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從“銷(xiāo)售經(jīng)理辭職”論“績(jì)效考核之痛”
案例
A企業(yè)為一家網(wǎng)絡(luò )公司，近日HR正為銷(xiāo)售部經(jīng)理李強辭職一事而煩惱不已。該公司銷(xiāo)售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。去年此時(shí)正是李強走馬上任的時(shí)候，李強在沒(méi)被任命為銷(xiāo)售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務(wù)水平中上游的一名銷(xiāo)售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區逐步形成了一套十分有特色的“IT產(chǎn)品銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )圖”，因此而深得總經(jīng)理的氣重。同年總經(jīng)理力排眾議、破格將李強提升為銷(xiāo)售部經(jīng)理。上任伊始，由于其原業(yè)績(jì)并非十分突出，引起了公司上下許多銷(xiāo)售人員工的非議。李強并沒(méi)有畏縮不前而是根據自己的想法和掌握的市場(chǎng)時(shí)間、狀況，重新制定了吻合市場(chǎng)需求的策略，并匯同人力資源部在工資和獎金制度上采取了與銷(xiāo)售業(yè)績(jì)直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。從而逐步得到了上級和下屬的認同，在一年的時(shí)間內將原有的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)猛增了近80％。年末，李強與其下屬均得到了公司的表?yè)P，李強的下屬們都得到了“價(jià)值不菲”的紅包，而李強本人卻僅僅得到了一個(gè)“不大不小”的紅包。李強心里十分不是滋味，在業(yè)界來(lái)講如取得這般的成績(jì)，其各方面待遇均應達到本公司的兩倍，且可以?xún)斢?5天的帶薪假日。于是其隨即以“付出與所得不相稱(chēng)”為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以“做為部門(mén)經(jīng)理，提高本部門(mén)業(yè)績(jì)是份內之事”這一見(jiàn)解為之解釋?zhuān)罱K不歡而散。七天后李強辭職跳槽至競爭對手的公司任銷(xiāo)售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長(cháng)了兩倍。
解析
本案例中的優(yōu)秀員工離職事件其實(shí)就是許多企業(yè)的一個(gè)縮影，類(lèi)似于本案例所述的事件在許多企業(yè)里都在不同程度的翻版及變形后不斷的“上演”。而對于企業(yè)來(lái)講何為最大的損失？莫過(guò)于優(yōu)秀員工的流失！二十一世紀什么最貴？人才呀！《天下無(wú)賊》里精點(diǎn)對白，調侃間卻道出了企業(yè)發(fā)展的硬道理！
為了更好的發(fā)揮企業(yè)中“人”的作用，人力資源被提升到戰略的高度；為了更好培育“人”企業(yè)大力開(kāi)發(fā)培訓系統；為了更好的留住“人”，企業(yè)更是致力于薪酬體系的建設和福利的健全；為了更好的激勵“人”，企業(yè)不斷構造更具激勵性的績(jì)效考核體系。那么，又是因何企業(yè)還要一再承受人才流失之“痛”？這不得不帶來(lái)我們更深層次的思索……
本案例中，作為企業(yè)銷(xiāo)售部經(jīng)理的李強離職，且跳槽到競爭對手那里，對于企業(yè)而言是一次十嚴重的事件，而這一事件所產(chǎn)生的負面影響遠不單純是優(yōu)秀員工流失所能及。
從表面上看來(lái)，是因為李強認為自己的年終薪酬沒(méi)有與自己的貢獻成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇“跳槽”，造成了企業(yè)與李強本人之間的“雙遺憾”。其實(shí)，本案例就像海面上的冰山一樣，浮于海面之上我們一眼可見(jiàn)的往往是事物的面表，而深植于海底的山基才方顯事物的本質(zhì)。那么，就讓我們一起潛入深海，來(lái)看一看這場(chǎng)優(yōu)秀員工流失案例的本質(zhì)所在。
問(wèn)題一 績(jì)效考核認知度的偏差火花四濺
針對本案例來(lái)講，其本質(zhì)問(wèn)題之一就是績(jì)效考核認知的問(wèn)題。由于雙方對業(yè)績(jì)考核的認知度的不同，導致員工與企業(yè)在這一問(wèn)題上出現偏差。
本案例中的李強真可謂：成也總經(jīng)理，敗也總經(jīng)理�？梢哉f(shuō)，李強之所以可以脫穎而出的關(guān)鍵因素并非得益于他的業(yè)績(jì)，而是得益于總經(jīng)理的“用人之道”�？偨�(jīng)理的用人之道是：用人所長(cháng)，避人所短。李強在銷(xiāo)售業(yè)績(jì)上并非出類(lèi)拔萃，而這一點(diǎn)在銷(xiāo)售團隊中是不容易得到晉升的；而總經(jīng)理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善于分析這些性格待質(zhì)，認為其更適合于帶領(lǐng)團隊打市場(chǎng)，所以力排眾異將其晉升為銷(xiāo)售部經(jīng)理。而這時(shí)總經(jīng)理已將考核李強的“尺子”從一般銷(xiāo)售人員考核業(yè)績(jì)，轉變?yōu)椤澳愕拈L(cháng)處到底有沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)？”