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世上最愚蠢的管理時(shí)尚
走進(jìn)影樓上班族的生活中，總會(huì )遇到些風(fēng)雨……而且這種風(fēng)雨常常采取最新的愚蠢時(shí)尚的形式出現，讓你的管理亂七八糟。在大多數情況下，一個(gè)新的管理時(shí)尚意味著(zhù)無(wú)窮無(wú)盡的會(huì )議，辦公室馬屁的新流行語(yǔ)，以及最終讓你發(fā)瘋，或者讓你的公司關(guān)門(mén)大吉的加班。
這篇文章中包含我曾經(jīng)遇到過(guò)的八個(gè)最可憎的，愚蠢的，痛苦的和無(wú)用的管理時(shí)尚。它也提供了一些寶貴經(jīng)驗，告訴你怎么熬過(guò)這種可怕的管理，直到它垮臺，(它最終將會(huì )的……)。當然，一種時(shí)尚管理會(huì )因為管理層引入另一種管理時(shí)尚而被別人遺忘，但是，大家都說(shuō)職場(chǎng)生活絕非易事。
愚蠢的時(shí)尚1：六西格瑪
創(chuàng )造者：摩托羅拉(基于全面質(zhì)量管理)
理論：這樣做是為了通過(guò)確定和消除缺陷的成因，改善你的流程的質(zhì)量。根據其在六西格瑪方法中的專(zhuān)業(yè)知識，你指定各種人以不同顏色的“腰帶”(像空手道班)相互區分。你還得到了一系列明確的步驟和量化的財務(wù)目標。
現實(shí)：它建立一個(gè)“腰帶”專(zhuān)家等級制，這些專(zhuān)家在公司中跑來(lái)跑去，假裝他們知道如何比正在從事某項工作的其他人做得更好。接著(zhù)就是沒(méi)完沒(méi)了的會(huì )議，幾乎沒(méi)什么用，或者根本毫無(wú)用處。實(shí)施六西格瑪的咨詢(xún)公司輕松賺到了一大筆收入。
結果：浪費時(shí)間，浪費精力。引用財富雜志上一位質(zhì)量控制專(zhuān)家的話(huà)，“58家已經(jīng)宣布六西格瑪方案的大型企業(yè)中，后來(lái)有91%落后于標準普爾500。另一方面，它催生了“咨詢(xún)”這一靠摧毀你貴公司生產(chǎn)力來(lái)謀生的產(chǎn)業(yè)。
我對這一時(shí)尚的看法：哦，拜托。戴著(zhù)少許彩色腰帶的大腹便便的管理者到處跑來(lái)跑去，就好像他們是李小龍電影或異超人世界里的人。這正是將幫助公司走出低迷的方法。你無(wú)法編造出這件事情，它是如此令人難以置信地愚蠢。
你至少遇到一次這種情況的可能性：55%
如果你這樣做，你的戰略：如果貴公司實(shí)施六西格瑪，你會(huì )在大約兩年內為六西格瑪支付“成本”。有20%的時(shí)間浪費在毫無(wú)意義的議會(huì )活動(dòng)中。兩年之后，實(shí)施它的管理者要么被炒魷魚(yú)，要么獲得晉升，無(wú)論哪種情況，六西格瑪流程都將半途而廢。
愚蠢的時(shí)尚2：業(yè)務(wù)流程再造
創(chuàng )造者：邁克爾·哈默
理論：分析你所在組織的工作流程，并將之進(jìn)行再造以實(shí)現預期的業(yè)務(wù)結果。成立跨部門(mén)的團隊，以便將獨立的職能任務(wù)重新設計成完整的跨部門(mén)流程。通過(guò)企業(yè)資源規劃、供應鏈管理，諸如此類(lèi)，整合涉及廣泛的業(yè)務(wù)職能。
現實(shí)：忘記了重新設計流程。再造工程就是裁員。高層管理者利用這一想法為裁員辯解，以便使他們看上去真的在做某些合理的事情。而不是僅僅暫時(shí)抬高股票價(jià)格，還使他們獲得可觀(guān)的短期股票期權回報。
