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今年年終獎，應該怎么發(fā)
2009的年終獎，你會(huì )空手而歸嗎?
在中國移動(dòng)上海分公司工作的張涼(化名)，在2009年歲末，毫無(wú)懸念拿到了工作以來(lái)的第二個(gè)年終獎�？粗�(zhù)那份相當于自己一個(gè)季度工資的獎金，張涼覺(jué)得“沒(méi)有驚喜”，因為相較去年，數目“相差無(wú)幾”。
與這家早早分配好了獎金額度的大型集團不同，更多的公司還在小心翼翼地推敲著(zhù)發(fā)放年終獎的標準。戲劇性地先抑后揚的業(yè)績(jì)數據，就讓不少地產(chǎn)公司的老總們很是為難。
鑒于2008年底爆發(fā)的似乎深不見(jiàn)底的經(jīng)濟危機，大多數地產(chǎn)公司都制定了相對保守和悲觀(guān)的業(yè)績(jì)目標。2009年下半年蜂擁而上的購房需求讓地產(chǎn)商大跌眼鏡，在驚喜的過(guò)后，算盤(pán)一打，他們發(fā)現：按照年初的業(yè)績(jì)目標，2009年，他們需要發(fā)放一筆巨額年終獎。
發(fā)，還是不發(fā)，這是個(gè)問(wèn)題。
“不患寡而患不均”
今年員工對年終獎的關(guān)注，不在于是否會(huì )發(fā)年終獎，而是 “變成了‘不患寡而患不均’”，焦健所謂的“不均”，更多指的是是否公平恰當，“而如何體現‘均’，需要技巧”。
年終獎通常分為兩部分：年底雙薪和業(yè)績(jì)獎金。北京太和睿信企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)：太和顧問(wèn))的資深顧問(wèn)焦健表示，“年底雙薪一般不受市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的影響，除非企業(yè)的確面臨了很大問(wèn)題。業(yè)績(jì)獎金是與公司業(yè)績(jì)直接掛鉤的，主要根據公司的經(jīng)營(yíng)情況而定，會(huì )存在逆勢上漲或者逆勢下滑的情況�！�
但是，2009年宏觀(guān)經(jīng)濟出人意料的跌宕起伏，讓許多公司號不準2010年的經(jīng)濟脈勢，“在這種大環(huán)境下部分經(jīng)營(yíng)不錯的企業(yè)，可能會(huì )把年終獎金多預留一部分，以備后面過(guò)冬使用”。在焦健看來(lái)，為了增強企業(yè)的抗風(fēng)險能力，年終獎的發(fā)放不必一次完成，而是可以靈活處理。
2008年年底，正逢金融危機爆發(fā)，不少企業(yè)紛紛削減開(kāi)支，年終獎的“縮水”沒(méi)有懸念。但“今年的情況則復雜得多”。在太和顧問(wèn)的調研中，今年員工對年終獎的關(guān)注，不在于公是否會(huì )發(fā)年終獎，而是 “變成了‘不患寡而患不均’”，焦健所謂的“不均”，更多指的是是否公平恰當，“而如何體現‘均’，需要技巧”。
對此，北大方正集團有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)：方正)與上海華誼(集團)公司(簡(jiǎn)稱(chēng)：華誼)兩家大型國企集團的選擇是做崗位評估，力圖更嚴謹地量化每個(gè)職位的工作量與重要程度，來(lái)體現薪酬分配的公平合理。
具體說(shuō)來(lái)，“公司從四個(gè)方面對每個(gè)職位進(jìn)行打分，包括影響力，溝通的需求，創(chuàng )新的要求以及專(zhuān)業(yè)知識要求等。這樣一來(lái)職位的分量就出來(lái)了，職位多重就稱(chēng)出來(lái)了�！狈秸笨偛眉媸紫瞬殴僦x克海如此表示。
而浙江的家電民企老板電器，在30年的發(fā)展中形成了獨特的年終獎“協(xié)商機制”。這家公司的年終獎需要經(jīng)過(guò)很多管理層的研究討論，最后由大家協(xié)商決定，其中一項重要的原則便是“各部門(mén)的平衡”。公司人力資源副總裁任富佳向記者表示，“比如研發(fā)部中某些員工的年收入增長(cháng)了30%，那么作為營(yíng)銷(xiāo)部中同級別的員工，也不可能升得太少，這其實(shí)是內部形成一致意見(jiàn)的過(guò)程�！�
即便如此，“均”的度依然很難把握。任富佳說(shuō)道，“我們每年都非常困惑，因為并沒(méi)有科學(xué)的根據去判斷單個(gè)員工究竟該拿多少獎金。但我們已有30年的歷史，大家已經(jīng)形成一種(協(xié)商機制的)文化氛圍。一旦破壞這種體系，就可能會(huì )打破這種平衡關(guān)系”。
麥考林公司的CFO張磅有相同的感受，他坦言，“絕對的公平是不存在的，公司能做的，就是盡量減少評估考核的主觀(guān)因素，用客觀(guān)數據說(shuō)話(huà)�！�
那么，如何通過(guò)工具的設計，盡量減少評估考核中的主觀(guān)因素，以期公司內部可以“黃發(fā)垂髫并怡然自得”?
