績(jì)效管理和薪酬管理

績(jì)效管理和薪酬管理

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　　績(jì)效管理和薪酬管理

　　將績(jì)效管理與績(jì)效管理之間是存在很大差異的，不要將績(jì)效管理或評價(jià)等同于績(jì)效管理，兩者之間是有所不同的�？�(jì)效評價(jià)只是績(jì)效管理的一部分。如果你只做績(jì)效管理而忽略績(jì)效管理的其他環(huán)節，你面臨的將是失敗。

　　績(jì)效管理是什么？

　　績(jì)效管理是一個(gè)持續的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他們的直接主管之間達成的協(xié)議保證完成，并在協(xié)議中對下面有關(guān)的 問(wèn)題 提出明確的要求和規定：

　　期望員工完成的實(shí)質(zhì)性的工作職責；

　　員工的工作對公司目標實(shí)現的 影響 ；

　　以明確的條款說(shuō)明“工作完成得好”是什么意思；

　　員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績(jì)效；

　　工作績(jì)效如何衡量；

　　指明影響績(jì)效的障礙并排除之。

　　該書(shū)指出，績(jì)效管理可以達到以下目標：

　　使你不必介入到所有正在進(jìn)行的各種事務(wù)中（過(guò)細管理）；

　　通過(guò)賦予員工必要的知識來(lái)幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節省你的時(shí)間；

　　減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解；

　　減少出現當你需要信息時(shí)沒(méi)有信息的局面；

　　通過(guò)幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來(lái)減少錯誤和差錯（包括重復犯錯誤的問(wèn)題）。

　　概括起來(lái)，績(jì)效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。通過(guò)績(jì)效管理，員工們將知道你希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時(shí)你必須介入。這將允許你去完成只有你才能完成的工作，從而節省你的時(shí)間。

　　績(jì)效管理可以解決這些問(wèn)題：它要求定期舉行提高工作質(zhì)量的座談會(huì )，從而使員工得到有關(guān)他們工作業(yè)績(jì)和工作現狀的反饋。有了定期的交流，到年底時(shí)他們就不會(huì )再吃驚。由于績(jì)效管理能幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權力大小——進(jìn)行日常決策的能力。

　　總之，員工將會(huì )因為對工作及工作職責有更好的理解而受益，如果他們知道自己的工作職責范圍，他們將會(huì )在其中盡情地發(fā)揮。

　　然而，為什么如此多的人回避績(jì)效管理工作呢？

　　為什么回避績(jì)效管理？

　　沒(méi)有時(shí)間嗎？

　　對上一問(wèn)題的回答之一是沒(méi)有時(shí)間。確實(shí)，績(jì)效管理需要時(shí)間。但是當經(jīng)理以沒(méi)有時(shí)間為托詞時(shí)，他們對績(jì)效管理能回報什么沒(méi)有搞清楚。對績(jì)效管理的一個(gè)普遍的誤解是認為它是“事后”討論，目的是抓住那些犯過(guò)的錯誤和績(jì)效低下的問(wèn)題。這實(shí)際上不是績(jì)效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來(lái)找你的不足，它是為了防止問(wèn)題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價(jià)。

　　這就意味著(zhù)績(jì)效管理可以節省時(shí)間。因為當員工們不知道他們應該做什么、何時(shí)做和如何更好地做時(shí)，他們 自然 就可能將經(jīng)理拖進(jìn)本來(lái)他們自己可以處理的事務(wù)當中�；蛘弋攩T工們自認為清楚應該做某事而實(shí)際并不清楚時(shí)，他們可能就會(huì )犯錯誤。一旦當員工們決策失誤，就等于放了一把需要經(jīng)理人員介入的小火（或大火）。這些常常是要花掉經(jīng)理人員大量時(shí)間的地方，即介入到本來(lái)不需要處理的事務(wù)當中進(jìn)行救火。

　　績(jì)效管理就是一種防止問(wèn)題發(fā)生的時(shí)間投資，它將保證你有時(shí)間去做你自己應該做的事。

　　害怕沖突

　　經(jīng)理們之所以說(shuō)績(jì)效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個(gè)過(guò)程搞得很尷尬。確實(shí)，有時(shí)會(huì )發(fā)生這種情況，但并不常見(jiàn)，也不應該常見(jiàn)。原因是：

　　當員工認識到績(jì)效管理是一種幫助而不是責備的過(guò)程時(shí)，他們會(huì )更加合作和坦誠相處；

　　有關(guān)績(jì)效的討論不應僅僅局限于經(jīng)理評判員工，應該鼓勵員工自我評價(jià)以及相互交流雙方對績(jì)效的看法；

　　如果經(jīng)理認為績(jì)效管理僅僅是他們對員工要做的事，那么沖突將不可避免，反過(guò)來(lái)，如果看成是雙方的一種合作過(guò)程，將會(huì )減少沖突；

