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HR：培育內部領(lǐng)導人才
“最大的挑戰就是缺少人才�！�
在咨詢(xún)過(guò)程中，經(jīng)常聽(tīng)到老總如此感慨，“我們現在不缺資金，不缺技術(shù)，甚至也不愁市場(chǎng)，唯一缺少的就是人才。公司的五年規劃是要成立若干個(gè)分公司或事業(yè)部，而這就意味著(zhù)我們需要一批領(lǐng)導人才，或者說(shuō)需要一個(gè)企業(yè)家團隊�！�
就在上個(gè)月，一家即將上市企業(yè)的王總又向我提起這個(gè)問(wèn)題：“上市后，公司必然會(huì )邁入一個(gè)更大的發(fā)展期，關(guān)于人才緊缺的問(wèn)題也就顯得更加緊迫�！彼S之長(cháng)嘆一口氣“說(shuō)實(shí)話(huà)，這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)困擾我不下五年了�！�
“那么您一般會(huì )拿出多少時(shí)間和精力，放在選拔和培養人才方面呢?”王總一怔，顯然被我這個(gè)問(wèn)題問(wèn)住了，半晌他才略顯無(wú)奈地說(shuō)：“我身邊連個(gè)頂事的副總都沒(méi)有，每天不是忙這就是忙那，哪里有精力去考慮人才培養的事情啊!”
一個(gè)領(lǐng)導真正該做的是什么?
象王總遇到的困惑確實(shí)并非個(gè)例。很多快速成長(cháng)型的民營(yíng)企業(yè)，由于管理基礎薄弱，企業(yè)缺乏系統性的管理體系，因此公司內部大小事情都成了“個(gè)案”，都需要總經(jīng)理“親議”、“特批”，因此這些“王總”們就經(jīng)常身陷于大量的日常行政事務(wù)中去，縱然心中很多好的想法，也因為一方面沒(méi)有專(zhuān)業(yè)化的人才去落實(shí)，另一方面自己也沒(méi)有精力去關(guān)注而只好作罷，這樣就形成了“越忙越亂，越亂越忙”的不良循環(huán)的怪圈中。
顯然，一個(gè)企業(yè)的核心領(lǐng)導人不應當是“沖鋒隊隊長(cháng)”或者“救火隊隊長(cháng)”，必須將自己從日�，崉�(wù)中解脫出來(lái)，那么，一個(gè)領(lǐng)導人真正應該做的是什么呢?
美國通用電氣公司(GE)的前董事長(cháng)兼首席執行官杰克-韋爾奇，認為自己最大的成就是關(guān)心和培養人才方面。他曾經(jīng)形象地說(shuō)“要把你自己想象成為一個(gè)園丁，一手拿著(zhù)水壺，另一只手拿著(zhù)肥料，偶爾，你還得拔出些雜草�？珊枚鄷r(shí)候是培育和照料，然后看著(zhù)它們全都綻放出花朵�！表f爾奇將50%以上的工作時(shí)間花在發(fā)現、培養人才方面，他至少知道1000名GE高級管理人員(GE的員工約17萬(wàn))的名字和職責，因為他堅信只有對他們有足夠的了解才能信任他們�！拔覍τ谠鯓又谱饕慌_精彩的電視節目一點(diǎn)兒概念也沒(méi)有，但是我很清楚誰(shuí)是老板。這才是至關(guān)重要的。我的工作就是挑選最稱(chēng)職的人員并為他們提供資金。這是游戲的規則�！表f爾奇總結“GE成功的最重要原因是用人”，因此他一直堅持一個(gè)領(lǐng)導人必須要投入大量的時(shí)間來(lái)精力來(lái)做好三件事：一是選對人，確保合適的人進(jìn)入合適的工作;二是支持和提升那些合適的人選，用各種方法去輔導、幫助他們改進(jìn)和提升工作;三是建立自信充分鼓勵、關(guān)心與認可。因為自信產(chǎn)生能量，自信會(huì )給下屬施展才能、挑戰目標的勇氣。
根據三維九格選聘、培育領(lǐng)導人才
日本索尼也一向十分包括總裁候選人在內的公司領(lǐng)導人才的選拔與培養。索尼在全公司范圍內定下大約100個(gè)重要職位，每個(gè)職位預留4到5個(gè)候選人;然后從分布于世界各地大約18萬(wàn)員工挑選出一批30至40歲的年輕人，并建立名冊。這樣，索尼就組成了一支500人左右的公司領(lǐng)導層“第二梯隊”。
