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制定動(dòng)態(tài)合理的薪酬策略
一、王廠(chǎng)長(cháng)的薪酬難題
王東風(fēng)是聯(lián)科工程機械廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)。他最近正為工廠(chǎng)不斷攀升的人工成本撓頭。原來(lái)事出有因：由于近半年來(lái)，原材料價(jià)格上漲較快，工廠(chǎng)面臨著(zhù)非常大的成本壓力，王東風(fēng)決定通過(guò)降低管理費用來(lái)適當緩解壓力。而通過(guò)分析近三年的管理費用中，管理人員 的薪酬的增長(cháng)率是最高，而工廠(chǎng)在這三年中，管理人員的編制增加的很少。而在王東風(fēng)的印象中這三年他并沒(méi)有給管理人員普漲過(guò)工資。
王東風(fēng)找來(lái)了工廠(chǎng)人事處的處長(cháng)薛韓，詢(xún)問(wèn)其中原因。事實(shí)上，薛處長(cháng)在收到分析管理人員薪酬成本的任務(wù)后，經(jīng)過(guò)分析也發(fā)現了增長(cháng)率過(guò)快的現象。因此，對于王廠(chǎng)長(cháng)找他了解原因已經(jīng)有所準備。薛處長(cháng)見(jiàn)到王廠(chǎng)長(cháng)后，直言不諱的說(shuō)：“王廠(chǎng)長(cháng)，我們廠(chǎng)管理人員工資增長(cháng)速度太快，是因為車(chē)間人員的平均工資在這三年中增長(cháng)很快�！痹瓉�(lái)聯(lián)科工程機械廠(chǎng)的管理人員的工資水平是和車(chē)間平均工資緊密聯(lián)系在一起的。所有管理人員的工資標準都是車(chē)間平均工資乘以相應的系數。王廠(chǎng)長(cháng)又叫來(lái)了生產(chǎn)處的處長(cháng)孫強，詢(xún)問(wèn)為什么車(chē)間近三年的平均工資不斷上漲，而且幅度較大。孫強說(shuō)：“近三年我廠(chǎng)的產(chǎn)量不斷增加，而車(chē)間是按照產(chǎn)值核定工資總額的，所以工人的平均工資當然就增加嘍�！蓖鯑|風(fēng)追問(wèn)：“產(chǎn)量增加了，難道工人沒(méi)有增加嗎?”孫強說(shuō)：“工人并沒(méi)有增加啊，咱們廠(chǎng)最近幾年不是上了幾個(gè)大型技改項目嗎?這幾個(gè)項目大大提高了工作效率，許多輔助工人用不上了，就轉成其他關(guān)鍵操作崗了�！蓖鯑|風(fēng)這才恍然大悟，“原來(lái)是技改讓工廠(chǎng)的人工成本增加的啊!”
二、問(wèn)題的癥結
王東風(fēng)的薪酬難題難道真的是技改惹的禍?有沒(méi)有其他更深層次的問(wèn)題呢?事實(shí)上，造成聯(lián)科工程機械人工成本不斷攀升的根本原因不在于技術(shù)改造，而是在于缺乏合理的薪酬策略 和缺乏對薪酬策略的動(dòng)態(tài)調整機制。
缺乏合理的薪酬策略。聯(lián)科把所有管理人員的薪酬和車(chē)間平均工資掛鉤是一種不合理的薪酬策略。把管理人員薪酬和車(chē)間平均工資掛鉤，使得工廠(chǎng)的管理人員薪酬水平與工廠(chǎng)的每月的生產(chǎn)情況緊密相關(guān)，這表面上讓管理人員的薪酬和工廠(chǎng)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)結合起來(lái)，但是這樣的做法會(huì )大大降低薪酬的激勵作用，也會(huì )降低體現崗位價(jià)值的作用。因為車(chē)間每個(gè)月的產(chǎn)值不一樣會(huì )直接影響到每個(gè)管理人員當月的薪酬水平，而這種薪酬水平的影響根本不是管理人員自己能夠控制的，最后就使得管理人員降低了對薪酬的關(guān)注度，從而大大降低的薪酬的激勵作用。
