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績(jì)效考核：突破人力資源管理難關(guān)
績(jì)效考核：突破人力資源管理難關(guān)
摘要：績(jì)效考核是人力資源管理難中之難的一個(gè)關(guān)口。隨著(zhù)現代管理的演進(jìn)，傳統的績(jì)效考核也已逐步上升為績(jì)效管理。
績(jì)效考核是人力資源管理難中之難的一個(gè)關(guān)口。隨著(zhù)現代管理的演進(jìn)，傳統的績(jì)效考核也已逐步上升為績(jì)效管理。這一轉變過(guò)程的重心在于考核內容重于考核形式、過(guò)程輔導重于期末考評、不斷改進(jìn)重于結果應用。然而在這一逐步進(jìn)化的過(guò)程中，現實(shí)的情況表明，績(jì)效考核工作依然是迷茫與困境并存。原因不僅在于在技術(shù)或設計層面上，績(jì)效考核的理論方法本身有待進(jìn)一步完善;更在于績(jì)效考核的實(shí)施上，即使是經(jīng)驗豐富的管理人員也常常忽視了不少看似細節其實(shí)直接影響績(jì)效考核效果的操作環(huán)節。
歸結而言，從績(jì)效考核的“事前事中事后”三大循環(huán)往復的過(guò)程看，目前主要存在于這三大環(huán)節中的三大盲區主要是：
一、事前盲區：重表格、輕契約
一般而言，不論是否借助外來(lái)的專(zhuān)業(yè)力量，例如咨詢(xún)公司的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，一個(gè)經(jīng)營(yíng)三年以上的企業(yè)都或多或少地開(kāi)發(fā)出一套考核指標體系。在筆者參與的數個(gè)項目工作過(guò)程中發(fā)現，當這些具體的指標應用于具體的崗位上時(shí)，員工抱怨最多的是，考核指標的內容也就是考核的內容及范圍與本職的實(shí)際工作相距甚遠。這樣，在績(jì)效考核的事前階段一般為經(jīng)營(yíng)計劃制定的年初，管理人員的一項繁重工作就是調整或重新制定指標。應該說(shuō)，這一環(huán)節的工作不可或缺。然而，在管理人員不斷改進(jìn)指標體系，縮小其與實(shí)際的差距的過(guò)程中，績(jì)效考核的效果依然不盡人意，摩擦甚至更多。管理人員也常常抱怨吃力不討好，傷透腦筋。
那么，為什么當我們已經(jīng)將崗位考核的內容盡量與崗位工作的內容、成果相匹配起來(lái)時(shí)，績(jì)效考核的效果仍然沒(méi)有達到預期的目的呢?這一方面可能由于在設計層面上對其他考核要素，如權重、數據來(lái)源、目標或標準分級等的考慮不周;更可能的另一方面原因在于員工并未對這些考核指標真正在意。因為太多流于形式的考核或多次的不合理的考核結果造成的負面影響，已讓員工不從心里對績(jì)效考核樹(shù)立起正確而嚴肅的態(tài)度。這樣導致的結果常常是，上下級共同擬訂好指標并達成共識后，這些指標也就在員工日常工作的忙碌中被遺忘。
因此，問(wèn)題的關(guān)鍵在于管理人員能否在事前這一操作環(huán)節上保證員工對這些指標足夠重視。事實(shí)的情形表明，如果管理人員仍舊僅僅陶醉于各種考核表格的設計上，這一問(wèn)題很難有效解決。因為這只是管理人員的一廂情愿，而非上下級雙方的一個(gè)互動(dòng)過(guò)程。
在具體的解決過(guò)程中，可取的作法是將事前雙方討論、確認好的指標及其相應的評價(jià)標準、權重等，以契約的形式績(jì)效合同或績(jì)效責任書(shū)正式確定下來(lái)，以在企業(yè)內部形成具有約束力的契約/法律關(guān)系。
遺憾的是，在筆者接觸過(guò)的三十余家企業(yè)中，沒(méi)有一家如此操作。究其原因，一是不知道怎么做，做的意義在哪里，二是覺(jué)得麻煩、沒(méi)必要。對于問(wèn)題的解決而言，后者確實(shí)會(huì )導致管理工作量的增加，但這顯然不是問(wèn)題的關(guān)鍵所在。更多的是，許多管理者在前者上未加以重視，沒(méi)有訂立績(jì)效合同，明確契約關(guān)系，從而進(jìn)入了操作盲區。
