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全面預算管理學(xué)習心得體會(huì )
當我們經(jīng)過(guò)反思，對生活有了新的看法時(shí)，寫(xiě)一篇心得體會(huì )，記錄下來(lái)，這樣有利于我們不斷提升自我。那么好的心得體會(huì )都具備一些什么特點(diǎn)呢？下面是小編精心整理的全面預算管理學(xué)習心得體會(huì )，希望對大家有所幫助。
全面預算管理學(xué)習心得體會(huì )1
7月27日上午，集團公司組織召開(kāi)全面預算管理體系視頻培訓會(huì )議。 通過(guò)參加全面預算管理體系視頻培訓會(huì )議，受益良多。要做好全面預算管理這件工作，首先我們應該了解什么是預算、預算管理、全面預算管理。預算是為實(shí)現預算單位中長(cháng)期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，對下一經(jīng)營(yíng)年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標及相應措施做出的預期安排，是預算單位明確經(jīng)營(yíng)目標、控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、提高經(jīng)營(yíng)績(jì)效的重要手段。預算管理是一種系統的管理方法，通過(guò)合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助單位實(shí)現戰略目標、監控整體戰略目標的實(shí)施進(jìn)度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。全面預算管理是一種全過(guò)程、全方位和全員參與的預算管理。
我感覺(jué)全面預算管理是一種系統化的長(cháng)期工作，我們應該早做準備，按集團總部的要求認真做好全面預算的每一項工作。在此就推行全面預算管理提出自己的一些想法與大家探討。
1、遵循“統一領(lǐng)導、分級管理”預算管理思想前提。設計建立一套統一、規范、有序和有效運行的全面預算管理體系。
2、全面預算管理不是哪個(gè)部門(mén)的事情，而是全員參與，重在全面。單位應該成立全面預算領(lǐng)導小組和全面預算工作小組。領(lǐng)導小組作為決策機構，工作小組為管理機構，單位各職能部門(mén)則為執行機構。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面預算，指定管理部門(mén)對各子公司進(jìn)行管理和監督考核。
3、全面預算制定后要指定專(zhuān)門(mén)部門(mén)負責對預算的執行情況分月或按季進(jìn)行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒(méi)有考核則預算流于形式，與集團實(shí)行全面預算管理的.目的不符。
4、預算工作小組要定期召開(kāi)預算分析會(huì )，對執行過(guò)程中出現的偏差及時(shí)提出修正意見(jiàn)及改進(jìn)措施，及時(shí)糾正工作中出現的問(wèn)題，確保年度經(jīng)營(yíng)目標的完成。
5、制定預算管理流程，預算審批權限。對各項經(jīng)濟活動(dòng)進(jìn)行有效控制，確保在預算內進(jìn)行。預算外支出項目能在交易事項發(fā)生前進(jìn)行審批和控制�！�
全面預算管理學(xué)習心得體會(huì )2
一、領(lǐng)導重視是發(fā)揮預算作用的前提
董事會(huì )、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環(huán)節，而且要將全面預算管理作為企業(yè)的一項全面系統工程來(lái)加以重視。
預算管理工作要建立單位、部門(mén)行政主要負責人責任制。開(kāi)展全面預算管理是企業(yè)強化經(jīng)營(yíng)管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長(cháng)期任務(wù)，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門(mén)的行政主要負責人，切實(shí)加強領(lǐng)導，明確責任，落實(shí)措施。
總會(huì )計師應主管全面預算和經(jīng)濟運行責任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時(shí)組織、協(xié)調預算及考核工作，同時(shí)也便于將全面預算和經(jīng)濟運行責任制考核工作結合在一起，使“預算是考核的基礎，考核是預算的工具”的理念成為現實(shí)。同時(shí)，公司財務(wù)部也應設立綜合管理科從事全面預算、經(jīng)濟運行責任制財務(wù)指標考核工作，這樣便于預算與考核工作的同步開(kāi)展，也保證了預算這項系統工程的人員配備。
二、必須推進(jìn)資金預算管理
資金預算管理是做好企業(yè)內部資源管理的重要環(huán)節，20xx年公司對各子公司、本部賬戶(hù)進(jìn)行了清理，對各子公司基本賬戶(hù)、結算賬戶(hù)、收入賬戶(hù)、支出賬戶(hù)進(jìn)行了確定。通過(guò)賬戶(hù)清理與資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動(dòng)，控制了資金風(fēng)險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執行資金預算表，并納入經(jīng)濟責任制考核，實(shí)現了資金流帶動(dòng)物流和業(yè)務(wù)流有效運轉的目的。具體措施有：一是通過(guò)資金預算的編制，將公司銷(xiāo)售部門(mén)、采購部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)等相關(guān)部門(mén)圍繞資金流實(shí)現了有效聯(lián)動(dòng)。