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年終獎過(guò)時(shí)矣？
一家全球軟件公司的人力資源高管最近告訴我，他所在公司的員工認可嘉獎制度(employee recognition program)比年終獎要有效得多，年終獎總金額卻是員工認可嘉獎制度的十倍。他很想知道要如何改變這種不平衡的情況。
我開(kāi)始看到了一種趨勢，公司開(kāi)始重新評估自己的獎金和獎勵制度。他們看到了廣泛的、頻繁的員工認同獎勵制度能夠帶來(lái)的直接、積極的效果，所以他們開(kāi)始重新評估那些傳統的獎勵制度，比如年終獎。
年終獎制度誕生至今已經(jīng)許多年了，它們最初設計用于保留并激勵那些高級人才。今年，根據美國歷史最悠久的中高級管理人員求職公司Challenger， Gray & Christmas調查，超過(guò)63%的公司打算給員工發(fā)年終獎。但有一個(gè)問(wèn)題始終無(wú)法回避：你怎樣才能證實(shí)在企業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題，例如不斷下滑的員工投入度和高流失率等方面，年終獎對關(guān)鍵員工的作用到底有多少?
下面是五條小建議，關(guān)于如何建立與員工價(jià)值、目標和嘉獎緊密相關(guān)的獎勵體系。
1) 不要等到年底才獎勵一件完成出色的工作。
年終獎?dòng)袃牲c(diǎn)與生俱來(lái)的缺陷：首先，員工必須等到年底才能獲得出色工作的嘉獎。其次，這一時(shí)間上的延遲讓出色的表現和獎勵本身之間形成了一條鴻溝，使得獎勵的意義被削弱。
相比之下，在一年中不斷頻繁地提供小額的獎勵，在體現成果上更為有效。無(wú)論這些獎勵是因為優(yōu)秀的客戶(hù)支持，還是巧妙的產(chǎn)品設計，基于認可嘉獎體系的經(jīng)濟獎勵在員工的行動(dòng)和報酬之間建立了一種直接的關(guān)系。然后，這會(huì )進(jìn)而鼓勵公司的其他員工。
2)讓員工對獎勵印象深刻。
現金的獎勵很容易被淡忘。當獎金被直接加入員工的當月月薪，這筆額外的收入往往被用在了日常開(kāi)銷(xiāo)上。不如為員工提供一種非現金形式的獎勵選擇，讓他們能用獎勵買(mǎi)一些值得紀念的，對個(gè)人有特殊意義的東西。我會(huì )記得與愛(ài)人共度的一個(gè)良宵，但我絕對不會(huì )記得上周去雜貨店買(mǎi)了什么。
3)不要只獎勵最優(yōu)秀的員工。
關(guān)于精英和普通大眾的差距，新聞中就能看到很多。但實(shí)際上，想要讓公司激發(fā)出強有力的工作效能，就必須讓獎勵到達每一個(gè)體現出進(jìn)步的員工。這會(huì )構建一種更加團結的企業(yè)文化，并且不僅讓那些明星員工，也讓那些支撐著(zhù)明星員工的人團隊中的其他成員能激發(fā)出更高的工作動(dòng)力。
4)獎勵那些能體現你價(jià)值觀(guān)的行為和表現。
對員工而言，如果在一些能體現企業(yè)價(jià)值的特定項目或行動(dòng)中努力工作，應當能得到相應的獎勵。但年底拿到的年終獎并不能反映這種價(jià)值。如果一種獎金與具體的表現沒(méi)有直接聯(lián)系，那它只不過(guò)是一種補償。與表現直接掛鉤的獎金是對員工的一種認可，這也是當今一些先進(jìn)企業(yè)所采用的激勵員工并建立強勢企業(yè)文化的手段。
5)向員工表達你對他們的努力有多高的評價(jià)。
獎金往往只能獎勵結果，而忽視了員工為公司長(cháng)遠目標所做的重要努力過(guò)程�！冻晒υ瓌t》(The Progress Principle)中的一份研究報告表明，取得成就，是員工工作投入的最主要動(dòng)力。在訪(fǎng)問(wèn)了1200名白領(lǐng)員工后，特蕾莎。M 阿瑪拜耳(Teresa M. Amabile)和史蒂芬。J 克拉默(Steven J. Kramer)發(fā)現，成就感向著(zhù)一個(gè)偉大的目標不斷進(jìn)步的感覺(jué)，是排在第一位的激勵因素。這種感覺(jué)，沒(méi)有辦法通過(guò)一份毫無(wú)解釋的年終獎來(lái)提供。
對所有企業(yè)或者人力資源部的負責人而言，年底是一個(gè)很好的設計新制度，給予員工所想所需的機會(huì )他們的所想所需，就是工作的目的感和意義感。對大部分企業(yè)而言，年終獎總會(huì )保留一席之地。而這些企業(yè)領(lǐng)導人面臨的挑戰則是要問(wèn)，我從這些獎勵中能獲得什么，我怎樣才能更好地鼓勵我的人才?將獎金總額的一部分放到員工認可獎勵中，對員工的激勵結果會(huì )更好，更有目標認同感，進(jìn)而會(huì )增強公司的總體效能，最終體現為公司收入的增長(cháng)。
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