訂立績(jì)效合同的內容要點(diǎn)除了績(jì)效指標及其權重、考核標準、數據來(lái)源等之外，更重要的是明確考核的上下級角色和信息來(lái)源的提供者，也就是說(shuō)合同上必須包括這三者的簽名確認。這意味著(zhù)，合同訂立的關(guān)鍵意義在于，明確績(jì)效考核中各參與者的角色和責任。這種任務(wù)、責任的關(guān)系明確，恰恰是一般績(jì)效考核用表所無(wú)法提供的。而且，考核用表通常是在事后的考核階段使用，它無(wú)法做到，事前階段就在員工的心目中確立起規范、正式的嚴肅態(tài)度，由此使得員工重視績(jì)效考核的內容。
在實(shí)際操作中，也有企業(yè)將績(jì)效合同的內容合并入目標管理責任書(shū)當中。從專(zhuān)業(yè)管理的角度和明晰的要求看，這種做法不是很規范;但考慮到實(shí)際的工作量和二者之間緊密相連的關(guān)系，這一做法有其現實(shí)合理性。當企業(yè)規模日益擴大，業(yè)務(wù)門(mén)類(lèi)日漸增加，管理經(jīng)驗日趨豐富時(shí)，將二者分開(kāi)的做法更為可取。但不論如何，訂立績(jì)效合同，這看似簡(jiǎn)單在內容上也與許多績(jì)效考核表格重復的操作，保證了考核責任的明晰和落實(shí)。反之，事前這一環(huán)的缺失常常導致考核約束力和嚴肅性的喪失，員工也不能在日常工作中足夠重視考核指標的內容，最終的結果就是在考核時(shí)的相互推委或對事先沒(méi)明確各自任務(wù)的抱怨。
二、事中盲區：重結果、輕輔導
在訂立績(jì)效合同，掃除事前階段的盲區后，現代意義上的績(jì)效考核，如前所述，強調的是過(guò)程輔導和不斷改進(jìn)。就績(jì)效考核的根本目的不斷推動(dòng)員工個(gè)人和組織績(jì)效的成長(cháng)而言，績(jì)效合同的落實(shí)，在工作過(guò)程中切實(shí)執行，并根據(市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)的)變化及時(shí)調整，是績(jì)效考核的主要價(jià)值所在。這就意味著(zhù)，日常工作中的績(jì)效輔導必不可少，甚至比單純的績(jì)效考核要來(lái)得重要得多。這項工作體現在績(jì)效考核的操作上就是除了根據績(jì)效合同進(jìn)行考核(面談)外，還進(jìn)行績(jì)效輔導面談。
然而，不僅現實(shí)的大多數中國企業(yè)都沒(méi)有進(jìn)行這項工作，而且包括人力資源管理人員在內的不少管理者也尚未明確起輔導面談的意識。至于能進(jìn)行績(jì)效輔導面談而且做得好的企業(yè)則更在少數。主要的原因除了績(jì)效考核結果吸引了絕多數人的大多數注意力外，就是：工作量太大，耗時(shí)過(guò)多;而且在內容上，似乎和述職報告存在不少重疊。這樣，問(wèn)題的焦點(diǎn)就在于管理者能否除了在日常工作中給予下屬及時(shí)、有效的指導、支持日常的績(jì)效輔導外，還在績(jì)效考核的操作中加上正式、規范的輔導面談。
與績(jì)效考核的結果得到的是一個(gè)具體分值或等級不同，輔導面談的主要目的在于上下級共同針對目前存在的難點(diǎn)和不足，制定相應的改進(jìn)措施和個(gè)人的能力發(fā)展計劃。因此，輔導面談的主題與述職報告強調的重點(diǎn)相差較大，而且在內容上更關(guān)注的是人，而非人所做的事。它借助的是與述職報告完全不同的另一結構化表格。通常，這一表格的主要形式和內容如下表所示：
輔導面談表
從以上表格所包含的內容我們不難發(fā)現，輔導面談與日常的績(jì)效輔導的意義相一致，都在于：不論績(jì)效考核的結果如何，輔導面談的結果不僅有助于下一階段的績(jì)效提升，而且為上下級雙方明確了各自的工作任務(wù)，增進(jìn)了員工進(jìn)步的信心。這樣，即使員工的績(jì)效考核結果不佳，相應得到的物質(zhì)回報較少，但員工至少都從績(jì)效考核中得到了未來(lái)改進(jìn)的希望。這對員工而言，同樣相當于收到一份珍貴的禮物。
在這一意義上，輔導面談與績(jì)效輔導一道，構成了績(jì)效考核中承上啟下的關(guān)鍵操作環(huán)節，而非可有可無(wú)，或走走形式的一個(gè)擺設。
三、事后盲區：重應用、輕匹配
