總分公司財務(wù)管理論文

總分公司財務(wù)管理論文

　　一、合理的總分公司財務(wù)管理模式探討

　�。ㄒ唬�業(yè)務(wù)核算劃分

　　商貿經(jīng)營(yíng)屬繳納增值稅項目，全部集中在總公司核算，款項由總公司收支，發(fā)票由總公司開(kāi)具，與商貿經(jīng)營(yíng)相關(guān)的費用，如運費等均由總公司支付。延伸服務(wù)、代理業(yè)務(wù)、貨場(chǎng)業(yè)務(wù)屬繳納營(yíng)業(yè)稅項目，由分公司核算，款項由分公司收取，相關(guān)稅金由分公司在當地繳納。企業(yè)所得稅在取得稅務(wù)部門(mén)認可后匯總繳納。

　�。ǘ�）資金方面

　　實(shí)行一定程度的收支兩條線(xiàn)的管理辦法，各分公司沒(méi)有融資、投資的權利，沉淀資金全額上繳總公司。收入方面，如按上述業(yè)務(wù)劃分，分公司經(jīng)營(yíng)延伸服務(wù)和代理業(yè)務(wù)，均應采取預收款形式經(jīng)營(yíng)，理論上不應該產(chǎn)生新的債權債務(wù)，分公司所形成的收入均應有現金流入，分公司每季將實(shí)現的所有收入扣出變動(dòng)成本和稅金后的現金流入凈額全額上交總公司。支出方面，總公司根據批準的間管費用支出預算按進(jìn)度撥付資金，分公司在預算范圍內使用。

　�。ㄈ�）資產(chǎn)管理方面

　　各分公司資產(chǎn)由總公司授權經(jīng)營(yíng)使用，分公司承擔相應資產(chǎn)的折舊、稅金、維護、維修等費用，并對資產(chǎn)保值增值負責�？偣�司對所有資產(chǎn)擁有處置權，可根據情況在各分公司間調劑使用，最大限度避免資產(chǎn)閑置。分公司購置、處置資產(chǎn)均需總公司批準。

　�。ㄋ模┯媱澫逻_及全面預算

　　總公司需成立預算管理委員會(huì )，由相關(guān)領(lǐng)導及財務(wù)、業(yè)務(wù)、結算、人勞、辦公室、管理部等相關(guān)部門(mén)參加，參照物流公司收入利潤計劃、工資計劃、費用壓縮計劃、資金總盤(pán)子、業(yè)務(wù)劃分等情況，分別對分公司預算中的收入、稅金、費用中的工資及附加費、辦公費、小汽車(chē)費用、差旅費、會(huì )議費、業(yè)務(wù)招待費等費用，支付主業(yè)合同費用，以及固定資產(chǎn)購置、大修計劃等支出進(jìn)行審核確認。各分公司的費用支出與收入利潤計劃掛鉤，在基本費用預算外，對超計劃完成收入利潤計劃指標的，可按一定比例增加其費用預算，以提高分公司積極性。年初各分公司按照收入利潤計劃、費用壓縮計劃、工資計劃、大修計劃等規定，編制全面詳實(shí)的財務(wù)預算，經(jīng)總公司審查批準后執行。

　�。ㄎ澹┴攧�(wù)監察

　　通過(guò)財務(wù)監察，確保分公司執行統一的財務(wù)制度和規定，及時(shí)發(fā)現財務(wù)管理中的不足之處，對分公司提出的新增預算進(jìn)行核實(shí)，參與對分公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核。

　�。�六）考核機制

　　合理有效的考核機制是避免集權帶來(lái)的分公司積極性不高這一缺點(diǎn)的重要手段，總公司要根據各分公司業(yè)務(wù)量、人員構成等情況制定合理的考核激勵辦法，除各分公司自身核算的業(yè)務(wù)，總公司的商貿經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分站點(diǎn)核算并統計在各分公司的任務(wù)完成數內，季度和年度統一進(jìn)行考核。根據考核結果，相應增加或減少分公司的工資總額計劃，在工資總額計劃內，對分公司內部獎勵政策，應給予一定的權限，便于體現按勞分配的原則。執行預算結余的分公司，可按結余數的一定比例予以工資計劃獎勵。

　�。ㄆ撸┴攧�(wù)管理制度

　　統一總分公司會(huì )計核算科目，由于現物流公司總分公司的業(yè)務(wù)比較單一并且大體相同，前期通過(guò)調研，確定統一的會(huì )計明細科目，特別是費用科目，各分公司嚴格按統一科目進(jìn)行會(huì )計核算，禁止自行增加會(huì )計科目；分公司獨立核算總公司授權經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)收入和相應的成本稅金，在當地納稅；各項費用在批準的預算內支出；分公司執行總公司制定的工資和獎勵制度、內部控制制度等財務(wù)政策和制度，執行統一的會(huì )計基礎工作規范，使用統一格式的財務(wù)單據及各類(lèi)表格；分公司對其歷史遺留和新發(fā)生的債權債務(wù)負責；分公司無(wú)所有者權益，沒(méi)有利潤分配的權利，所有可供分配利潤由總公司進(jìn)行分配。

　　二、總分公司財務(wù)管理模式實(shí)踐總結

　　通過(guò)總公司集中各分公司沉淀資金和業(yè)務(wù)劃分后，商貿經(jīng)營(yíng)的資金實(shí)力得到加強；公司的主要資金集中在總公司，資金監管力度大大得到加強；預算執行力度和費用壓縮力度得到加強；有利于財務(wù)核算和財務(wù)制度的統一貫徹實(shí)施；分公司在授權范圍內獨立核算、就地納稅，相比實(shí)行報銷(xiāo)制能減輕總公司財務(wù)管理的壓力；通過(guò)下達合理的經(jīng)營(yíng)任務(wù)，制定切實(shí)可行的考核辦法來(lái)調動(dòng)分公司的積極性�？傊�，通過(guò)以上手段實(shí)行總分公司的財務(wù)管理模式，達到了加強資金管理和規范財務(wù)核算的效果，但具體實(shí)施中還有無(wú)數的具體問(wèn)題有待在實(shí)踐中逐步完善，而各個(gè)專(zhuān)業(yè)公司的實(shí)際情況各不相同，需要按自身特點(diǎn)制定相應的財務(wù)管理模式，實(shí)現揚長(cháng)避短的目的。

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