怎樣發(fā)放年終獎

怎樣發(fā)放年終獎

年終獎對于員工來(lái)說(shuō)是一種物質(zhì)獎勵。如果員工的績(jì)效優(yōu)良，工作成績(jì)突出，為企業(yè)的發(fā)展做出了貢獻，就應該給予獎勵，一是對員工努力的承認;二是激勵員工繼續努力工作，實(shí)現更佳的工作表現。

年終獎的發(fā)放首先要體現三個(gè)導向：第一、體現公司年度業(yè)績(jì)狀況。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是可以鼓勵員工更關(guān)心公司的利益，穩定員工隊伍，建立其員工與企業(yè)的利益共同體。第二、體現員工年度工作業(yè)績(jì)。通過(guò)對員工進(jìn)行一定程序的年終評估，然后以此為標準發(fā)放年終獎，這種規范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎分配引發(fā)的種種矛盾和問(wèn)題。第三、要與年初業(yè)績(jì)和激勵計劃保持一致。體現企業(yè)對于員工的承諾和責任。

其次，年終獎發(fā)放要把握好三個(gè)步驟。第一、回顧年度計劃和業(yè)績(jì)協(xié)議。對于計劃和目標的確認是評價(jià)的前提。第二、評價(jià)公司業(yè)績(jì)和員工業(yè)績(jì)。避免造成工作業(yè)績(jì)差的偷著(zhù)樂(lè )，工作賣(mài)力業(yè)績(jì)好的憤憤不平的現象。第三、核算并發(fā)放獎金，制定新的業(yè)績(jì)和激勵計劃，做到步步有條不紊。

再次，年終考核也是一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題，主要體現在以下三個(gè)方面：一是年初業(yè)績(jì)計劃要清楚�？�(jì)效明確，才可能兼顧公平。二是年度業(yè)績(jì)結果要明確。三是獎罰要有章法，考慮多種獎勵方式，不要企圖畢其功于一役。

只要將以上問(wèn)題協(xié)調好，并且重視日常過(guò)程的管理，那么年終獎終究會(huì )取得皆大歡喜的效果。

為減少嫉妒，在年終獎勵的制定上應當適當考慮各個(gè)部門(mén)和個(gè)人的差異尺度。差異性年終獎金的分配依賴(lài)于績(jì)效考核，高質(zhì)量的績(jì)效考核體系是成功實(shí)施差異性年終獎金的分配的基礎。所以必須定出高質(zhì)量的考核指標體系。高質(zhì)量的考核指標體系應該：

1、考核指標一定要與企業(yè)的戰略?huà)煦^，這一點(diǎn)很重要，但是往往容易被忽略。

2、指標不宜太多，3-4個(gè)關(guān)鍵指標較好。

3、指標要明確。明確的指標，使人們知道做的好還是不好，避免評價(jià)者的的主觀(guān)意識;同時(shí)，指明了員工努力的方向。

4、高質(zhì)量的考核指標體系，員工應該可以自我測試，或選擇同事/客戶(hù)來(lái)評價(jià)自己。

5、定指標時(shí)，不僅僅是財務(wù)指標，還應該包含非財務(wù)指標;例如，客戶(hù)服務(wù)也應該被考慮進(jìn)來(lái)(準時(shí)交貨，退貨量的減少，客戶(hù)滿(mǎn)意度統計等)。

6、如果個(gè)人績(jì)效很好但與團隊不合，那么這個(gè)人的績(jì)效考核分數也不應該高。

7、績(jì)效考核體系運行成功與否，關(guān)系到企業(yè)戰略目標能否實(shí)現。所以，應該是每一個(gè)人都被評價(jià)，不管是高層管理人員還是基層文員。

8、評價(jià)任何員工或部門(mén)時(shí)，需要多角度評估，而不是一個(gè)人完全決定。

9、評價(jià)的結果應該讓被評價(jià)者和公司多數人接受，沒(méi)有吃驚。

10、對于評價(jià)者，董事會(huì )實(shí)施有效的監督，如果發(fā)現評價(jià)者有舞弊等行為，經(jīng)核實(shí)，董事會(huì )有權利來(lái)減少某人的獎金，如果這個(gè)人的行為被認為是有損公司的，應該予以一定的制裁。

年終獎也要注意考慮薪酬待遇的公平性:公平包括外部公平和內部公平兩種。做到外部公平可以使企業(yè)員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更富競爭力。企業(yè)確定年終獎，如有可能在絕對數量上可以高于行業(yè)平均水平，這對提升員工對企業(yè)的滿(mǎn)意度和忠誠度都具有很大幫助。內部公平指員工對自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果兩者是相等的，則員工會(huì )認為公平，否則不公平。

