讓高管了解大數據分析

讓高管了解大數據分析

過(guò)去三十年,許多公司增設新的管理層以應對變幻莫測的商業(yè)環(huán)境。上世紀80年代中期,對于多數公司而言,首席財務(wù)官還是個(gè)陌生的職位。然而,伴隨著(zhù)價(jià)值管理以及企業(yè)與投資人關(guān)系日趨透明,越來(lái)越多的公司有了首席財務(wù)官。隨著(zhù)品牌建設與客戶(hù)管理對公司的重要性與日俱增,首席市場(chǎng)官就變得越來(lái)越重要,此外,還有不少公司設置了首席戰略官,幫助公司應對來(lái)自市場(chǎng)的挑戰。

現在,數據分析的力量正深刻影響著(zhù)商業(yè)格局。抓住數據發(fā)展帶來(lái)的機遇,增加利潤,提升生產(chǎn)力甚至打造全新的業(yè)務(wù)單元,成為了企業(yè)的新需求這不僅需要信息基礎設施領(lǐng)域的人才與投資,也需要變革思想觀(guān)念,組織一線(xiàn)培訓,提高團隊的執行力。若沒(méi)有強大的執行力,要充分駕馭數據分析的巨大浪潮將格外困難。

大數據對公司的影響非常廣泛,涉及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、風(fēng)險、運營(yíng)等,高級管理層能夠以不同的方式參與其中。某些情況下,可以將任務(wù)委托給首席信息官、首席市場(chǎng)官、首席戰略官等。其他公司或許需要新的角色,如首席數據官、首席技術(shù)官或者首席分析師等,來(lái)組建一流的數據分析中心團隊。

本文致力于闡明相關(guān)高管們最重要的任務(wù)以及提出一些關(guān)鍵問(wèn)題,對于這些問(wèn)題的回答有助于重設企業(yè)高管結構。重新構想高管的角色與職責,聽(tīng)起來(lái)非常困難,但鑒于目前數據發(fā)展創(chuàng )造的機遇與挑戰,如不重構高管結構,企業(yè)的發(fā)展將面臨危機,也有可能陷入更為激烈的競爭環(huán)境中。

數據分析團隊的六大任務(wù)

制定并實(shí)施一項大數據與先進(jìn)分析戰略,需要的不僅僅是將數據提供給外部服務(wù)提供商進(jìn)行數據挖掘,而是讓公司以經(jīng)營(yíng)日常業(yè)務(wù)的方式應對轉變。變幻莫測的環(huán)境對高管團隊提出嚴格要求。經(jīng)驗豐富的高管具有不可替代性,他們能夠將理論應用于實(shí)際,引導企業(yè)渡過(guò)難關(guān),作出艱難的權衡,在決策出現分歧時(shí)表明權威立場(chǎng)。新的數據分析文化,將成為企業(yè)領(lǐng)導力的新焦點(diǎn),這是必然的發(fā)展趨勢。經(jīng)驗表明,數據分析團隊的需要完成六項任務(wù)。在分配任務(wù)與增設新職時(shí),企業(yè)領(lǐng)導人需要充分評估這六大任務(wù)。

創(chuàng )新思維

已經(jīng)著(zhù)手創(chuàng )新思維,革新觀(guān)念的高級團隊需要獲取數據分析知識,以此了解大數據的作用。同時(shí),他們也需要接受數據已然成為業(yè)務(wù)核心這一事實(shí)。只有公司高層管理人員的思維與觀(guān)念發(fā)生轉變后,持久的行為變化才能輻射整個(gè)公司。初期階段,非常重要的一個(gè)問(wèn)題在于“數據分析怎么樣才能幫助企業(yè)實(shí)現跨越式發(fā)展?”這種發(fā)展通常發(fā)生在企業(yè)每一個(gè)重要的業(yè)務(wù)與職能部門(mén)中,由具有影響力的高級主管所領(lǐng)導。

一家大型運輸公司的領(lǐng)導人要求其首席戰略官負責數據分析。為了在公司高管中傳播新的思想與知識,該首席戰略官安排了高管們訪(fǎng)問(wèn)一些具有數據頭腦的大公司。隨后,他要求每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)將數據分析作為明年戰略規劃的重點(diǎn)之一。這一做法非常成功。一方面,大數據融入了各部門(mén)的戰略目標中;另一方面,其鼓勵各部門(mén)的管理人員關(guān)注大數據。不久之后,他們便開(kāi)始分享各自的想法并不斷探索新的分析機遇這一切給該公司注入了新的活力。

制定數據分析策略

與其他新興商業(yè)機遇相同,數據分析潛力仍未得到充分發(fā)掘,原因在于缺少清晰的戰略、計劃與標準。許多公司在該領(lǐng)域受挫,有些是因為沒(méi)有設置高管明確負責數據分析或者制定相關(guān)規劃;還有則是因為沒(méi)有開(kāi)展充分的討論或者投入必要時(shí)間分清楚大數據分析的輕重緩急。

