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HR：讓“意外”提拔浮出水面
那些看似突然甚至“荒唐”的提拔，其實(shí)可能并不突然，也未必真的“荒唐”。正可謂“沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的恨，也沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的愛(ài)”，老板對員工，亦是如此。
職場(chǎng)上有太多讓人看不懂的事，包括提拔任用管理人員，根本就沒(méi)有“必須”和“一定”。筆者曾為一家大型飼料企業(yè)做管理咨詢(xún)，在進(jìn)行企業(yè)內部人員訪(fǎng)談時(shí)，幾位銷(xiāo)售員向訪(fǎng)談小組反映：原本銷(xiāo)售業(yè)績(jì)不佳的銷(xiāo)售總監，在今年年初時(shí)，竟被老板提拔為營(yíng)銷(xiāo)副總裁，搞得大家很困惑，不知道老板的葫蘆里賣(mài)的什么藥。這位銷(xiāo)售總監銷(xiāo)售業(yè)績(jì)連年不佳，大家本來(lái)就不太服氣，現在他的職位不降反升，更讓同事們倍感失望。
難道老板昏頭了嗎?非也!老板很清楚，市場(chǎng)銷(xiāo)售連年不利是由于飼料市場(chǎng)競爭過(guò)于激烈，市場(chǎng)因素是主因。要知道，一個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)并非一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)人所能左右的，不能把銷(xiāo)售連年不利的責任完全加在銷(xiāo)售總監的頭上。并且，作為飼料行業(yè)內規模比較大的“三甲企業(yè)”，競爭對手們早就將目光盯住了該企業(yè)的銷(xiāo)售總監，很多企業(yè)甚至想“挖”走他。如果不善待銷(xiāo)售總監，他就有可能“跳槽”，給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。更何況，在艱危之際提拔此人，相信一定會(huì )激發(fā)他的工作激情!
可見(jiàn)，那些看似突然甚至“荒唐”的提拔，其實(shí)也未必真的“荒唐”。正可謂“沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的恨，也沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的愛(ài)”，老板對員工，亦是如此。老板就是老板，在用人上是要通盤(pán)考慮的，提拔一個(gè)人自然有他的道理。當然，就案例而言，這家飼料企業(yè)老板提拔任用員工也有不當之處，那就是缺乏與其他銷(xiāo)售人員的必要溝通，導致銷(xiāo)售人員心生不服。溝通不到位會(huì )導致比較嚴重的后果，會(huì )使員工對企業(yè)及老板失去信心，甚至會(huì )引發(fā)對抗，令整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團隊離心離德。
喜憂(yōu)參半的“意外”提拔
雖然在80后、90后群體中出現了少數“拒升族”，升職畢竟是大多數員工的期待，因為這不僅僅是自我價(jià)值實(shí)現的良機，更可以提升自身在企業(yè)里的地位，薪酬亦會(huì )因升職而水漲船高!
然而，為升職而波譎云詭、明爭暗斗的背后，“提拔”的結果卻常常讓人感到意外：
第一種情況：“新兵蛋子”被提拔。 面對職位空缺，老員工常常會(huì )產(chǎn)生“非我莫屬”的期待。老員工自覺(jué)在企業(yè)里“被培養”多年，資歷、經(jīng)驗與能力皆不欠缺，然而結果卻常常事與愿違，老板竟把烏紗帽戴到了一個(gè)“新兵蛋子”的頭上。這常常會(huì )引起“老兵”不服，甚至“叛逃”或“兵諫”、“兵變”。
第二種情況：“職場(chǎng)小人”被提拔。俗話(huà)說(shuō)：小人得志�！奥殘�(chǎng)小人”，是指那些喜歡溜須拍馬的諂媚型員工，和喜歡搬弄是非、以權壓人的整人型員工。通常情況下，大家都不希望小人得志。然而，那些喜歡阿諛?lè )畛械膯T工卻常常被優(yōu)先升職。因為他們整日圍著(zhù)老板轉，只報喜不報憂(yōu)，討老板歡心，而老板又傾向于優(yōu)先提拔自己“熟悉”的員工。
第三種情況：“外行”被跨部門(mén)提拔。企業(yè)不在存在職位空缺的部門(mén)內部選拔繼任人選，而是從其他部門(mén)提拔任用，讓“外行”管“內行”。其實(shí)這很正常，在日本，企業(yè)管理者只要懂管理、管理好部屬，并為部屬做好服務(wù)就可以了，未必要同時(shí)精通業(yè)務(wù)。