要把握好公平性這一原則，可以采用以下手段來(lái)實(shí)現：

1、做好外部市場(chǎng)調查。知己知彼，方能百戰不殆，企業(yè)要發(fā)好年終獎就要注重進(jìn)行外部薪酬水平和內部員工滿(mǎn)意度的調查，通過(guò)內部調查了解員工對年終獎水平、結構和決定性因素的看法和意見(jiàn)，再結合外部市場(chǎng)尤其是同行業(yè)企業(yè)的獎勵政策、水平對本企業(yè)要發(fā)放的年終獎進(jìn)行針對性的設計和調整。收集外部數據時(shí)，可以通過(guò)多種途徑尤其是非正式交流的方式來(lái)獲得外部信息，因為非正式交流往往可以收集到正規渠道收集不到的有效數據。

2、科學(xué)評價(jià)員工績(jì)效。當今企業(yè)，大都已經(jīng)建立起了適合自身特色的績(jì)效評估體系，然而在實(shí)踐過(guò)程中真正能夠全力執行的卻不是很多，這就給年終員工業(yè)績(jì)好壞的評價(jià)帶來(lái)了困難，發(fā)放年終獎自然也就無(wú)根無(wú)據只能跟著(zhù)感覺(jué)走了。因此，要使年終獎發(fā)的科學(xué)就必須盡可能客觀(guān)公正地評價(jià)員工的工作業(yè)績(jì)，避免“工作績(jì)效評價(jià)就是對員工人際關(guān)系的評價(jià)”的誤區。這要求，企業(yè)在年終考核時(shí)必須來(lái)真格的。公司高層領(lǐng)導參與其中并真正起到監督作用。做到評價(jià)員工的行為而不是員工個(gè)人，才能使年終獎的數額和結構與績(jì)效緊密聯(lián)系起來(lái)，避免平均主義或多勞少得的不良現象。

3、公平設計年終獎。任何與員工利益有關(guān)的政策或制度的設計往往都需要員工的參與。我們在制訂年終獎的過(guò)程中也應該如此，要與員工進(jìn)行充分的溝通，收集員工的反饋，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，給予員工參與薪酬系統設計的機會(huì )。公開(kāi)企業(yè)的報酬結構和計算方法，使員工了解薪酬決策的程序以判斷其合理性。這樣做的結果不但讓員工感覺(jué)自己受到尊重，更重要的是可以減少在執行過(guò)程中的風(fēng)險。

4、分清懶與勤。在設計年終獎數額的時(shí)候，不管員工所在的部門(mén)當年的效益如何，企業(yè)必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開(kāi)差距。對于效益不好的部門(mén)，如果其中的員工盡心盡力工作了，就應該得到認可，給其一定的獎勵。對于效益好的部門(mén)，雖說(shuō)是為企業(yè)立了功，但對其中偷懶的員工，也不能手下留情。否則，一旦存在“搭便車(chē)”的員工，造成一榮俱榮、一損俱損的局面，就會(huì )破壞部門(mén)內員工的工作士氣。這樣的話(huà)，來(lái)年誰(shuí)還會(huì )努力工作呢?如IBM中國公司,年終獎分三個(gè)部分：第一部分是“雙薪”，即多發(fā)放一個(gè)月的工資。第二部分，除了公司組織一次外出旅游外，年底還發(fā)放大約一個(gè)月的工資作為員工外出旅游的費用。第三部分是真正的“獎金”，它主要根據員工過(guò)去一年的表現來(lái)發(fā)放，一般每個(gè)員工的年終獎大約為月工資的三倍左右，表現特別突出的可能是月薪的十倍，而表現不好或者沒(méi)有完成業(yè)績(jì)目標的員工，不但拿不到獎金，連平時(shí)的工資都會(huì )被扣除一部分。

5、注重貢獻原則。發(fā)放年終獎的目的，說(shuō)白了就是為了獎勵員工，它體現的是對工作了一年的員工的感謝和尊重，而不是單純因為到了年終而發(fā)放的一筆獎勵。所以在發(fā)放年終獎的時(shí)候，企業(yè)應該在觀(guān)念上去更加關(guān)注和發(fā)現員工的貢獻，根據員工的貢獻的大小來(lái)確定獎金的多少。而不是一門(mén)心思想著(zhù)如何扣掉員工的年終獎，如何減少員工的年終獎。雖然獎勵多是以物質(zhì)的形式來(lái)實(shí)現，但這種做法的背后體現的卻是對員工的認可和激勵。因此，應由企業(yè)有關(guān)負責人牽頭各部門(mén)負責人組成臨時(shí)小組，結合績(jì)效考核的結果，對各部門(mén)員工的貢獻進(jìn)行二次評判，這樣往往可以保證對員工的貢獻有更科學(xué)的判斷，從而使年終獎?wù)嬲�向有功之臣傾斜。