一家電信通訊公司的首席執行官致力于發(fā)展數據分析,尤其是利用數據分析優(yōu)化客戶(hù)關(guān)系與定價(jià)。盡管該公司聘用了一名高級分析人員,但很快發(fā)展陷入了停滯。誠然,分析團隊付出了努力,深入探索模型與分析技術(shù)。但企業(yè)部門(mén)的同事沒(méi)有及時(shí)培訓其中級管理人員,如何使用這些模型:他們尚未了解這些分析與模型的潛力,因為這些并不是其戰略重點(diǎn)。

正如之前談到的,要充分實(shí)現數據分析的潛力需要制定清晰的計劃。計劃需要劃分重點(diǎn)并明確路徑以實(shí)現預計的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì),這與戰略規劃的流程相似。制定這樣的計劃需要團隊的支持。

在一家北美公司,首席執行官要求在線(xiàn)數字運營(yíng)負責人(他具備豐富的數據知識)制定企業(yè)發(fā)展戰略。首席執行官同時(shí)要求,該負責人在制定發(fā)展戰略時(shí)必須與其他不熟悉大數據的業(yè)務(wù)部門(mén)負責人合作。這項合作將數據與分析技術(shù)專(zhuān)家和經(jīng)驗豐富的前線(xiàn)運營(yíng)者結合起來(lái)保證了計劃中列舉的分析目標關(guān)注實(shí)際、具有影響力的商業(yè)決策。此外,在高管互相分享彼此進(jìn)程后,這種協(xié)作模式成為了其他業(yè)務(wù)部門(mén)規劃實(shí)踐的藍圖。

決定建設項目、需要購買(mǎi)或租借的服務(wù)

另外一些重要決策,也需要有權威、有經(jīng)驗的高級領(lǐng)導人負責,這些決策涉及數據集成,搭建高級分析模型與工具以改善運營(yíng)狀況,由此就提出了巨大的資源需求�，F在,越來(lái)越多的外部供應商有能力提供核心數據、模型與工具。因此,企業(yè)需要高管的經(jīng)驗來(lái)權衡究竟是“獨立開(kāi)發(fā)還是購買(mǎi)服務(wù)”?是否需要內部獨立開(kāi)發(fā)這些模型與分析工具,并徹底擁有這些自定的分析技術(shù)的知識產(chǎn)權以此滿(mǎn)足迫在眉睫的開(kāi)發(fā)戰略需求與預期運營(yíng)提升?或者規模擴張至關(guān)重要,以至于借用外部供應商的經(jīng)驗與人力是不是更為明智的選擇?創(chuàng )建強大的數據資產(chǎn)也需要高級領(lǐng)導的參與。限制關(guān)鍵外部數據的訪(fǎng)問(wèn)需要就企業(yè)與客戶(hù)、供應商或其他價(jià)值鏈上的第三方建立高級伙伴關(guān)系。

不同零售商選擇了完全不同的道路,這讓企業(yè)領(lǐng)導人了解,其必須權衡的一系列因素。一些零售商與數據分析公司已經(jīng)簽訂了長(cháng)期合同,涵蓋廣泛的數據分析需求。其他方,包括傳統企業(yè)與在線(xiàn)企業(yè),也對內部數據與分析技術(shù)展開(kāi)深入投資。每一個(gè)選擇都反映出戰略、金融與組織需求的動(dòng)態(tài)集,這些都應該由高層管理而非中級管理人員決定。

確保數據分析技術(shù)專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢

在任何戰略方案中,企業(yè)總需要分析專(zhuān)家助力實(shí)現快速穩定發(fā)展。當今時(shí)代的數據分析博弈基于開(kāi)放、云基礎設施,因此,所有內部與外部數據能夠輕松地以用戶(hù)友好的方式整合。新環(huán)境也要求新的管理技能,調動(dòng)更多資深數據專(zhuān)家。這些專(zhuān)家能夠開(kāi)發(fā)預測或優(yōu)化模型,確保發(fā)展的可靠性。

目前,在世界最熱門(mén)的市場(chǎng)中,已經(jīng)有許多公司爭先尋找這些先進(jìn)技術(shù)人才,爭取到這些寶貴的人力并讓他們與企業(yè)領(lǐng)導人真正互動(dòng)起來(lái),以此改變公司發(fā)展狀況是高層管理人員未來(lái)的真正任務(wù),而這通常需要創(chuàng )造性的解決方案。

某家主流消費品企業(yè)的大數據領(lǐng)導人決定在遠離公司本部的地區投資建立一個(gè)數據分析中心,該區擁有豐富的數據科學(xué)家與數據工程師青睞的優(yōu)秀人才與文化環(huán)境。接下來(lái),公司領(lǐng)導人完成最后一步,讓每個(gè)分析團隊與本部的業(yè)務(wù)團隊間實(shí)現直接聯(lián)系。

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