結果：一連串的裁員，隨后就是你的公司完全崩潰。這是遲早的事情。
我對這一時(shí)尚的看法：整個(gè)想法是不可救藥地愚蠢。在一個(gè)公司正常運轉時(shí)，大規模改變其管理結構，就好比你在高速公路上拋錨的時(shí)候，讓你嘗試重新設計和重新裝配一輛汽車(chē)。在任何情況下，再造工程假設企業(yè)因糟糕的流程而失敗，而事實(shí)幾乎全都是管理太糟糕的結果。
你至少遇到一次這種情況的可能性：65%
如果你這樣遇到這種情況，你的戰略：如果你的公司宣布它將進(jìn)行重組，請更新你的簡(jiǎn)歷。請盡可能快的瘋狂社交，并去任何一家同意雇傭你的公司。即使你很幸運的躲過(guò)了裁員，在再造工程持續一段時(shí)間之后，你不會(huì )想繼續在那里工作了。相信我，肯定如此。
愚蠢的時(shí)尚3：矩陣式管理
創(chuàng )造者：代理人史密斯
理論：具有類(lèi)似技能的人被按工作任務(wù)集中在一起。例如，所有的工程師可能在一個(gè)工程部門(mén)，并對一位工程經(jīng)理負責，但同樣是這些工程師，可能被分配到不同的項目中，在為項目工作的過(guò)程中，向某位項目經(jīng)理負責。因此，每個(gè)工程師可能必須在幾個(gè)經(jīng)理手下工作，以完成他們的工作。
現實(shí)：一場(chǎng)無(wú)休止的，令人身心疲憊的地盤(pán)爭奪戰。每個(gè)經(jīng)理為了被看作員工“真正”的經(jīng)理而斗爭。他們通過(guò)強迫所有人必須參加“工作人員會(huì )議”來(lái)做到這一點(diǎn)，并且通過(guò)創(chuàng )造額外的鐵箍和障礙，來(lái)證明他們是真正當家做主的人。
結果：所有的生產(chǎn)工作因立即的停止而停頓下來(lái)。管理層變得完全消耗在哪些人應該什么時(shí)候做什么的爭論當中。因為該系統產(chǎn)生了更多的經(jīng)理，企業(yè)迅速變得頭重腳輕。最后，高層管理者指出，這是個(gè)無(wú)可救藥的愚蠢想法，并指定一個(gè)負責人。
我對這一時(shí)尚的看法：我實(shí)際上在一家有矩陣管理的企業(yè)工作。每個(gè)人對三個(gè)經(jīng)理負責，每個(gè)經(jīng)理堅持每周有三小時(shí)的強制性會(huì )議(沒(méi)有議程)。他們的經(jīng)理也要求每個(gè)人每周都必須參加一個(gè)小時(shí)的強制性會(huì )議—以便“促進(jìn)溝通”。這就有十個(gè)小時(shí)—占一周工作時(shí)間的25%—被毫無(wú)意義的浪費了。
你至少遇到一次這種情況的可能性：10%
如果你這樣做，你的戰略：請確保你在公司的會(huì )議室中可以訪(fǎng)問(wèn)互聯(lián)網(wǎng)。在無(wú)休止的扯皮混戰中，你能夠回復電子郵件，瀏覽網(wǎng)頁(yè)，玩游戲等等。否則，你不得不在煎熬中等待結束。它不會(huì )持續超過(guò)一年。
愚蠢的時(shí)尚4：一致決策的管理方式
創(chuàng )造者：柏拉圖
理論：重要的決定應該由組織中的所有人一致制定。通過(guò)合作制定提案，而全面的同意是個(gè)主要目標。一致決策的管理往往被看作是層級組織中“自上而下”的決策方式的替代之選。
現實(shí)：既然大家對決策都有發(fā)言權，那么，任何人都可以有效地否決任何決定。因此，只有完全無(wú)害的并且支持現狀的決定才能被通過(guò)。艱難的決定—那些可能打攪到他人的決定—被悄悄擱置一旁。