，發(fā)揮出來(lái)團隊業(yè)績(jì)上去了是工作之本份、責任之所在；而反之，則是工作沒(méi)有到位、失職。那么，李強由原來(lái)的銷(xiāo)售代表成為銷(xiāo)售部經(jīng)理之后，也自覺(jué)不自覺(jué)地融入到企業(yè)既定的業(yè)績(jì)考核標準中：“用銷(xiāo)售量說(shuō)話(huà)！”這把尺子中來(lái)。事實(shí)上，李強剛上任時(shí)所遭受的種種“非議”也足可以表明，銷(xiāo)售量對銷(xiāo)售團隊的重要性。在年底當原有的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)猛增近80％時(shí)，李強也很自然的覺(jué)得自己應該收個(gè)“大紅包”，反之則“太薄情”。由此可見(jiàn)，正因為總經(jīng)理與李強在對工作成績(jì)進(jìn)行考核、評定采用了兩把不同的“尺子”，而衡量的卻是同一項工作。
從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把“尺子”的不同，從根本上導致了雙方對既定工作業(yè)績(jì)認知度的不同，接下來(lái)就是“火花四濺”。
問(wèn)題二 溝通缺乏有效性無(wú)名火起
本案例中李強與總經(jīng)理之間的溝通，簡(jiǎn)直就可成為整個(gè)離職事件的“催化劑”。正因為在溝通上雙方各持一詞導致整個(gè)溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導致矛盾的升級。
可以說(shuō)，總經(jīng)理當年力排眾議將李強提升為銷(xiāo)售部經(jīng)理，除了其本身一表現出的深遠的眼光、因材施教的領(lǐng)導魄力外。更深遠的，則是對李強本人信任、期望和成長(cháng)路徑的安排。而李強在成為銷(xiāo)售部經(jīng)理后，也的確不負眾望取得了驕人的成績(jì)。且希望可以得到公司無(wú)論是薪資還是感情上的認可。但在整個(gè)溝通的過(guò)程中，我們一眼就可以看出，雙方均沒(méi)有站在對方的角度上看待問(wèn)題、固執已見(jiàn)，導致溝通的失敗。試想通過(guò)溝通與交流李強如果能夠體會(huì )到總經(jīng)理之用心良苦，那么其決策就有可能會(huì )向原公司傾斜；而總經(jīng)理如果同樣能夠體會(huì )到李強的真實(shí)想法，那么也將有可能考慮其對于李強的待遇問(wèn)題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵機制。
筆者認為，溝通的基本目的是了解雙方的想法與初衷；而最終目的則是在思想和行動(dòng)上達成共識。而溝通應該建立在相互理解、相互尊重的基礎之上，最終進(jìn)行換位思考。管理在某種程度上也是一種“妥協(xié)”。那么雙方一再的堅持自我、固執已見(jiàn)，在溝通的過(guò)程中必將引發(fā)爭論，而事實(shí)上爭論是無(wú)法達成共識的，更無(wú)益于解決任何問(wèn)題。
本案例中，如果雙方的溝通可成為有效溝通，那么這蘊藏于彼此心間的“無(wú)名之火”也將得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！
問(wèn)題三 員工忠誠度歸零怒火中燒
俗話(huà)道：天要下雨,娘要嫁人，個(gè)人顧個(gè)人！銷(xiāo)售部經(jīng)理李強與企業(yè)之間的感情不在，對企業(yè)的忠誠度也隨之歸零，那么來(lái)自于競爭對手“兩倍的薪資、15天帶薪假”就成為了“致命誘惑”，最終跳槽而去，留下一片唏噓。
員工忠誠度業(yè)已成為現代企業(yè)中最炙手可熱的話(huà)！。如何打造員工忠誠度？工資漲了、待遇提了、培訓做了，怎么人還是走了呢？企業(yè)HR們，為誰(shuí)喜？為誰(shuí)憂(yōu)？
首先，員工對企業(yè)的忠誠度是慢慢培養起來(lái)的，決不是培訓出來(lái)的。其次，薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業(yè)才是留住一流人才之根本。馬斯洛需求層次理論曾明確指出人隨著(zhù)發(fā)展變化有著(zhù)不同層次的需求。那么，員工在企業(yè)中的成長(cháng)階段不同也將存在著(zhù)不階段的需求。
筆者認為，員工的最基本需要就是生存和安全的需求,也就是說(shuō)薪資對等；更高層次則是得到認同與尊重；最高層次是自我的認定與實(shí)現。本案例中，首先，低于業(yè)界近一半的薪資待遇，一則是無(wú)法薪資對等的，二則是根本就不具有競爭力的，三則是不人性化的。連最低層次的需求都無(wú)法滿(mǎn)足員工，員工忠誠度從何而談？其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物資獎勵，其實(shí)卻是一種精神獎勵。與其說(shuō)銷(xiāo)售部經(jīng)理李強看好15天的帶薪假，不如說(shuō)李強更看好的是對自己工作成績(jì)的一種認可。如果想培養員工忠誠度，請為優(yōu)秀的員工喝彩！再次，李強提出異議，首先遭到的是訓斥而非理解，“愛(ài)才之心”可見(jiàn)一般，以后的發(fā)展空間又有幾許？如果想留住人才，就讓人才們在企業(yè)中找出自身應有的“位置”！
本案例中，看是“薪資”惹的禍，卻非盡是“薪資”惹的禍！對企業(yè)失望之極的銷(xiāo)售部經(jīng)理此刻心理真是怒火中燒！
隨著(zhù)時(shí)間的推移，A企業(yè)的銷(xiāo)售部經(jīng)理離職事件早已塵埃落定、淡出人們的視線(xiàn)。但給企業(yè)管理者留下的卻不只是優(yōu)秀員工流失之痛，更多則是對企業(yè)最寶貴的資源“人”的更深層次思索……
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