每月的資金平衡例會(huì )都會(huì )涉及到收入的單位和花錢(qián)的單位，通過(guò)資金預算這根線(xiàn)把這些單位牽動(dòng)起來(lái)，什么時(shí)候收回錢(qián)，什么時(shí)候該花錢(qián)、花多少錢(qián)，通過(guò)預算管理得到整合。二是通過(guò)資金預算降低財務(wù)費用。通過(guò)資金預算整合和財務(wù)公司委貸的手段，降低財務(wù)費用，實(shí)現經(jīng)濟效益，同時(shí)保障了資金流。20xx年1～11月份共委貸2.3億元，節約財務(wù)費用920萬(wàn)元。三是合理使用票據結算。通過(guò)預算的控制，合理地開(kāi)具，合理地支付，化解了資金需求緊張問(wèn)題。四是強化資金分析評價(jià)機制。通過(guò)下發(fā)經(jīng)濟責任制考核通報、資金平衡例會(huì )考核和評價(jià)管控資金，加速資金周轉。五是調整資金結構，提前歸還貸款，降低財務(wù)費用。20xx年，提前歸還開(kāi)發(fā)銀行2 556萬(wàn)元的技改貸款，節約利息支出145萬(wàn)元;提前歸還財務(wù)公司流動(dòng)資金借款6 000萬(wàn)元，節約利息支出39萬(wàn)元。20xx年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8 000萬(wàn)元，節約利息支出158萬(wàn)元;提前歸還民生銀行貸款3 000萬(wàn)元，節約利息支出39萬(wàn)元。
三、全面預算的核心在于“全面”
全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門(mén)，需要全員參與、共同完成，任何環(huán)節出現問(wèn)題都會(huì )影響整體效益;全程性是指預算管理活動(dòng)從編制、執行控制、考核分析、績(jì)效評價(jià)及獎懲均滲透到公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的`每個(gè)環(huán)節，表現為全過(guò)程的預算管理;全方位是指預算管理包括經(jīng)營(yíng)性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。
按照“制度表格化，表格責任化”的預算管理模式，公司20xx年全面預算中包含129張表格，內容涉及生產(chǎn)、銷(xiāo)售、材料、職工薪酬、燃料動(dòng)力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車(chē)輛費用等，覆蓋了產(chǎn)、供、銷(xiāo)各環(huán)節及料、工、費各領(lǐng)域。這些表格圍繞著(zhù)兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及本公司的年度經(jīng)營(yíng)目標，綜合考慮了各項因素，系統地反映了公司的整體預算面貌，便于做出準確的預算決策。
四、預算是考核的基礎，考核是預算的工具
為發(fā)揮預算的管控作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進(jìn)行跟蹤、分析和考核。如果沒(méi)有以預算為基礎的考核，預算就會(huì )流于形式，失去控制力;反之，如果考核沒(méi)有預算做基礎，考核也是無(wú)的之矢，既無(wú)說(shuō)服力也無(wú)效果。因此，預算考核評價(jià)體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟運行責任制財務(wù)考核相互融合的模式會(huì )更加有效。
公司原先的經(jīng)濟運行責任制考核是在固定范疇內，在上年度預算執行情況的基礎上，相應地增加或減少有關(guān)資源項目的預算額，以確定未來(lái)一定期間的預算。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的整體運營(yíng)情況，造成“以點(diǎn)帶面”的不足;二是基礎資料的匱乏，只能使用有限的資料，無(wú)法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一，且一般一次就確定指標，被考核單位沒(méi)有申述的機會(huì )。這些弊端使考核存在指標不準確，難以評價(jià)考核的結果，無(wú)法準確地實(shí)施獎罰，造成考核乏力。因此，公司20xx年經(jīng)濟運行責任制各項財務(wù)考核指標全部以全面預算為基礎來(lái)制定。這樣做有以下優(yōu)點(diǎn)：一是全面預算是綜合性預算，從各基層單位的成本、費用確定，到財務(wù)報表的編制完成，始終圍繞著(zhù)兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及公司的年度經(jīng)營(yíng)目標，采用與先進(jìn)企業(yè)的對標管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預算;二是全面預算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位，從材料消耗定額、動(dòng)力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時(shí)定額到所有各項費用，資料齊全，內容詳盡，使用這樣的基礎資料確定考核指標，能有效提高指標的準確性和可操作性;三是全面預算是按照預算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機會(huì )，便于確定合理的考核指標。
五、全面預算應“剛”“柔”并濟