結果：請忘記群眾的智慧。群眾是如此的愚蠢，他們甚至無(wú)法弄清楚群眾的想法。具體來(lái)說(shuō)，協(xié)商一致的決策往往導致所謂的“阿比林悖論”，一個(gè)團體會(huì )一致同意本團體中沒(méi)有一個(gè)成員希望的做法，因為沒(méi)有人愿意違背該團體感知到的意志。
我對這一時(shí)尚的看法：一致決策的管理方式就像在充滿(mǎn)流沙的池子中游泳。因為從來(lái)無(wú)法達成重要的決定，整個(gè)組織像沒(méi)頭的蒼蠅，并走向消亡。順便說(shuō)一下，一致決策的管理方式有時(shí)候在團體中的管理者由于為他們工作的人可能被冒犯而害怕做決定時(shí)，會(huì )偶然地發(fā)生。
你至少遇到一次這種情況的可能性：35%
如果你這樣做，你的戰略：主動(dòng)保管會(huì )議紀要。你自己做決定，然后將之作為一致意見(jiàn)宣傳出去，除非你過(guò)于有野心，否則不會(huì )有人注意，比如聲稱(chēng)這個(gè)一致決策是，每個(gè)人都應該把內褲穿在外面。
愚蠢的時(shí)尚5：核心競爭力
創(chuàng )造者： M. E.波特
理論：將精力集中在你的公司比其他任何人都更擅長(cháng)的方面。這將讓你的戰略對競爭對手而言更難以模仿，并且避免讓你的企業(yè)將時(shí)間浪費在他們不擅長(cháng)的事情上。
現實(shí)：就像運營(yíng)他們的管理者一樣，大多數企業(yè)?都沒(méi)有意識到這一點(diǎn)。因此，他們很少知道自己真正擅長(cháng)什么。在許多情況下，企業(yè)認為他們擅長(cháng)于做某事，但實(shí)際上卻因某些完全不同的原因而成功。
結果：核心競爭力通常作為一種神話(huà)而結束，將一家公司封閉在過(guò)去成功的往事中。因此，將重點(diǎn)放在其核心競爭力上的公司很快發(fā)現，已經(jīng)有明顯勝過(guò)自己的競爭對手。
我對這一時(shí)尚的看法：像所有的管理時(shí)尚一樣，它聽(tīng)起來(lái)像個(gè)偉大的想法，但它必須由企業(yè)的管理者付諸實(shí)施，這意味著(zhù)即使它是世界上最輝煌的想法，他們依然會(huì )把事情搞的一團糟。
你至少遇到一次這種情況的可能性：85%
如果你這樣做，你的戰略：參與到被認為確定核心競爭力的委員會(huì )中。請確定無(wú)論你做什么都是公司的核心競爭力。如果你失敗了，那就投降那隊贏(yíng)得辯論的對隊伍。
愚蠢的時(shí)尚6：目標管理制度
創(chuàng )造者：彼得·德魯克
理論：定義組織內的目標，以使管理層和員工接受此目標并理解他們在組織中的角色。然后以標準集和一致同意的目標比較員工實(shí)際表現。
現實(shí)：每個(gè)人都花數小時(shí)計劃未來(lái)。當未來(lái)變?yōu)楝F實(shí)的時(shí)候，最終的結果和最初的期望卻看不出有何相似之處。因此，每個(gè)人最終要么在做可能一年前已經(jīng)做過(guò)的工作，要么在做最初的計劃中沒(méi)有提到的事情，然后再花額外的精力讓他們看上去好像在執行之前的計劃。
結果：難以計數的過(guò)時(shí)無(wú)用的規劃文檔以及沒(méi)有任何用處的東西。在典型公司的成功率據說(shuō)為6%左右。