注重關(guān)鍵點(diǎn)，如果完不成相關(guān)業(yè)務(wù)指標，如利潤、銷(xiāo)售收入，其年終獎只能拿到應拿獎金的30%或更少。

年終獎的發(fā)放應該靈活多樣.經(jīng)濟學(xué)中有個(gè)邊際效用遞減規律，其實(shí)，對員工來(lái)說(shuō)如果年終獎年年沒(méi)有新意，也會(huì )出現這個(gè)規律。讓其覺(jué)得獎勵變得越來(lái)越乏味，從而漸漸失去應有的激勵作用，這當然不是企業(yè)所需要的�，F實(shí)中，很多持續經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，由于年終獎的發(fā)放成為定制而使職工被連續強化，致使很多員工產(chǎn)生了“飽厭”現象，從而使年終獎的激勵功能大打折扣。這也提醒廣大企業(yè)在年終獎的設計上要來(lái)些創(chuàng )新，我有一些新的想法和建議，在這里提出來(lái)，供大家討論：

一是間接發(fā)放年終獎。采用間歇發(fā)放的形式，要求企業(yè)打破年終獎傳統的發(fā)放形式，而是將年終獎分散化。如，可以把獎金在年終前的兩三個(gè)月度里以獎金的名義下發(fā)一部門(mén)，同時(shí)減少年終獎的發(fā)放數量，并且淡化年終獎的概念。以此來(lái)打破年終獎的固化，使年終獎適當變形成為刺激員工積極工作的間隙強化物。從而更大程度地激勵員工。另外，如果碰到來(lái)年需要重大投資的情況，企業(yè)可以適當流露出由于資金壓力，可能取消年終獎的消息，從而降低員工對于年終獎的期望值。而真正年終來(lái)臨的時(shí)候，又可以正式地宣布通過(guò)企業(yè)員工的全力工作，決定如期發(fā)放年終獎。這樣，到了下一個(gè)真正吃緊的財年，企業(yè)可以更多的規避由于不發(fā)放年終獎而帶來(lái)的風(fēng)險，因為這種信息的傳達可以在一定程度上緩解那時(shí)員工的失落和憤怒情緒。

二是把年終獎化整為零。企業(yè)可以把年終獎化整為零，在接近年終時(shí)，以不同的名目發(fā)放，當然必須能夠以充分的理由。比如對樂(lè )于將自己的知識與團隊共享、長(cháng)年出差，并且主動(dòng)合作的員工，可以發(fā)放特殊奉獻獎、合作伙伴獎、創(chuàng )新獎等多種名目的獎勵。這種靈活的發(fā)放方式對員工的激勵效果遠比一次性的發(fā)給獎金并且說(shuō)不出更多的理由好得多。

三是企業(yè)可以嘗試更有創(chuàng )意的年終獎發(fā)放形式，把旅游作為年終獎勵就很值得考慮。在旅途中員工們一起交流、娛樂(lè )、飲食，有難互相幫，有歡樂(lè )共分享。不但會(huì )達到感情大增，以前工作中的磨擦、矛盾也都在歡聲笑語(yǔ)中化解的良好效果，而且回來(lái)后，工作中的協(xié)作性和互助性往往也會(huì )明顯增強。既增進(jìn)了員工間的感情和了解，又增加了員工的見(jiàn)識。一舉雙得，何樂(lè )而不為呢?

本人從上世紀九十年代初開(kāi)始，采用在年終或春節前夕，把長(cháng)期在外工作的員工家屬請到企業(yè)，出席召開(kāi)的表彰大會(huì )和酒會(huì )，感謝員工家屬對員工工作的支持。同時(shí)，對員工的家屬小小地表示一下，給予一定的獎金和禮品。這不但會(huì )讓員工本人感覺(jué)風(fēng)光無(wú)限，對企業(yè)有種家的感覺(jué)，而且還能換取員工親屬在以后的工作中對員工有更多的鼓勵和支持。這對于重視親情的中國員工來(lái)說(shuō)不失為一個(gè)好策略。

對員工來(lái)說(shuō)，年終獎的重要性不言而喻，它足以影響到員工來(lái)年的工作積極性�，F實(shí)中，不少員工常常將自己所得的年終獎與領(lǐng)導對自己的評價(jià)和自己在領(lǐng)導心目中的地位聯(lián)系起來(lái)。為了避免員工因此而影響到工作，很多企業(yè)把年終獎和工資一樣被要求嚴格保密，常常采取“模糊發(fā)放”方式，不公開(kāi)金額。因為年終獎涉及的獎勵額度往往比較大，而且發(fā)放時(shí)間又處在新舊年度交替的接口，對員工的心理影響較大。然而，這種做法似乎常常收到相反的效果：對其他員工所得數額妄加猜測，

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