工業(yè)企業(yè)財務(wù)管理相關(guān)問(wèn)題的總結

關(guān)于工業(yè)企業(yè)財務(wù)管理相關(guān)問(wèn)題的總結范文

　　對工業(yè)企業(yè)資金運行的管理，即對工業(yè)企業(yè)資金的籌集與獲得，運用與耗費、回收與分配所進(jìn)行的管理。內容包括財務(wù)決策評價(jià)、資金籌集、流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和遞延資產(chǎn)以及其他資產(chǎn)管理、對外投資、成本和費用、營(yíng)業(yè)收入、利潤分配、企業(yè)清算、財務(wù)報告及財務(wù)評價(jià)等。

　　一、特征：

　　以企業(yè)資本金運動(dòng)的客觀(guān)規律為依據;以正確組織財務(wù)活動(dòng)和處理財務(wù)關(guān)系為內容;以獲取企業(yè)利潤為主要目標;以貨幣形態(tài)為計量單位。特別是基層站隊，有的成本控制已經(jīng)達到了一條毛巾、一塊大布的程度，成本節約與獎懲兌現已逐步深入人心。

　　財務(wù)預算是經(jīng)營(yíng)管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。公司的財務(wù)預算是責任預算的編制基礎，責任預算以財務(wù)預算為基礎進(jìn)行編制，責任會(huì )計以責任預算為對象進(jìn)行核算，考核兌現以責任會(huì )計資料為依據進(jìn)行考核。環(huán)環(huán)相扣之中，財務(wù)預算是上述各項工作的出發(fā)點(diǎn)，也是最終的落腳點(diǎn)。一切經(jīng)營(yíng)管理工作圍繞財務(wù)預算進(jìn)行。

　　二、財務(wù)預算與責任會(huì )計相結合

　　現代責任會(huì )計的管理原理是以責任中心為核算對象，對其分工負責的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行核算并考評的一種內部控制體系。其優(yōu)點(diǎn)是職責清晰、責權對等、業(yè)績(jì)量化、便于考核。從1997年開(kāi)始，公司將原來(lái)慣用的目標責任制考核體制轉變?yōu)樨熑螘?huì )計的考核方式，并根據各單位的具體情況劃分了若干利潤中心和成本中心。2000年開(kāi)始將成本中心的范圍擴大到全部6大科室。2001年在原有基礎上，取消了利潤中心，將所有科室和基層單位納入成本中心進(jìn)行管理，并進(jìn)一步完善了考核和獎懲辦法，全面實(shí)行成本中心管理模式。

　　為了更好地發(fā)揮預算管理與責任會(huì )計的優(yōu)勢，我們將財務(wù)預算中的34個(gè)成本項目中除工資及附加、折舊、無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)、稅金等9項費用以外的其他所有可控費用，按責任會(huì )計的要求轉換為內控責任預算，并全部分解到各科室和基層單位。為了避免財務(wù)會(huì )計核算與責任會(huì )計核算的重復工作，提高工作效率，減少核算人員，我們利用《中油財務(wù)信息管理系統》中的專(zhuān)項核算功能，將財務(wù)會(huì )計核算與責任會(huì )計核算采用一套賬的核算辦法，對公司36個(gè)成本中心進(jìn)行單獨核算，并據以考核。

　　通過(guò)這種將財務(wù)預算轉換為責任預算，再通過(guò)責任會(huì )計核算責任預算并據以考核兌現的經(jīng)營(yíng)管理模式，我們找到了如何將財務(wù)預算落實(shí)到責任主體，并通過(guò)科學(xué)量化的核算方式進(jìn)行考核的辦法，取得了很好的效果。由于采取了這種全新的行之有效的預算管理機制，促成了油氣儲運公司連年超額完成各項考核指標。當然在實(shí)際運用過(guò)程中，也存在著(zhù)責、權、利不盡對等，細節指標不盡完善等問(wèn)題，但因其總體方向的正確性和機制的先進(jìn)性，已經(jīng)使成本控制的意識在油氣儲運公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)角落產(chǎn)生了能動(dòng)作用，進(jìn)而產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益。

　　三、實(shí)行預算指標縱橫向分解雙重考核制度

　　在財務(wù)預算向責任預算轉換的過(guò)程中，我們采取了橫向到邊、縱向到底的分解方式。即：在進(jìn)行財務(wù)預算指標橫向分解到各科室和職能部門(mén)的同時(shí)，又將指標縱向分解到各基層單位，實(shí)行財務(wù)部門(mén)總攬、主控部門(mén)交叉監督、職能部門(mén)和基層單位共同對預算負責的雙重考核辦法，將責任預算予以落實(shí)。