例如在通用電氣公司，克特爾在能源部主管的崗位上業(yè)績(jì)斐然。2005年，通用電氣出人意料地提拔他為全球研發(fā)中心總監，這令克特爾感到意外，同時(shí)也感到擔心，因為通用電氣公司的大多數博士、科學(xué)家都在全球研發(fā)中心工作，做這些“天才”的領(lǐng)導者可不是件容易的事。
第四種情況：被跳躍式提拔。被提拔者一躍成為原上司的領(lǐng)導，或者被提拔為其他部門(mén)比自己原上司級別更高的管理者，這也是通常所說(shuō)的跳躍式提拔。跳躍式破格提拔通常是由于業(yè)績(jì)突出，或者其他理由。諸如創(chuàng )維總裁黃宏生，在畢業(yè)時(shí)進(jìn)入華南電子進(jìn)出口公司工作。僅僅三年，由于他個(gè)人工作業(yè)績(jì)占據公司的半壁江山，被破格提拔為常務(wù)副總經(jīng)理。
第五種情況：“戴罪”員工被提拔。員工在業(yè)績(jì)不好或犯錯誤的時(shí)候，反而被企業(yè)破例提拔的情況也不少見(jiàn)。微軟公司就愿意聘用那些曾經(jīng)犯過(guò)錯誤又能吸取教訓的人。微軟公司的執行副總裁邁克爾。邁普斯說(shuō)：“我們尋找的是那些能夠從錯誤中學(xué)會(huì )某些東西、主動(dòng)適應的人。在錄用過(guò)程中，我們總是問(wèn)應聘者：”你遇到過(guò)的最大失敗是什么?你從中學(xué)到了什么?‘“格里格。曼蒂在1982年創(chuàng )立了愛(ài)林特計算機系統公司。十年后，公司由于入不敷出而倒閉。微軟在1992年12月聘用了曼蒂，任命他為部門(mén)主管，負責籌劃如何把新技術(shù)用來(lái)制造消費產(chǎn)品。微軟從曼蒂身上發(fā)現的不僅是他的技術(shù)和管理經(jīng)驗，更重要的是發(fā)現此人敢于用遠見(jiàn)打賭。微軟認為：用遠見(jiàn)打賭是公司存在的全部。雖然許多遠見(jiàn)最終都會(huì )以失敗告終，但這并不重要，重要的是他們曾經(jīng)努力嘗試過(guò)。
被譽(yù)為財富黑馬的太平洋建設集團有限公司董事局主席嚴介和，始終堅持他獨特的用人之道：越犯錯誤越提拔。他認為，一流的人才通常有著(zhù)不為常人所容忍的怪脾氣，當他犯錯誤時(shí)，管理者不但不要直接批評他，反而要給他一個(gè)項目，繼續提拔他、重用他，讓他內疚、自省，把他原先的驕傲自動(dòng)轉化為動(dòng)力。在太平洋建設集團，這套用人辦法確實(shí)獲得了很高的成功率。
“意外”提拔的正能量
如果企業(yè)能夠不唯學(xué)歷、不唯資歷、不唯身份、不唯親疏、不拘一格地提拔員工，無(wú)論對于企業(yè)還是對于員工，都具有積極的意義，并蘊藏著(zhù)巨大的正能量。
企業(yè)可以實(shí)現“按需提拔”。不過(guò)，這里的“需”是一個(gè)綜合概念，而不僅僅是業(yè)務(wù)需要。企業(yè)還必須考慮管理團隊成員的團隊結構，如性別、年齡、學(xué)歷等。對于平均年齡偏大的管理團隊，在提拔新管理者的時(shí)候，企業(yè)可能會(huì )追求年輕化，這不僅僅是培養管理梯隊的需要，同時(shí)也是希望通過(guò)提拔年輕的經(jīng)營(yíng)管理者，為管理團隊注入生機、活力以及創(chuàng )新力。
皇明太陽(yáng)能集團總裁黃鳴對此深有感悟。在一些高層管理者眼中，經(jīng)驗和能力是衡量干部是否能夠進(jìn)行提拔的首要標準。但黃鳴發(fā)現，經(jīng)驗和能力固然重要，卻僅是眾多參照項中的一小部分，如果經(jīng)驗與激情撞車(chē)、能力與道德違背，這些特質(zhì)帶給公司的反而是負面效益。
不拘一格地提拔人員，還可以增強所有員工的競爭意識。企業(yè)通過(guò)“能者上、庸者下”，不拘一格選拔人才，可以有效增強員工的競爭意識，并激發(fā)員工的斗志。黃鳴親自提拔了兩名新員工，并以此鼓勵公司主管提拔新人、培養新人、重用新人，這會(huì )對新人形成有效激勵。
對于被提拔員工來(lái)說(shuō)，在因意外被提拔而惶恐之后，便是驚喜、感恩與珍惜。提拔對于被提拔者來(lái)說(shuō)，是巨大的工作動(dòng)力。壓力的產(chǎn)生在于每一位員工都不希望自己被看走眼而成為“扶不起的阿斗”，因此會(huì )承擔起提升工作績(jì)效的壓力;動(dòng)力的產(chǎn)生則在于提拔是一種信任，而信任是最好的激勵。正如管理大師史蒂夫�？戮S所言：“信任是激勵的最高境界，它能使人表現出最優(yōu)秀的一面�！�
然而，“意外”提拔的背后同樣存在陰暗面和負能量，那就是容易形成不良的用人風(fēng)氣。在很多時(shí)候，企業(yè)老板制造的“意外”提拔，有其私心所在。
諸如，“意外”提拔成為變相排擠驅逐員工的手段。該提拔的不提拔，有能力的不重用，其實(shí)是在排除異己，間接給員工施加壓力，促其離職。老板還會(huì )袒護心腹而故意不進(jìn)行提拔，避免讓其承擔風(fēng)險與失敗的責任�；蛘哂萌宋ㄓH，破格提拔。還有的老板“喜新厭舊”，喜歡新員工，排斥老員工……如何讓這些負能量轉化，使“意外”提拔更加奏效?