在考核結果出來(lái)的事后階段，公司全體上下往往特別關(guān)注結果的等級劃分，以及其與獎金的掛鉤。這主要是因為績(jì)效考核的結果通常是崗位績(jì)效工資/獎金的決定性因素。此外，從“價(jià)值創(chuàng )造價(jià)值評估價(jià)值分配”這樣一個(gè)人力資源管理價(jià)值鏈體系來(lái)看，作為分配依據，績(jì)效考核必然擔當起與之密切相關(guān)的管理功能，或起調節杠桿的作用。
這樣，績(jì)效考核的開(kāi)發(fā)功能，或者說(shuō)績(jì)效考核的追求不斷改進(jìn)、持續提升，就在眾人為考核分數高低的爭執、喧嘩中，淹沒(méi)、沉淪。
這不是說(shuō)，關(guān)注考核結果的應用本身有什么錯，而是說(shuō)，上下級常常因為對管理功能的過(guò)分關(guān)注，而忽視了開(kāi)發(fā)功能。在結果分值上的斤斤計較，常常導致公司上下忘記了如何提高自我、提升績(jì)效。其惡果就是，對短期利益追求的短期行為不可避免地發(fā)生了。因此，如何在操作設計中將管理與開(kāi)發(fā)匹配協(xié)調起來(lái)，是現實(shí)中常見(jiàn)的又一盲區。
這一盲區的關(guān)鍵點(diǎn)有兩個(gè)：首先是掛鉤比例。根據普遍意義上的內部公平原則，員工個(gè)人的回報應當是按勞分配，多勞多得。這樣，在績(jì)效考核結果本身是合理公平的前提下，績(jì)效分值的高低就直接決定了員工個(gè)人績(jì)效工資的多少。遺憾的是，恰恰是工資的高低引發(fā)了員工之間不僅相互攀比，而且也在抱怨自己的所得遠低于自己的付出，或者是低于自己的預期。由此導致的結果便是管理中的普遍現象：對工資的不滿(mǎn)、工作積極性不高、人際關(guān)系緊張、員工難管……
因此，內部公平原則在操作設計上的應用，不能只是簡(jiǎn)單地將績(jì)效結果分級，然后按級別發(fā)獎金;而應當根據不同類(lèi)型的崗位通常一個(gè)企業(yè)的崗位可以按技術(shù)系列、管理系列、業(yè)務(wù)系列三個(gè)標準來(lái)歸類(lèi)，確定績(jì)效結果與工資浮動(dòng)部分掛鉤的比例。筆者的項目工作經(jīng)驗表明，業(yè)務(wù)系列，通常是銷(xiāo)售部門(mén)，可以比例大些; 而其他兩類(lèi)，尤其是職能部門(mén)，比例應當小通常不超過(guò)20%，以15%為宜。因為職能部門(mén)的工作環(huán)境、表現、職能差異狀態(tài)等都比較穩定，而且許多工作不易客觀(guān)量化�？傮w而言，掛鉤的比例不宜過(guò)高，否則就容易將注意力聚焦在績(jì)效結果的具體分值上，從而導致上述管理職能壓倒開(kāi)發(fā)職能的后果。
其次是考核周期與分配周期的匹配。在確定績(jì)效結果與浮動(dòng)工資的掛鉤比例后，又一常被忽視的盲點(diǎn)是在操作設計上考核周期與分配周期同步。這是否合理呢? 實(shí)踐的結果表明，二者同步的結果同樣導致了管理與開(kāi)發(fā)相沖突的后果。因為二者的同步意味著(zhù)考核結果的分值就相當于當期打到工資卡上的數值。于是，對考核結果分值的關(guān)注和分毫必爭又不可避免。
解決的操作辦法是將分配周期延長(cháng)。例如，假設每月考核一次，那么根據一個(gè)季度三個(gè)月的績(jì)效結果得到的綜合分值，將同一層級或系列的員工進(jìn)行排序，然后根據排序結果劃分績(jì)效等級(例如，優(yōu)、良、中、差)，最后按績(jì)效等級發(fā)放績(jì)效工資。這樣，員工在每個(gè)月的考核中，即使當月不好也仍有機會(huì )彌補。而且，個(gè)人當月的出色并不意味著(zhù)就一定可以劃分到高等級，因為還需要取決于其他員工的表現。這就從操作設計上將重點(diǎn)從關(guān)注考核分數轉移到關(guān)注績(jì)效(改進(jìn))本身，從而實(shí)現開(kāi)發(fā)功能與管理功能的協(xié)調。
績(jì)效考核方案
具體描述
一、總則
為規范公司對員工的考察與評價(jià)，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍. 并形成以考核為核心導向的人才管理機制.
2、及
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