薪酬策略缺乏動(dòng)態(tài)調整機制。聯(lián)科工程機械的車(chē)間平均工資不斷上升，進(jìn)而引起管理人員的薪酬水平的不斷上升并沒(méi)有引起工廠(chǎng)高層領(lǐng)導的注意。三年來(lái)，工廠(chǎng)也沒(méi)有對現行的薪酬策略進(jìn)行審視和調整。事實(shí)上，薪酬策略是需要根據工廠(chǎng)的實(shí)際情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調整的。比如車(chē)間進(jìn)行了技術(shù)改造，就應該相應的調整車(chē)間薪酬總額的核算方法;另外，如果每年對薪酬策略進(jìn)行審視，王東風(fēng)可能很快就可以注意到管理人員薪酬和車(chē)間平均工資掛鉤是不合理的。
三、如何制定薪酬策略
要制定適合企業(yè) 本身的薪酬策略，首先要明確企業(yè)想要薪酬實(shí)現什么樣的作用。一般而言，薪酬對于起來(lái)來(lái)說(shuō)，有三大作用：價(jià)值體現作用、激勵作用和風(fēng)險共擔作用。價(jià)值體現作用是指薪酬應該體現不同崗位對企業(yè)作出貢獻的多少。貢獻不同的崗位，其薪酬水平也應該是不同的。激勵作用是指薪酬應該起到激勵員工更努力的工作，激勵員工不斷提升自己的工作業(yè)績(jì)的作用。在同一崗位，不同業(yè)績(jì)的員工的薪酬水平應該是不同的。風(fēng)險共擔作用是指薪酬應該起到企業(yè)薪酬總水平與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果相掛鉤的作用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果好時(shí)，企業(yè)所有員工的薪酬水平都有所增長(cháng)，當企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果不好時(shí)，企業(yè)所有員工的薪酬水平都有所下降。
明確了薪酬的作用后，就可以進(jìn)行薪酬策略的制定。薪酬策略的制定包括兩個(gè)方面：薪酬結構的設計和薪酬水平的設計。其中薪酬結構設計是確定員工合理的薪酬組成部分，以及各組成部分之間的比例。通過(guò)薪酬結構的設計可以搭建薪酬發(fā)揮其三大作用的基礎。而薪酬水平設計則主要是制定企業(yè)內各崗位之間的相對薪酬水平，以及各崗位與市場(chǎng)薪酬的相對水平。薪酬水平的設計主要是真正起到薪酬的價(jià)值體現作用：在企業(yè)內部，崗位價(jià)值越高的崗位的薪酬水平應該越高;相對于企業(yè)外部，企業(yè)應該提供相對于市場(chǎng)薪酬有一定的競爭力的薪酬水平。
(一)薪酬結構設計
薪酬結構中應該包括崗位工資、績(jì)效工資、獎金、銷(xiāo)售提成(針對銷(xiāo)售人員)這四部分。其中崗位工資是體現薪酬的價(jià)值體現作用的，價(jià)值不同的崗位的崗位工資應該不同;績(jì)效工資是體現薪酬的激勵作用的，根據員工的業(yè)績(jì)表現確定績(jì)效工資的發(fā)放額;獎金則是體現薪酬的風(fēng)險共擔作用的，將員工的一部分薪酬預留至年底根據企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)發(fā)放。而銷(xiāo)售提成則是體現對銷(xiāo)售人員的激勵作用。薪酬結構設計時(shí)應該考慮企業(yè)內工作性質(zhì)不同的崗位，比如銷(xiāo)售、生產(chǎn)、研發(fā)和行政;以及崗位級別不同的崗位，比如高層、中層、基層員工在薪酬結構的不同。崗位級別越高的員工起風(fēng)險共擔作用的薪酬的比例應該越高。而從工作性質(zhì)的角度從銷(xiāo)售、生產(chǎn)、研發(fā)到行政，起激勵作用的薪酬的比例應該逐漸降低。同時(shí)，為了增強薪酬的導向作用，體現崗位價(jià)值的崗位工資，體現激勵作用的績(jì)效工資(或銷(xiāo)售提成)和體現風(fēng)險共擔作用的獎金應該設定不同的兌現周期。
(二)薪酬水平設計
在進(jìn)行薪酬水平設計時(shí)，要從企業(yè)內部和市場(chǎng)薪酬水平兩方面考慮。其中企業(yè)內部的考慮因素主要有以下幾個(gè)：企業(yè)能夠承受的薪酬總額是多少，企業(yè)內部能夠承受的薪酬水平最高與最低差距是多大，企業(yè)內部是否有一個(gè)衡量崗位價(jià)值的客觀(guān)標準。根據產(chǎn)品生產(chǎn)的復雜程度和自動(dòng)化程度的不同，制造業(yè)企業(yè)的薪酬總額占銷(xiāo)售收入的比例有非常大的差異。薪酬總額可以根據企業(yè)利潤率達到行業(yè)平均利潤率時(shí)薪酬總額占銷(xiāo)售收入的比例確定。薪酬水平的差距一方面要根據企業(yè)文化，另一方面也要根據行業(yè)內的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行確定，應該適當的拉大差距。而衡量崗位價(jià)值的客觀(guān)標準則要基于企業(yè)的積累，如果企業(yè)沒(méi)有能力對崗位價(jià)值進(jìn)行客觀(guān)的衡量，則可以聘請專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)機構進(jìn)行客觀(guān)評價(jià)。
