人力資源知識之營(yíng)銷(xiāo)人才薪酬體系設計

人力資源知識之營(yíng)銷(xiāo)人才薪酬體系設計

有人說(shuō)，銷(xiāo)售人才是企業(yè)的“金山”，有人用“三分天下有其二”來(lái)形容銷(xiāo)售隊伍的重要性。無(wú)一不說(shuō)明銷(xiāo)售隊伍是公司獲取利潤的直接工作者。然而，這支隊伍流動(dòng)性最大，如何穩定優(yōu)秀的銷(xiāo)售人才?建立一個(gè)行之有效的薪酬制度是非常必要的，這樣的薪酬制度既要不斷激勵銷(xiāo)售員工創(chuàng )造業(yè)績(jì)，又要滿(mǎn)足其工作成就感。

底薪提成制：不同需要，不同選擇

我國企業(yè)銷(xiāo)售人員現行的薪酬形式一般是基本工資加提成，但如何對工資和提成進(jìn)行組合?高工資低提成，還是高提成低工資?這些將直接影響銷(xiāo)售隊伍的工作積極性和業(yè)績(jì)。

比較高工資低提成與低工資高提成這兩種薪酬制度，不難看出，前者注重的是人員穩定性，高額工資能給人以安全感和歸屬感，能有效保證工作和人際關(guān)系的延續性，防止人員流動(dòng)頻繁，但如果沒(méi)有相應的考核控制措施，將導致員工惰性滋生，工作效率降低;而后者一切以銷(xiāo)售業(yè)績(jì)?yōu)閷�向，最大限度地刺激銷(xiāo)售員工提升業(yè)績(jì)，令員工承受巨大的工作壓力，能迅速提升公司銷(xiāo)售額，但一旦市場(chǎng)出現"狀況"，銷(xiāo)售工作遇到瓶頸之時(shí)，銷(xiāo)售隊伍容易分崩離析。

兩種薪酬制度各有利弊，要視乎企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇。知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶(hù)群相對穩定的企業(yè)，其銷(xiāo)售額更大程度上是來(lái)自于公司整體規劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業(yè)維護和鞏固現有的市場(chǎng)渠道和客戶(hù)關(guān)系，保持企業(yè)內部穩定，有利于企業(yè)平穩發(fā)展。反之，如果一個(gè)企業(yè)處于起步階段，需要依賴(lài)銷(xiāo)售員工不斷拜訪(fǎng)客戶(hù)以開(kāi)拓市場(chǎng)，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開(kāi)拓新的客戶(hù)源，保持與客戶(hù)的密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷(xiāo)售員工的工作積極性。

獎勵薪酬制：放大薪酬效應

銷(xiāo)售是一項極具挑戰性的工作，銷(xiāo)售員工在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎勵是激勵他們克服困難，力創(chuàng )佳績(jì)的法寶。多數貿易類(lèi)企業(yè)對營(yíng)銷(xiāo)人員采取"底薪+提成+獎金"的薪酬結構，即每月800元～1000元基本工資;營(yíng)業(yè)額提成則在5%以?xún)�，常�?jiàn)的有2%，或4%如樓盤(pán)銷(xiāo)售。

雖然銷(xiāo)售員工的薪酬制度依其工作性質(zhì)及公司制度而各不相同，維持一定的水準卻是必要的。銷(xiāo)售人員會(huì )通過(guò)比較，考慮在目前公司中的收入是否合理;同時(shí)也會(huì )與公司其他工作人員來(lái)比較，決定自己的付出是否值得。因此當公司判定推銷(xiāo)人員工資水準時(shí)，應考慮目前就業(yè)市場(chǎng)上的絕對工資及相對工資的因素，并根據員工本身的資歷、經(jīng)驗能力及工作內容的差異，決定其工資水平。

"又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草"是不現實(shí)的，人事部門(mén)應在公司與銷(xiāo)售人員雙方的期望下，尋找最佳交點(diǎn)，制定的工資水準不僅要使公司能在最具經(jīng)濟效益的方法下達成銷(xiāo)售目標，更重要的是能激勵銷(xiāo)售人員盡其最大努力推銷(xiāo)公司產(chǎn)品，并獲得一份滿(mǎn)意的薪水。

個(gè)性薪酬制：拉近距離、注重提攜

對于一般的銷(xiāo)售人員制定薪酬比較好辦，問(wèn)題是對于銷(xiāo)售管理人員及新手如何定薪不太好辦。這需要根據銷(xiāo)售人員的類(lèi)別制定個(gè)性化薪酬。

對于銷(xiāo)售經(jīng)理一般采取年薪制辦法。一般來(lái)說(shuō)，貿易公司市場(chǎng)部經(jīng)理年薪最低也在10萬(wàn)元以上，營(yíng)銷(xiāo)總監至少為20萬(wàn)元，民營(yíng)IT企業(yè)銷(xiāo)售總監的年薪則高達30萬(wàn)元以上，而國際貨運代理業(yè)務(wù)經(jīng)理年薪更是高達50萬(wàn)元以上。

對于銷(xiāo)售新手，可實(shí)行"瓜分制"的薪酬制度，保障其一定工資水準的同時(shí)，也充分體現競爭體制。所謂"瓜分制"，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷(xiāo)售人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為：個(gè)人月薪=總工資×(個(gè)人月貢獻/全體月貢獻)。在這個(gè)計算公式中，如要將底薪導入，則可以進(jìn)一步將"瓜分制"和"混合制"結合，按如下公式進(jìn)行計算：個(gè)人月薪=固定工資部分+(總工資-總固定工資)×(個(gè)人月貢獻/全體月貢獻)。這樣，不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供應，同時(shí)也體現了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心。

指標工資制：化員工行為為企業(yè)需要

傳統的營(yíng)銷(xiāo)人員工資管理制度往往是基薪加銷(xiāo)售提成，使得營(yíng)銷(xiāo)人員往往對“做生意”比“做市場(chǎng)”更感興趣。

那么，如何使工資制度既起到激勵營(yíng)銷(xiāo)人員的積極作用，又在工資總額不變的情況下，使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要?一種新的銷(xiāo)售人員工資管理制度指標工資制，就是針對這個(gè)問(wèn)題而設計出來(lái)的。

指標工資是遵循人的期望理論并與企業(yè)利益如何有效結合而設計的。由于不同的銷(xiāo)售人員對努力和成績(jì)、成績(jì)和報酬之間的關(guān)系或許有不同的認識，所以指標工資制就是詳細說(shuō)明這些成績(jì)指標并把它傳達給銷(xiāo)售人員，把企業(yè)的目標(并不是簡(jiǎn)單、唯一的銷(xiāo)售額)和營(yíng)銷(xiāo)人員報酬聯(lián)系起來(lái)。進(jìn)一步講，指標工資制就是企業(yè)首先對每一個(gè)銷(xiāo)售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標，并依其對本企業(yè)的相對價(jià)設定一個(gè)工資總額。然后，根據每個(gè)指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個(gè)指標上，銷(xiāo)售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便于滿(mǎn)足自己的需要。

最后，月底對該崗位的占有者就各項指標進(jìn)行考核，實(shí)現了哪一項指標，該項指標被賦予的工資額就成為該崗位銷(xiāo)售人員有效的工資數額;哪一項指標未能實(shí)現，則從已給定的崗位工資總額中減去該項指標被賦予的工資數額。將全部實(shí)現的各項數額加總，即得出該崗位銷(xiāo)售人員當月的工資總額。

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