如何設計年終獎
有的公司根據年初設定目標的完成情況來(lái)兌現，有的則沿用三十年不變的老原則。不過(guò)，不管怎樣設計薪酬，管理者都要讓員工相信這種分配方式是公平合理的否則，再多的物質(zhì)獎勵只會(huì )適得其反。
以方正集團為例，方正員工可以拿多少年終獎，完全根據年初設定目標的完成情況來(lái)兌現。謝克海稱(chēng)，每個(gè)下屬企業(yè)的老總會(huì )在年初簽訂目標責任書(shū)，責任書(shū)上則規定了一年的KPI(關(guān)鍵績(jì)效指標)，“有的企業(yè)側重利潤，有的聚焦市場(chǎng)份額，有的以創(chuàng )新為導向，還有的關(guān)注應收應付，新產(chǎn)品占銷(xiāo)售比重等等”，HR年末再和戰略部、財務(wù)部一起去考核。
據介紹，方正員工的收入分為A(固定工資)、B(年目標業(yè)績(jì)獎金)、C(超額利潤獎金)和D(特別獎金)。
其中，A在平時(shí)就發(fā)放給員工，剩下的B則根據年底考核的成績(jì)發(fā)放，C則是超額完成目標責任書(shū)中利潤目標后的獎金。
謝克海表示，“對方正的員工來(lái)說(shuō)，年初確定年目標收入，其中目標年終獎的權重高的可占年目標收入的50%，而年底計算實(shí)得年終獎金時(shí)，因要考慮個(gè)人業(yè)績(jì)實(shí)現系數與團隊業(yè)績(jì)實(shí)現系數，僅B部分個(gè)人年終實(shí)得獎金可能就差別巨大，同一級別相差五六倍是常見(jiàn)的。而綜合考慮C和D的部分差距就更大了�！�
為確保所有員工真正關(guān)注本業(yè)務(wù)單元、本部門(mén)及本企業(yè)目標實(shí)現情況，方正使用了“個(gè)人業(yè)績(jì)實(shí)現系數×團隊業(yè)績(jì)實(shí)現系數=年度個(gè)人獎金系數”的模式。謝克海認為這種做法也從根本上解決了很多企業(yè)平時(shí)提倡團隊精神，而到計算報酬時(shí)只談個(gè)人、不談團隊的做法。
在方正的這位首席人才官看來(lái)，這種模式真正體現了“資源向優(yōu)秀人員傾斜”的激勵原則。當然，“巨大差異”表達的信息不僅是年終獎金、更包含著(zhù)巨大的認可。其一直強調“認可”兩個(gè)字的價(jià)值，因為“認可”的激勵作用通常遠大于年終獎金，當然認可的方式有很多，“例如鼓勵性談話(huà)、業(yè)績(jì)反饋、納入后備人才庫、輪崗、項目參與、有計劃的安排培訓等�！�
無(wú)獨有偶，華誼集團今年也將績(jì)效目標作了進(jìn)一步細化。原先，集團對二級公司的考核僅限一個(gè)總的銷(xiāo)售數字，如今，集團開(kāi)始將任務(wù)細化分配到二級公司和總部各部門(mén)，由大家“簽字畫(huà)押”，通過(guò)明晰權責來(lái)更有針對性地激勵員工。
“危機之后，我們要保證核心人員不受影響，不僅不受影響，薪酬還要完全市場(chǎng)化，”華誼集團總裁劉訓峰稱(chēng)，“譬如一些技術(shù)專(zhuān)家，他們的獎金非但不能降，反而還要增加。否則，其他企業(yè)隨時(shí)都會(huì )把他們挖走�！�
劉訓峰表示，“高級管理人員的工資只有市場(chǎng)水平的一半，一般性崗位員工的工資卻遠遠高于市場(chǎng)平均水平�！边@種體系造成的直接后果就是“高水準人才流不進(jìn)來(lái)，基層員工流不出去”，眼下，華誼正從總部著(zhù)手，逐步推進(jìn)薪酬改革。
需要指出的是，不管怎樣設計薪酬，管理者都要讓員工相信這種分配方式是公平合理的否則，再多的物質(zhì)獎勵只會(huì )適得其反。眼下，不少HR不惜增加人力物力，追求與眾不同的激勵策略與不斷翻新的獎金計劃，但如果員工認為不公平而帶著(zhù)消極情緒投入工作，薪酬激勵的作用也就蕩然無(wú)存。
對此，美世公司的咨詢(xún)總監趙素娟建議，“薪酬資源傾斜時(shí)，HR必須認識到傾斜不是單方面的，而是公司對員工的能力和業(yè)績(jì)的認可和期望。換言之，這個(gè)員工需要付出更多精力，作出更多貢獻，這樣才能創(chuàng )造出內部公平性的氛圍，也不會(huì )挫傷其他員工的工作熱情。不少HR是只知其然，不知其所以然�！�
怎樣備好“無(wú)米之炊”
不發(fā)或少發(fā)年終獎，也許將影響著(zhù)員工的士氣。HR主管們要想方設法地做好“無(wú)米之炊”，換言之，他們需要在物質(zhì)獎勵之外開(kāi)發(fā)出更多軟性的管理手段，在控制財務(wù)成本的基礎上更好地激發(fā)員工的敬業(yè)度和忠誠度。
根據美世咨詢(xún)的調研，50%以上的公司表示會(huì )發(fā)2009年的年終獎，有4%的公司表示不發(fā)。
雖然只有五成企業(yè)明確表示會(huì )發(fā)放年終獎，但一些帶有“回暖”標簽的行業(yè)，核心員工也許能獲得比往年更多的獎勵。
焦健表示，地產(chǎn)和金融這兩個(gè)受宏觀(guān)經(jīng)濟影響較大的行業(yè)，上半年的薪酬大幅回落。但由于行業(yè)表現在下半年逐漸轉好，因此這兩個(gè)行業(yè)的公司，將考慮以多發(fā)年終獎的方式，來(lái)對核心人才進(jìn)行激勵。
不知道員工對這種“補償”的做法是否領(lǐng)情，但根據調查，年終獎的數額發(fā)放得當，倒是挽留那些有跳槽心思的員工的“感情牌”。
不過(guò)，在劉訓峰看來(lái)，年終獎不過(guò)是留住核心人才的其中一種手段，吸引人才的關(guān)鍵還在于企業(yè)的管理企業(yè)首先要有一個(gè)明確的戰略愿景，業(yè)務(wù)也要相應梳理清晰，這樣才能使員工認同公司的前景。
在清晰的愿景之上，管理者就需要將人才激勵與戰略目標緊密地匹配起來(lái)，通過(guò)薪酬體系來(lái)推動(dòng)公司的戰略主張。
經(jīng)濟完全復蘇尚需時(shí)日，各行業(yè)回暖的速度也參差不齊。眼下，仍有不少公司在危機的邊緣掙扎。對HR們來(lái)說(shuō)，在停發(fā)或少發(fā)年終獎之后，讓員工積極地投入工作似乎成了一項艱巨的任務(wù)。這時(shí)，HR主管就要想方設法備好“無(wú)米之炊”，換言之，他們需要在物質(zhì)獎勵之外開(kāi)發(fā)出更多軟性的管理手段，在控制財務(wù)成本的基礎上更好地激發(fā)員工的敬業(yè)度和忠誠度。
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