薪酬水平設計時(shí)在考慮企業(yè)內部因素的同時(shí)應該考慮市場(chǎng)薪酬水平。將本企業(yè)的薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平進(jìn)行對比，可以讓本企業(yè)的薪酬水平與市場(chǎng)盡量接軌，避免出現某些崗位薪酬水平嚴重偏離市場(chǎng)水平從而造成不穩定的因素。特別是對于企業(yè)特別關(guān)鍵的核心崗位或員工，企業(yè)應該采用相對于市場(chǎng)具有競爭力的薪酬水平。
四、建立薪酬策略的動(dòng)態(tài)調整機制
企業(yè)的薪酬策略不應該是一成不變的，而是應該隨著(zhù)企業(yè)的變化、行業(yè)的變化和勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化而進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調整。因此就應該建立一套薪酬策略動(dòng)態(tài)調整的機制，使企業(yè)的薪酬策略能夠保持生命力，能持續發(fā)揮其價(jià)值體現、激勵和風(fēng)險共擔的三大作用。
要進(jìn)行薪酬策略的動(dòng)態(tài)調整，就要建立一個(gè)策略調整的促發(fā)機制。促發(fā)機制包括兩種，一種是常規的主動(dòng)促發(fā)-年度薪酬策略審視促發(fā)，另一種是非常規的被動(dòng)促發(fā)-重大變革促發(fā)。
常規的主動(dòng)促發(fā)機制是指每個(gè)企業(yè)應該建立年度薪酬策略審視的機制。在每年年末進(jìn)行新一年度的薪酬預算前，首先對上一年度的薪酬狀況進(jìn)行分析和評估，進(jìn)行員工薪酬滿(mǎn)意度調查。了解上一年度的薪酬策略在運行過(guò)程中存在的問(wèn)題，根據存在的問(wèn)題進(jìn)行薪酬策略的必要的調整。
非常規的被動(dòng)促發(fā)機制是指企業(yè)應該建立薪酬策略調整的預警機制。在企業(yè)的戰略、組織結構發(fā)生重大變化，行業(yè)內主要競爭對手的薪酬策略發(fā)生重大變化或勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬水平發(fā)生重大變化時(shí)能進(jìn)行薪酬策略的調整。其中企業(yè)的戰略、組織結構的調整會(huì )導致企業(yè)的薪酬總額預算發(fā)生變化，企業(yè)內關(guān)鍵崗位的相對價(jià)值發(fā)生變化，這就應該相應的進(jìn)行調整。
薪酬策略一般不宜頻繁的發(fā)生變動(dòng)，因此在確定薪酬策略調整的促發(fā)機制時(shí)，應該確定較高的促發(fā)條件。而且促發(fā)機制應該更加關(guān)注企業(yè)內部的促發(fā)因素。
如果聯(lián)科工程機械一開(kāi)始就能按照上文中的方法進(jìn)行薪酬策略的制定，就不會(huì )再采用管理人員的薪酬與車(chē)間平均工資掛鉤的方式，也就不會(huì )產(chǎn)生由于技改而導致全廠(chǎng)人工成本不斷攀升的結果。如果王廠(chǎng)長(cháng)能夠要求薛處長(cháng)每年都進(jìn)行薪酬策略執行情況的分析，也就不會(huì )到三年后問(wèn)題比較嚴重的時(shí)候才發(fā)現薪酬總額偏高的現象。因此，制定合理的薪酬策略并對其進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調整是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的薪酬管理的基本要求。
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