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員工離職：工作機會(huì )留給誰(shuí)？
你所在的公司也許正面臨著(zhù)一系列嚴重的問(wèn)題，公司的收入和股東收益下降，或者相對于競爭對手的高速行駛，你們已變成了一輛沉重緩慢的牛車(chē)。與此同時(shí)，核心員工的連續跳槽對公司的打擊很大。高層向你不斷施加壓力，身為人力資源主管的你很委屈，因為提工資、贈股份、建立學(xué)習型組織等等，所謂留住核心人才的方法，你們都有，為什么他們仍然不能忠誠?
憤怒顯然于事無(wú)補，我們首先會(huì )想到離職面談、離職調查、尋找良好的人力資源策略標桿，并為公司提出人力資源策略的調整計劃。
迷思一：離職面談可信嗎?
在2002年美國大選期間，關(guān)鍵競爭中的民意測驗數據和實(shí)際結果差距巨大被民意測驗專(zhuān)家喻為勢均力敵的十幾場(chǎng)競爭，竟以某一競選者的完敗而告終。這震驚了許多評論人士、政治家和公眾，許多在競選期間為網(wǎng)羅民心投入巨額資金的政黨和新組織百思不得其解，不知道他們的“票”到底跑到哪里去了?其實(shí)，這些政客們忽略了一個(gè)問(wèn)題：選民在選舉前所說(shuō)的，和他們在選舉時(shí)所做的，常常有著(zhù)巨大差別。
無(wú)獨有偶，依賴(lài)離職面談了解員工看重的是什么，以及離職原因的公司常常落入“言行不一”的陷阱。原因很簡(jiǎn)單：?jiǎn)T工所說(shuō)的，并不一定就是真正的離職原因。
現實(shí)：離職員工言行不一!
例如：離職面談中員工也許會(huì )說(shuō)跳槽是因為其它公司能夠提供更高的薪水，但武巍認為這不足以促成離職。許多人之所以這么說(shuō)，只不過(guò)因為這是社會(huì )普遍認同的離職原因。更重要的是，該說(shuō)法不會(huì )受到質(zhì)疑，而且不會(huì )讓其他人小瞧自己。而實(shí)際上，員工跳槽的真正原因也許是他對公司經(jīng)理的強烈不滿(mǎn)，或是工作壓力太大，難以負荷。但是，他一定會(huì )對此真相三緘其口。有誰(shuí)會(huì )說(shuō)：“我辭職是因為這里的工作要求太高”呢?他害怕這會(huì )破壞和其他人的關(guān)系，引起反感，或者自己承認的事實(shí)會(huì )被別人加以惡意闡釋。把涉及到對工作和老板的負面看法的種種復雜原因，都歸結到一個(gè)方面(例如工資)，在離職員工中是普遍現象。
再讓我們看看市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員是如何處理客戶(hù)問(wèn)題的吧。優(yōu)秀的市場(chǎng)商人常常從不同角度來(lái)了解客戶(hù)的喜好。沒(méi)錯，他們確實(shí)進(jìn)行了市場(chǎng)調查、小組座談，還進(jìn)行各種測試來(lái)了解消費者對其產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度和意見(jiàn)，以及消費者對價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)設計等方面的變化的反映如何，等等。不僅如此，他們還追蹤和評估實(shí)際購買(mǎi)行為：消費者究竟是如何做的?零售商店的銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)數據就是一個(gè)很好的根據。簡(jiǎn)言之，聰明的市場(chǎng)商人同時(shí)考慮了消費者的言和行。他們很清楚人們常常說(shuō)一套，做一套，因此他們認識到了在分析中兼顧兩者的重要性。他們跟蹤消費情況，記錄實(shí)際購買(mǎi)走勢，并以此推斷消費者的喜好和預測他們對產(chǎn)品的價(jià)格等方面變化的反應。他們利用這些信息來(lái)做決策，決定應該生產(chǎn)什么，如何為自己的產(chǎn)品和服務(wù)定價(jià)。
不知何故，商人了解和預測消費者行為的方式很少被人力資源決策者所采納，而這些決策人對員工喜好的認識，幾乎完全建立在員工的一面之詞上。
案例：豐田汽車(chē)險遭“欺騙”
豐田汽車(chē)制造公司不久前差一點(diǎn)就落入了言行不一的陷阱。這一世界知名企業(yè)每年都要進(jìn)行員工調查，并在很大程度上依賴(lài)于調查結果來(lái)制定人力資源方案。
豐田公司認為：工資和升職同員工業(yè)績(jì)有著(zhù)緊密聯(lián)系。同時(shí)，為了提高員工的技術(shù)水平，它還提供了大量的培訓和就業(yè)管理方案，旨在通過(guò)職位調動(dòng)，讓有潛質(zhì)的員工有機會(huì )拓寬技術(shù)知識面。