讓“意外”提拔更有效
近期，有兩件事在網(wǎng)絡(luò )上炒得沸沸揚揚：一個(gè)是不到19歲就大學(xué)畢業(yè)的王茜，工作僅一年半就被提拔為湘潭市岳塘區發(fā)展改革局副局長(cháng);另一個(gè)是湘潭市破格提拔徐韜為副縣長(cháng)提名人選，使其成為“27歲副縣長(cháng)”。這引發(fā)了公眾與媒體的高度關(guān)注，并質(zhì)疑王茜和徐韜受到“火箭提拔”的背后是否有不合理、不合規甚至不合法的操作。
不僅僅是行政部門(mén)，企業(yè)也一樣。即便是民營(yíng)企業(yè)或合資企業(yè)，企業(yè)老板不要自認為是公司的大股東，就可以想提拔誰(shuí)就提拔誰(shuí)，因為這樣做很有可能會(huì )面臨在企業(yè)內部如何服眾的問(wèn)題。古語(yǔ)云：名不正則言不順，言不順則事難成。只有讓被提拔者為企業(yè)接受，為同事認同，為下屬信服，才能形成領(lǐng)導力，因為很少有企業(yè)擁有像軍隊那樣的服從天職與服從文化。
然而，令“意外”提拔服眾并不是一件容易的事情。由于事先沒(méi)有打預防針，“改革”來(lái)得太突然，而“意外”提拔打破了既有規則，會(huì )讓一些員工感到不習慣、不適應、不舒服。那么，如何最大化消解“意外”提拔的副作用并使之更奏效呢?
把握最恰當的提拔時(shí)機。作為企業(yè)老板，在提拔某一員工時(shí)，可以讓被提拔員工及其他員工感到意外，但自己絕對不能“意外”絕對不應是臨時(shí)起意而做出決定。在提拔員工之前，一定要私下進(jìn)行考察、考核，并適當對擬提拔員工加以培養和鍛煉。提拔某一員工應完全在計劃之中，只需等待一個(gè)合理和恰當的時(shí)機，諸如：?jiǎn)T工在工作中有重大貢獻、重大創(chuàng )新或創(chuàng )造突出業(yè)績(jì)時(shí);企業(yè)突然上馬新項目，或者出現新工作、新任務(wù)時(shí);目標崗位出現空缺，原負責人離職、退休或病故等等;非常時(shí)期，通過(guò)內部競聘方式提拔勝出者;在組織機構改革與調整之際提拔員工等等。其實(shí)，強調時(shí)機，就是給被提拔員工一個(gè)合理的“入口”。
選擇最恰當的提拔理由。其實(shí)，提出恰當的理由是為了掃清企業(yè)內部的輿論環(huán)境障礙，使提拔名正言順。企業(yè)老板作為提拔的推動(dòng)者，總是可以找到一個(gè)合適的理由來(lái)說(shuō)服下屬的。
運用最恰當提拔的方式。為了避免使企業(yè)與被提拔員工都失去退路，提拔員工不要追求一步到位。一旦人才選拔失敗，不但會(huì )讓企業(yè)難堪，被提拔員工也會(huì )失去尊嚴，使提拔適得其反。因此應先通過(guò)職位過(guò)渡，諸如先讓其任副職或者正職助理，或者先代理職務(wù)，給企業(yè)一個(gè)考察時(shí)間，給其他員工一個(gè)認知時(shí)間，并利用這段時(shí)間緩沖與稀釋員工的不解和不服;同時(shí)，也為被提拔人員提供了適應的時(shí)間，并給予其在工作崗位上展現才能的機會(huì )。當然，這也是一種壓力，因為“正職”空著(zhù)，“代理”也意味著(zhù)未正式任命，被提拔者仍需努力創(chuàng )造業(yè)績(jì)方能被“扶正”。
最后，企業(yè)老板要為被
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