　　績(jì)效管理不是討論績(jì)效低下的問(wèn)題，而是討論成就、成功和進(jìn)步的問(wèn)題，重點(diǎn)放在這三方面時(shí)，沖突將減少，因為這時(shí)員工和經(jīng)理是站在同一邊的；

　　發(fā)生沖突和尷尬的情況常常是因為經(jīng)理在問(wèn)題變得嚴重之前沒(méi)有及時(shí)處理，問(wèn)題發(fā)現得越早，越有利于問(wèn)題的解決。

　　反饋和觀(guān)察問(wèn)題

　　一些經(jīng)理抱怨他們不能給員工反饋的原因是他們不能監視員工或每天盯著(zhù)他們干活。

　　在某些特殊的情況下，有必要觀(guān)察一下員工的工作。但在大多數情況下，你的角色不是去評判他們，而是去幫助他們評價(jià)自己的工作。你不必總是監視他們，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的員工一起共同找出答案。

　　績(jì)效計劃

　　績(jì)效計劃常常是員工和經(jīng)理開(kāi)始績(jì)效管理過(guò)程的起點(diǎn)。經(jīng)理和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時(shí)應做完，以及其他的具體 內容 ，如員工權力大小和決策級別等。通�？�(jì)效計劃都是做一年期的，但在年中也可以修訂。

　　績(jì)效計劃過(guò)程結束后，經(jīng)理和員工應該能以同樣的答案回答下列問(wèn)題：

　　員工本年度的主要職責是什么？

　　我們如何判別員工是否取得了成功？

　　如果一切順利的話(huà)，員工應該何時(shí)完成這些職責（例如，對某一個(gè)特定的項目而言）？

　　員工完成任務(wù)時(shí)有哪些權利？

　　哪些工作職責是最重要的以及哪些是次要的？

　　員工工作的好壞對部門(mén)和公司有什么影響？

　　員工為什么要從事他做的那份工作？

　　經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作？

　　經(jīng)理和員工應如何克服障礙？

　　員工是否需要 學(xué)習 新技能以確保完成任務(wù)？

　　持續的績(jì)效溝通

　　持續的績(jì)效溝通就是一個(gè)雙方追蹤進(jìn)展情況、找到 影響 績(jì)效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過(guò)程。

　　持續的績(jì)效溝通能保證經(jīng)理和員工共同努力以避免出現 問(wèn)題 ，或及時(shí)處理出現的問(wèn)題，修訂工作職責，因為這些問(wèn)題在許多工作單位都會(huì )發(fā)生。

　　常用的 方法 ：

　　每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的情況通氣會(huì )；

　　定期召開(kāi)小組會(huì )，讓每位員工匯報他完成任務(wù)和工作的情況；

　　每位員工定期進(jìn)行簡(jiǎn)短的書(shū)面報告；

　　非正式的溝通（例如，經(jīng)理到處走動(dòng)并同每位員工聊天）；

　　當出現問(wèn)題時(shí)，根據員工的要求進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的溝通。

　　績(jì)效評價(jià)

　　如果你做的全部就是績(jì)效評價(jià)，也就是說(shuō)沒(méi)有做計劃、沒(méi)有持續的溝通、沒(méi)有收集數據和 分析 問(wèn)題，那么你就是在浪費時(shí)間。

　　績(jì)效評價(jià)不僅僅是評估工作，它也是一個(gè)解決問(wèn)題的機會(huì )。

　　績(jì)效的診斷和輔導

　　如果發(fā)現了某種問(wèn)題，不管是某一位員工沒(méi)有達到議定的目標，還是一個(gè)部門(mén)沒(méi)有完成任務(wù)，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我們怎么能阻止它再次發(fā)生呢？

　　例如，某員工的幾個(gè)指標沒(méi)有完成，可能是多種原因造成的。是技術(shù)水平不夠，工作不夠努力，還是沒(méi)有組織好？有時(shí)也許同員工本人沒(méi)有任何關(guān)系。會(huì )不會(huì )是組織內部有人不提供必需的資源？會(huì )不會(huì )是缺少原材料？會(huì )不會(huì )經(jīng)理本人都不清楚應該做什么？因此，問(wèn)題分析非常重要，而且它應該滲透到績(jì)效管理整個(gè)過(guò)程中的每個(gè)環(huán)節中。我覺(jué)得極具價(jià)值的觀(guān)點(diǎn)是： 績(jì)效管理是大系統中的'一個(gè)小系統，要想得到最大的受益，需要完成績(jì)效管理的全部環(huán)節，而不是其中的一部分。

　　績(jì)效管理與 發(fā)展

　　績(jì)效管理的意義

　　傳統績(jì)效管理的意義，只是被動(dòng)的去評估員工過(guò)去的表現，因此常常會(huì )導致成為秋后算賬的形式，讓績(jì)效管理失去了評估的意義。如何使員工在現任崗位上發(fā)揮專(zhuān)長(cháng)，并對其職業(yè)生涯發(fā)展有正面的期望，是設計績(jì)效考核制度的最高指導原則，績(jì)效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發(fā)展空間，同時(shí)涵蓋目標管理、職業(yè)生涯規劃等。