然而，調查結果卻顯示：?jiǎn)T工根本不重視這些昂貴的培訓方案，這讓豐田公司不由大吃一驚。從調查中了解到：?jiǎn)T工的工資和晉升同業(yè)績(jì)水平關(guān)聯(lián)不大，而且員工并不認為他們能從培訓和工資調動(dòng)中受益。由此，豐田公司得出了一個(gè)結論：豐田每年在這些人力資源方案中浪費了大量資金。公司管理層在傾聽(tīng)了員工心聲之后，準備考慮修改公司的業(yè)績(jì)管理和薪酬體系，并把相關(guān)資金轉移到其它方案中去。
但令人吃驚的是，另有證據顯示：?jiǎn)T工的反饋和公司的實(shí)踐其實(shí)完全脫節。對已獲得高收入和晉升的員工的分析顯示：實(shí)際上業(yè)績(jì)突出的員工得到了獎勵。職工薪金名冊和人力資源記錄提供了這些證據。說(shuō)明了在運營(yíng)良好的系統中，工資和升職是同業(yè)績(jì)緊密聯(lián)系的，它們和公司內部調動(dòng)以及培訓同樣有著(zhù)緊密的聯(lián)系。人力資源部歷年來(lái)的記錄很清楚地表明：在其它條件相等的前提下，完成公司資助培訓和接受企業(yè)內工作調動(dòng)的員工，同其他未接受培訓和調動(dòng)的員工相比較，工資要高得多。而這與員工調查結果截然相反。
如果公司完全聽(tīng)信員工的話(huà)，那么無(wú)異于白白浪費大量的時(shí)間和金錢(qián)，來(lái)修改或取消原本合理的人力資源方案。但是，如果公司完全不考慮調查結果，那么它也可能會(huì )忽視隱藏的問(wèn)題，使得員工無(wú)法了解公司真正看重的是什么，公司衡量業(yè)績(jì)的標準，以及公司是如何獎勵某些特殊業(yè)績(jì)和工作成果的。這些認識都有賴(lài)于對“言” 和“行”的調查。豐田公司真正做的，就是改變和員工溝通的方式，成本并不高。公司需要通過(guò)交流了解員工有關(guān)工作表現、培訓、工作調動(dòng)的事實(shí)，以及這些因素和高工資及升職之間的關(guān)系。豐田可以根據這些事實(shí)，彌合公司管理和員工認識之間存在的差距。
避開(kāi)言行不一陷阱的方法，就是聽(tīng)其言，觀(guān)其行，積極了解多方情況，認真觀(guān)察實(shí)際情況和公司實(shí)踐。
迷思二：別人的成功經(jīng)驗可學(xué)嗎?
一些跨國企業(yè)為防止高層主管跳槽，會(huì )考慮這一策略：鼓勵高層主管接受其它企業(yè)的招聘面談。此種舉措的主要目的在于，讓每一位高層主管了解，他在專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)中的“身價(jià)”有多高;在另一企業(yè)的類(lèi)似工作對比之下，他所發(fā)揮的績(jì)效，到底是偏低還是偏高。
企業(yè)最高負責人會(huì )對每一位高層主管在應聘面談中所搜集的資訊分析與檢討，然后協(xié)同相關(guān)高層主管采取若干具體行動(dòng)，諸如：調整待遇、重新劃分工作、改善現有的管理體制等。
現實(shí)：除了GE，誰(shuí)都不是“GE”!
事實(shí)是，管理上一大忌是搬抄他人的經(jīng)驗，做人力資源策略也一樣。人力資源策略必須符合企業(yè)模式，必須“堅持系統思考”，認真思考自己所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、技術(shù)、人員等多方面因素，把該做的許多事情綜合地考慮。如果他人的東西真的都那么厲害，具有通用性，豈不是大家都可以借鑒，都成了“GE”嗎?
企業(yè)在找“標竿”時(shí)當然一般也會(huì )鎖定“可比”的那些對象，而非盲目地“拷貝”。問(wèn)題是，你如何知曉別人內部的方方面面?
這樣講當然不是說(shuō)不要學(xué)習別人的長(cháng)處，而是強調，在借鑒他人的經(jīng)驗上，更多的是理念和方法上的，是“系統”的，而非具體實(shí)踐的。平衡記分卡已為很多公司應用，因為它是一套被證明是可以帶來(lái)效益的體系，而不僅僅是工具或一套數據，它是可以學(xué)習應用的。但你們公司該強調哪些指標，如何去通過(guò)一個(gè)管理體系去實(shí)踐，就是自己要動(dòng)腦筋的了。
再如，人家的基薪和獎金比例怎樣?和什么掛鉤?別人的“強制分布”和績(jì)效管理是如何聯(lián)用的?他跟你一樣花了那么多的培訓經(jīng)費?像你一樣不給其它部門(mén)或崗位試用的機會(huì )?跟你一樣在炒了“魷魚(yú)”后不會(huì )影響客戶(hù)服務(wù)?不一而足。
如此說(shuō)來(lái)，“我挖他的人”倒實(shí)為一種“有效的”借鑒方式了!用其一人，知其一部;用他的一個(gè)“團隊”，我豈不知其全部了?!