　　1.預算指標的橫向與縱向分解。即將公司2001年度25項可控費用，首先在機關(guān)7大職能部門(mén)進(jìn)行橫向分解，明確責任主體，下達控制指標。例如運費，總控部門(mén)為調度中心，即調度中心對年度預算運費總指標負責。差旅費由經(jīng)理辦公室總控，即經(jīng)理辦公室對年度預算差旅費總指標負責。其次，由總部門(mén)將所控費用在全公司范圍內進(jìn)行二次縱向分解，比如運費，由調度中心將運費再次在公司所有用車(chē)單位和部門(mén)之間進(jìn)行分解，形成各部門(mén)和單位的責任運費指標。其他如差旅費、公雜費、原材料、修理費、水電暖氣費等同樣進(jìn)行二次縱向分解，形成各部門(mén)和基層單位的責任預算指標。

　　2.雙重考核。將橫向分解的總控費用和縱向分解到底的各單項費用按公司36個(gè)責任主體分別進(jìn)行匯總，形成各責任主體的責任指標，并以業(yè)績(jì)合同的形式逐一予以確認。

　　考核時(shí)，對某一單項費用，既考核主控部門(mén)，又考核分控部門(mén)和單位的責任。例如對運費的考核，既考核調度中心對總控費用的責任，又考核職能部門(mén)和基層單位對分控運費的責任，實(shí)行雙重考核，使各項費用由始至終接受財務(wù)的監督與考核。

　　四、強化預算的監督和預警功能

　　財務(wù)預算在執行過(guò)程中產(chǎn)生的偏差，必須得到及時(shí)的監督和預警。公司財務(wù)科在每月的財務(wù)預算執行情況分析中，對本期實(shí)際收支與本期預算收支做全面的分析和對比，對存在的差異認真查找原因，并在經(jīng)理會(huì )議上及時(shí)進(jìn)行通報，要求主控部門(mén)加強費用控制措施，并提請主控部門(mén)及時(shí)注意費用超支，采取積極措施予以控制，確保支出控制在預算范圍以?xún)�。由于這種及時(shí)到位的財務(wù)監督和預警功能，使公司財務(wù)預算收支在實(shí)際執行過(guò)程中，得到了及時(shí)的調整和糾正，并始終沿著(zhù)預算的指標行進(jìn)。

　　五、做好財務(wù)預算的支持性基礎工作

　　油氣儲運公司的財務(wù)預算管理之所以能夠逐步深入地開(kāi)展，首先得益于公司領(lǐng)導的重視，并給予了相應的地位，使企業(yè)由原來(lái)的生產(chǎn)型逐步轉變?yōu)楝F在的生產(chǎn)效益型。另外，預算管理本身的幾個(gè)重要支持性基礎工作在油氣儲運公司也得到了較好的開(kāi)展，如建章立制、規范運作方面，公司財務(wù)部門(mén)先后編制并下發(fā)了《油氣儲運公司預算管理辦法》、《油氣儲運公司基本建設管理辦法》、《油氣儲運公司固定資產(chǎn)管理辦法》和《生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃管理辦法》等，對公司各科室和單位的財務(wù)職責進(jìn)行了規范和界定。同時(shí)，公司通過(guò)了IS09002質(zhì)量認證，在認證過(guò)程中對各科室和單位的業(yè)務(wù)職責按照“責、權、利”對等的原則進(jìn)行了認真的清理，使各責任主體基本做到了職責清晰，責權對等，為財務(wù)預算管理和責任會(huì )計的實(shí)施打下了堅實(shí)的基礎。

　　油氣儲運公司將預算管理、責任會(huì )計和約束激勵機制三者融為一體用于實(shí)踐，勇于創(chuàng )新的實(shí)質(zhì)是努力建立一個(gè)公正公平，約束激勵的競爭機制。在這種機制下，員工的創(chuàng )造性和工作的積極性必然體現為多種多樣的增收創(chuàng )收意識和積極主動(dòng)的成本控制意識，會(huì )涌現出更多的技術(shù)創(chuàng )新、成本節約和管理進(jìn)步，這種創(chuàng )新是企業(yè)持續發(fā)展的源動(dòng)力，也是企業(yè)效益的根本。公司近年來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)恰好說(shuō)明了這一點(diǎn)。隨著(zhù)企業(yè)生產(chǎn)組織形式的不斷進(jìn)步，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理體系也需要不斷地創(chuàng )新，只有更科學(xué)、更符合企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理體系才能促進(jìn)企業(yè)持續的經(jīng)濟效益。