　　因此績(jì)效考核的目的為（1）確保各項目標的達成（2）隨時(shí)改進(jìn)管理方法及程序（3）作為人才未來(lái)潛力發(fā)展的基礎。

　　績(jì)效管理與發(fā)展的規劃

　　一、 目標制定

　　如何制定個(gè)人目標才能使考核有意義？首先確定組織的目標，將組織的目標明確歸屬到各部門(mén)，各部門(mén)目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個(gè)人的目標，即能確定組織目標的達成。

　　由于每位員工有不同的工作任務(wù)，應依據年度目標列明每個(gè)崗位與本身職務(wù)切合的工作目標。在工作目標訂出后，主管應與員工對制定的工作目標做雙向的溝通，以確定未來(lái)一年的目標標準。此外，主管與員工還需共同努力找出方法，以達到工作再簡(jiǎn)化的目的。并且在年度當中，為了確保目標的達成，必須依工作周期安排期中面談，確定是否與原先規劃的進(jìn)度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要的措施。

　　二、成果評估

　　在各階段的面談中確定各階段所達成的工作表現，到了期末作績(jì)效管理時(shí)，首先透過(guò)員工自評及上兩級主管的績(jì)效評定后，以確定員工在年度期間內，實(shí)際完成的工作事項。再評估員工的意愿配合度與員工的工作技能，作為員工職業(yè)生涯規劃的 參考 依據。

　　三、發(fā)展階段

　　經(jīng)由目標設定，依據為達成目標所需的專(zhuān)長(cháng)能力，及員工職涯發(fā)展的目標，來(lái)評估 目前 員工所欠缺的技能，主管即可針對實(shí)際可行方式、考慮公司的資源多寡、公司未來(lái)發(fā)展趨勢等，訂定出一套最適當、對員工最有助益的職涯發(fā)展，及 教育 訓練計劃。惟有使員工能在組織內獲得充分的 學(xué)習 與發(fā)展，組織才能有永續發(fā)展的遠景。

　　績(jì)效標準

　　績(jì)效標準在整個(gè)考核過(guò)程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作職責明確了該做的事情，績(jì)效標準說(shuō)明其必須達到的程度。兩樣合起來(lái)才算是把對員工的要求解釋清楚。

　　設定績(jì)效標準的目的有二，第一，引導員工的行為達成既定的工作標準。國際知名的專(zhuān)家、美國管理協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)杰姆士·L.·海耶士曾說(shuō)過(guò)：“如果您切實(shí)地與您的下屬一齊建立起績(jì)效標準，并且說(shuō)明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因為大多人都會(huì )想做好工作使上司能接受�！�

　　第二，奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚的績(jì)效標準，考績(jì)常因感覺(jué)與主觀(guān)的看法而流于偏頗。不管考績(jì)作業(yè)所用的方式與表格設計有多好，要做好有效的考績(jì)，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績(jì)效標準就是達到此目的的最佳途徑。

　　有效的績(jì)效標準乃是根據工作而來(lái)，因此崗位說(shuō)明書(shū)的 內容 就是績(jì)效考核的要項，而考核的標準應是可以達成的、易于了解的、明確且能衡量的。

　　部屬應參與制訂他們自己的績(jì)效考核標準，如此，標準才能訂得恰當；部屬也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。如意見(jiàn)不能協(xié)調一致，主管應做最后之決定。

　　一件工作的績(jì)效考核標準該有幾個(gè)，并無(wú)最少或最低之定數。多項標準有助于主管的要求并有助于主管了解部屬的長(cháng)處及應該加以輔導的地方。主管及部屬在決定標準的數目時(shí)應把握恰當與實(shí)際兩個(gè)原則。

　　結語(yǔ)

　　績(jì)效的結果是一種資產(chǎn)，一種診斷 企業(yè) 組織的資產(chǎn)；這種資產(chǎn)必須長(cháng)年累月系統化的累積，才顯的出整體評估方式的價(jià)值。系統化必須兼顧在制度之中，這樣的績(jì)效管理才不至落為每年例行的無(wú)謂的功課。

　　在發(fā)展績(jì)效管理與發(fā)展制度之前，先創(chuàng )造公司的“價(jià)值觀(guān)”。什么是公司的價(jià)值觀(guān)？就是組織內成員一致認可之待人接物的信念。認清你的企業(yè)價(jià)值觀(guān)在哪里，這樣才能幫助你更快一步發(fā)展完整且健全的制度出來(lái)。所以建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)的遠景、使命、目標是經(jīng)營(yíng)者責無(wú)旁貸的首要任務(wù)。

　　以企業(yè)遠景為藍圖，崗位說(shuō)明書(shū)為基礎，輔以目標管理訂定績(jì)效考核辦法，才能有效激勵員工，建立活絡(luò )的組織文化。