案例：模仿英特爾的代價(jià)……
TechCo(化名)是一個(gè)中型技術(shù)公司，專(zhuān)門(mén)設計和生產(chǎn)計算機芯片。他們的工程師經(jīng)驗豐富，能力突出，對公司專(zhuān)利設計和專(zhuān)利技術(shù)了如指掌，操縱著(zhù)新部件在原來(lái)設計基礎上的研發(fā)工作，并要實(shí)現設計中的低出錯率和新產(chǎn)品的快速推出。
有一段時(shí)間他們開(kāi)始東施效顰，模仿起了英特爾和蘋(píng)果公司等世界知名技術(shù)商的人力資源實(shí)踐。然而TechCo卻忽略了，這兩家公司的生財之道是技術(shù)創(chuàng )新。
盡管TechCo的工作對頂級工程師來(lái)說(shuō)都是小兒科，它卻仍不惜以高額薪金招募“最優(yōu)秀、最出色”的工程師;盡管它的指揮控制管理系統非常嚴格，為了確保工程的高效性而堅決杜絕各種風(fēng)險行為，卻把鼓勵承擔風(fēng)險的職工優(yōu)先認股權作為薪酬方案的一個(gè)重要部分。
實(shí)際上，這種激勵方式根本不符合TechCo的策略與文化。結果，TechCo發(fā)現自己是搬起石頭砸自己的腳勞動(dòng)力成本暴漲、質(zhì)量下降、利潤減少、最富經(jīng)驗的工程設計人員不斷流失。而且，新的員工也選擇了離開(kāi)，因為T(mén)echCo的工作無(wú)法滿(mǎn)足他們創(chuàng )新的渴望。
TechCo管理失敗的最根本原因在于它沒(méi)有認識到員工的資源價(jià)值 企業(yè)專(zhuān)門(mén)人力資源。雖然勇于創(chuàng )新的公司需要的是最優(yōu)秀、最出色的前沿人才，TechCo的商業(yè)模式的核心重點(diǎn)卻是公司專(zhuān)有人才了解公司芯片資源，能夠很快地把現有設計應用到新的商業(yè)用途中去的優(yōu)秀工程師。有了這些企業(yè)專(zhuān)門(mén)知識，公司才能為顧客及時(shí)提供物美價(jià)廉的芯片。由于這一行業(yè)競爭激烈，利潤很低，任何設計或產(chǎn)品上的缺陷都將是致命的。因此，無(wú)人能取代這些在公司中成長(cháng)起來(lái)的工程師。而TechCo參照企業(yè)標竿實(shí)施的政策，針對的是通用人力資本。所以，這對于TechCo公司企業(yè)模式的核心資源，無(wú)疑是當頭一棒。那么，這些核心資源被逐漸損害，也就不足為怪了。
最后，我們要注意到，TechCo公司的指揮控制管理系統和它實(shí)施的員工參與式的獎勵機制并不匹配。TechCo沒(méi)有在企業(yè)標竿中抓住其它公司管理實(shí)務(wù)中的系統特點(diǎn)，因此盲目模仿，自相矛盾。
迷思三：競爭優(yōu)勢應依賴(lài)團隊嗎?
有些企業(yè)，特別是小企業(yè)常常把競爭力寄托在一個(gè)或幾個(gè)優(yōu)秀的團隊上，所以，一旦優(yōu)秀團隊離開(kāi)的話(huà)，對企業(yè)的打擊是很致命的、是多方面的。就像不少大腕說(shuō)過(guò)：“只要能帶上我的優(yōu)秀團隊，區區十幾個(gè)人，我仍然可以再創(chuàng )造出昔日的輝煌�！蔽覀儗@些說(shuō)法真的很懷疑，起碼會(huì )為他們現職員工可能也會(huì )聽(tīng)到這樣的話(huà)而 “悲哀”。
出色的員工團隊僅可能是企業(yè)競爭優(yōu)勢的“必要條件”，而非“充分條件”。也就是說(shuō)，團隊本身不會(huì )自動(dòng)構成資源優(yōu)勢。否則，當今資金最雄厚的公司只需開(kāi)出最高薪金，招募最優(yōu)秀的員工，就可以坐享其成，保持持久的競爭優(yōu)勢了。事實(shí)上，世界上優(yōu)秀的、龐大的公司，往往能有效地承受“團隊”的出走，保證公司的長(cháng)榮。成熟的公司往往有一套接班人計劃。人走了
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