chǎn)品毫無(wú)優(yōu)勢。
不斷尋求降低成本的方法
任何與沃爾瑪此類(lèi)零售商長(cháng)期打交道的公司必須找出每年都能顯著(zhù)降低成本的方法。消費者對于產(chǎn)品價(jià)格是不會(huì )滿(mǎn)足的，為此沃爾瑪不會(huì )停止尋找可以以更低價(jià)格銷(xiāo)售產(chǎn)品的新的供應商。許多中國制造商有世界最低的勞動(dòng)力價(jià)格，最低勞動(dòng)力價(jià)格可能還會(huì )轉移到一些非洲等地區。為了與沃爾瑪長(cháng)期合作，供應商需要有計劃有效率的進(jìn)行此類(lèi)地域性生產(chǎn)轉移。寶潔找到了以更低生產(chǎn)成本保持較高產(chǎn)品質(zhì)量的方法，便可以從中受益。
利用信息調節供需
供應商應該在時(shí)效信息上花力氣，弄清楚他們哪些產(chǎn)品在哪些地點(diǎn)是受歡迎的。此類(lèi)信息可以使得供應商充分滿(mǎn)足某些地區的需求，同時(shí)也刺激了銷(xiāo)售收入。寶潔和沃爾瑪都在這些信息收集中得到了極大收益。然而，我們需要注意的是，不要相信沃爾瑪在這些信息上會(huì )與供應商互利互惠。
促使你的供應商適應你的管理系統
除非沃爾瑪的供應商生產(chǎn)所有部分，供應商也會(huì )需要自己的供應商。如果供應商的供應商不保持一致，不斷降低自身成本提高質(zhì)量，供應商本身也不可能有效適應沃爾瑪這樣的零售商的需求。所以，正如沃爾瑪要求它的供應商適應沃爾瑪的管理過(guò)程一樣，沃爾瑪的供應商也需要要求自己的供應商適應自己的管理系統。
不要過(guò)分倚賴(lài)某種顧客
寶潔案例可以說(shuō)明，單純倚賴(lài)某一種顧客是危險的。沃爾瑪的供應商遇到的巨大問(wèn)題是，沃爾瑪這樣的零售商過(guò)于龐大，而任何個(gè)別的供應商都只能占據沃爾瑪銷(xiāo)售量里的一小部分。所以供應商可能不得不總是處于沃爾瑪的憐憫之下。沃爾瑪的巨大力量使得越來(lái)越多的零售商開(kāi)始合并起來(lái)，想同零售巨頭沃爾瑪一爭高下，例如最近西爾斯與凱馬特（K-mart）兩家的合并。這樣對于供應商來(lái)說(shuō)并不妙，因為供應商潛在合作方的數量在下降，而且勢力越發(fā)強大。也許寶潔與吉列的合并，對于這些大型供應商來(lái)說(shuō)才是有效的出路。
另辟蹊徑
當然也可以從投資的角度來(lái)學(xué)會(huì )和沃爾瑪這樣的零售終端博弈，比如要避免投資沃爾瑪的股票。雖然這是違反直覺(jué)的，大多數投資人認為有著(zhù)良好金融表現的公司值得投資。以沃爾瑪為例的話(huà)，這個(gè)結論就是錯誤的。除了兩位數的營(yíng)業(yè)額以及一定的利潤增長(cháng)之外，沃爾瑪的股價(jià)實(shí)際上在過(guò)去五年已經(jīng)下跌了25%，而且近來(lái)幾周仍舊在持續下跌。沃爾瑪股票的投資不被看好是很難進(jìn)行解釋的，也許沃爾瑪對待雇員上的負面形象是股價(jià)不大景氣的原因。
對零售商的合并要有所準備
當寶潔宣布收購吉列的時(shí)候，吉列的股價(jià)上升了18%.
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