俗話(huà)說(shuō)“按圖索驥”，無(wú)論是從內部選拔、培育人才，還是外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，都需要明確界定標準。對外職人才，主要通過(guò)背景調查、領(lǐng)導潛質(zhì)的測試來(lái)進(jìn)行選拔;而對于現有的管理人員，則可以根據“業(yè)績(jì)、素質(zhì)能力、領(lǐng)導潛質(zhì)”三項進(jìn)行綜合鑒定，并將鑒定結果分布在“三維九格”評估模型中，顯然，那些當前業(yè)績(jì)好、素質(zhì)能力好、領(lǐng)導潛質(zhì)高的人才，就是企業(yè)應當重點(diǎn)培育的人才。企業(yè)也可以根據鑒定的結果，發(fā)現后備人才的缺項，對之制定針對性的提升措施。
業(yè)績(jì)考核：依據公司績(jì)效考核體系或制度實(shí)施，體現的是后備人才在現任崗位上的實(shí)際工作成果，是現有管理能力與業(yè)務(wù)能力最有說(shuō)服力的客觀(guān)證明。
素質(zhì)能力評估：通過(guò)360度訪(fǎng)談、360問(wèn)卷調研等形式，對后備人才的素質(zhì)能力進(jìn)行評估，以了解后備人才在現任崗位上的勝任能力。
根據彼得原理：人才總是傾向于被提拔到不能勝任的崗位上去。那么反之，公司選拔的就是那些能夠在本職崗位上勝任的人才，然后通過(guò)崗位輪換、掛職歷練等方式，不斷將其從“舒適圈”中拉出，而逼迫其不斷地適應新的工作崗位，當他從一個(gè)不勝任的初學(xué)者歷練到了勝任的程度時(shí)，再根據他需要強化的短板重新安排其職位，而素質(zhì)能力評估和業(yè)績(jì)考核就會(huì )每年動(dòng)態(tài)在伴隨著(zhù)人才成長(cháng)的軌跡。
領(lǐng)導潛質(zhì)測評：之所以要對后備人才進(jìn)行領(lǐng)導潛質(zhì)測評，是因為某些領(lǐng)導因素很難經(jīng)過(guò)后天培養形成，更多的是天生造就或長(cháng)期的生存與學(xué)習環(huán)境影響而成。因此在確定后備人選的時(shí)候，就預先選擇具備這些關(guān)鍵領(lǐng)導力因素的人員，以提高公司后備管理人才培養的效率。
經(jīng)過(guò)上述全面的考核與測評，公司遴選出的后備人才在業(yè)績(jì)上符合公司要求，在能力特點(diǎn)上具備了領(lǐng)導者的潛質(zhì)，接下來(lái)就需要通過(guò)一系列的培訓培養活動(dòng)，使后備人才在未進(jìn)入領(lǐng)導崗位時(shí)就已經(jīng)具備基本的領(lǐng)導素質(zhì)和能力。
領(lǐng)導力培養：根據上述三維九格動(dòng)態(tài)地對后備人才進(jìn)行評價(jià)，就會(huì )發(fā)現其領(lǐng)導能力的差距，有針對性地制定領(lǐng)導能力發(fā)展計劃，通過(guò)開(kāi)展外部培訓、內部案例研習、在職活動(dòng)、崗位輪換、掛職鍛煉、特殊項目等多種形式的領(lǐng)導能力培訓、培養，有步驟地逐步提升和改善現任領(lǐng)導者的稱(chēng)職度，盡快提升他們的綜合素質(zhì)，保證公司高層管理者的管理行為和思想意識符合公司要求，從而確保公司的戰略目標、當期業(yè)績(jì)指標和管理改進(jìn)任務(wù)目標的實(shí)現。
今天的選擇決定明天的成果。我們古語(yǔ)說(shuō)“十年樹(shù)木，百年樹(shù)人”，如果今天老總們還不拿出足夠的精力來(lái)培育人才，不將人才梯隊的建設提到管理日程中去，那么人才的短缺問(wèn)題就會(huì )越來(lái)越嚴重，而這必然將嚴重制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。