我對這一時(shí)尚的看法：制定目標并確保知道你應該去做什么沒(méi)有任何錯，但是當管理層收購僅僅成為老式的市場(chǎng)回饋的一部分時(shí)，它成為了一種時(shí)尚。最糟糕的情況下，它變成一種將企業(yè)的靈活性抽干耗盡的書(shū)面材料噩夢(mèng)。
你至少遇到一次這種情況的可能性：90%
如果你這樣做，你的戰略：讓你的目標盡可能地含糊不清，并且有多種方法進(jìn)行衡量，因此，無(wú)論發(fā)生什么事，你還是像實(shí)現了目標一樣。最重要的是，不要對博弈該制度而感到內疚，因為你的老板可能最后還是會(huì )結束這種無(wú)聊的辦法。
愚蠢的時(shí)尚7：追求卓越
創(chuàng )造者：湯姆·彼得斯
理論：用盡可能少的業(yè)務(wù)流程開(kāi)銷(xiāo)解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，并在公司的多個(gè)層次授權決策者。
現實(shí)：在最低限度，概念背后的數據是有問(wèn)題的。彼得斯曾引述承認，他在其《追求卓越》的書(shū)中偽造了基礎數據。他后來(lái)收回了這一聲明。
結果：太可怕了。簡(jiǎn)直太可怕了。彼得斯作為典范援引的大多數公司都陷入了各種各樣的問(wèn)題。
我對這一時(shí)尚的看法：仍會(huì )作為試圖通過(guò)使用其“最佳做法”模仿其他成功的公司的另一借口而告終。在最好情況下，這以模仿戰略結束。在中等情況下，這以對你的行業(yè)和公司毫無(wú)意義的“模仿”戰略結束。在最糟糕的情況下，你最終成功地實(shí)施了一項讓另一家公司關(guān)門(mén)歇業(yè)的戰略。
你至少遇到一次這種情況的可能性：20%
如果你這樣做，你的戰略：很難說(shuō)。如果你的管理層還在老掉牙地啃著(zhù)這個(gè)無(wú)味的老骨頭，他們就太過(guò)時(shí)了。你可能會(huì )嘗試指出，彼得斯自那以后寫(xiě)了一些其他書(shū)，所有這些都同樣有效(或無(wú)效)�；蛟S你的管理者把它們全部買(mǎi)下來(lái)看看，而你在做一些實(shí)實(shí)在在的工作。
愚蠢的風(fēng)尚8：由上帝管理
創(chuàng )造者：吉羅拉莫·薩沃納羅拉
理論：一家公司的成功掌握在上帝的手里，因此管理者應該每天重點(diǎn)向上帝祈禱，并且向上帝詢(xún)問(wèn)他們必須作出的決定。所有決定應該與上帝的想法相一致。
現實(shí)：認為上帝正在對他們說(shuō)話(huà)的管理者幾乎總是發(fā)現，上帝在告訴他們去做符合他們最佳利益的事情。與此同時(shí)，因為他們向上帝施加壓力讓其幫助做決定，他們缺乏遠見(jiàn)和自我意識，表現的非常自私，于是小屁屁上就會(huì )吃苦頭了。
結果：?jiǎn)T工被強迫參加強制性的祈禱會(huì )，這樣做的主要結果是說(shuō)服他們，其管理者是非常有可能是一個(gè)大蠢蛋。
我對這一時(shí)尚的看法：太恐怖了…太恐怖了
你至少遇到一次這種情況的可能性：藍色州：10% 紅色州：90%
如果你這樣做，你的戰略：有兩種方法。第一種是完全無(wú)視它，并且將你的禱告會(huì )的時(shí)間用來(lái)做其他精神鍛煉，例如夢(mèng)想運動(dòng)。一個(gè)好的后備計劃是(精神上)在會(huì )議室的外圍走動(dòng)。第二種方法是成為徹頭徹尾的狂熱支持者。宣稱(chēng)上帝和一群天使下凡，并要求你漲工資57%。強調如果你的老板不提供額外的獎勵，他就會(huì )受到永遠的詛咒
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