隨著(zhù)經(jīng)濟活動(dòng)的日益多樣化和復雜化，現代企業(yè)管理對全面預算提出了越來(lái)越高的要求。企業(yè)一方面需要預算與其戰略目標相協(xié)調，為企業(yè)的可持續發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實(shí)際的預算來(lái)為其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來(lái)。
對于全面預算管理而言，過(guò)度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脫離實(shí)際，失去應有的效力;過(guò)度強調預算管理的柔性容易造成“預算松弛”，會(huì )降低預算的權威性和執行力。企業(yè)在全面預算管理的過(guò)程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執行力和約束力，確保全面預算方案的有效實(shí)施;同時(shí)在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時(shí)調整等方面保持一定程度的柔性，季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場(chǎng)訂單而變化，在編制預算時(shí)要將資源要素劃分為變動(dòng)費用、半變動(dòng)費用和固定費用，并以此為基礎建立預算數字模型，按照市場(chǎng)變化實(shí)現預算的快速反應，提高對預算執行過(guò)程中發(fā)生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來(lái)，在硬約束的框架下根據實(shí)際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調整，剛柔并濟，才能推動(dòng)全面預算制度在企業(yè)的順利實(shí)施，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標的順利實(shí)現。
全面預算管理學(xué)習心得體會(huì )3
今年我單位積極深化和推進(jìn)財務(wù)預算管理工作，將財務(wù)預算從點(diǎn)到面全面推進(jìn)。將預算編制、執行的過(guò)程形成了一個(gè)完整嚴密的預算體系，通過(guò)將財務(wù)目標細化激發(fā)全體員工主動(dòng)參與意識，發(fā)揮部門(mén)主管的主觀(guān)能動(dòng)性，從而充分發(fā)揮全面預算統帥現金流、物資流和復雜的法人治理結構導向作用，促使企業(yè)從粗放型向集約型的轉變，也促使企業(yè)從原始的、經(jīng)驗的、人為的管理,向科學(xué)化、精細化、標準化管理過(guò)渡。
從財務(wù)預算編制上，我們運用以成本、利潤為基數倒推收入的方法，確定公司年度預算指標，編制年度財務(wù)預算，并將指標分解到各分廠(chǎng)、各責任部門(mén)，細化預算目標并納入公司年度自主經(jīng)營(yíng)指標進(jìn)行嚴格考核。在預算目標的事中控制中，我們將落實(shí)預算指標貫穿于經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，將指標層層分解落實(shí)到分廠(chǎng)以及責任人，制定更加具體的預算保障措施，嚴格預算執行，加強過(guò)程控制，事中分析，事后監督考核，杜絕超預算費用開(kāi)支，各專(zhuān)項費用按指標控制使用。在每期末的考核分析中，我們加大每月預算指標完成情況的考核力度。每月對各單位指標完成情況，對比預算指標進(jìn)度完成情況，嚴格考核。同時(shí)對未完成指標的單位，加強與單位的溝通和聯(lián)系，共同分析原因，剖析實(shí)際與預算偏差的原因，揭示存在的問(wèn)題，尋找努力方向、采取有針對性措施為領(lǐng)導進(jìn)行決策提供信息，促進(jìn)公司利潤指標按進(jìn)度，按時(shí)間節點(diǎn)完成，確保全年利潤目標完成。每月我們還加強財務(wù)綜合分析，在每月財務(wù)報表編制完成后，及時(shí)組織開(kāi)展財務(wù)綜合分析，對當月生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面分析，重點(diǎn)從收入、成本、利潤、資金等方面開(kāi)展預算對比，與上年同期對比分析，從財務(wù)角度和視野，揭示和發(fā)現生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，并提出合理化建議和改進(jìn)措施，供領(lǐng)導參謀和決策。
雖然在今年我們改進(jìn)了預算的方式，初步形成了全面預算的'模式，但是依然有一些問(wèn)題值得我們注意，目前面臨的有兩大問(wèn)題，一是就是財務(wù)預算考核執行不嚴。每月在進(jìn)行財務(wù)預算的考核分析中分析了未完成任務(wù)的各種原因，從而造成未考核或少考核，使考核的權威性受到影響也使得年度預算執行力度不夠。二是目前全面預算目標分解的精細化程度不夠。從橫向上看，目前全面預算只把各分廠(chǎng)作為一個(gè)成本利潤責任中心在進(jìn)行考核，其他的一些職能部門(mén)沒(méi)有納入目前的考核體系。從縱向上來(lái)看，一些考核指標單一，例如對各分廠(chǎng)僅僅只考核收入、利潤完成情況，從而使得預算考核結果略顯單薄。
面對這一問(wèn)題，在下半年經(jīng)營(yíng)形式依然嚴峻的情況下，我們要加大預算指標考核力度，重點(diǎn)抓過(guò)程控制，及時(shí)反映、揭示經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的問(wèn)題，實(shí)行預算動(dòng)態(tài)管理，強化預算硬約束性，加大預算執行，分析，考核力度，確保經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。
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