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HR們到底怎么判斷應聘者的潛力
在職場(chǎng)上你一定聽(tīng)到過(guò)類(lèi)似“看看這個(gè)人是否有潛力”這樣的話(huà)，尤其是在找工作或升職這種職業(yè)發(fā)展大事上，一句“這個(gè)人潛力不足”就可能成為你被淘汰的直接理由說(shuō)法并不陌生，但潛力這個(gè)詞聽(tīng)起來(lái)始終讓人感覺(jué)很難量化。
德勤中國區人力資源部招聘總監王文佶對它的解釋是，企業(yè)對潛力的看重是因為員工進(jìn)入公司之后不可能永遠只做現在的工作，他還需要成長(cháng)。
HR們喜歡用冰山模型來(lái)對潛力作比喻，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現，容易了解與測量，相對而言也比較容易通過(guò)培訓來(lái)改變和發(fā)展。而冰山以下那些難以測量的部分就是一個(gè)人的潛力了，它不太容易通過(guò)外界的影響而得到改變，但卻對人的行為與表現起著(zhù)關(guān)鍵性的作用。
對于公司的HR來(lái)說(shuō)，他們自有一套考察辦法，即通過(guò)一套具體的能力模型來(lái)進(jìn)行判斷。比如很多應屆生都會(huì )去關(guān)注的寶潔勝任力模型，就是企業(yè)對于公司人潛力判斷的一種標準。不過(guò)，凱捷咨詢(xún)跨國企業(yè)業(yè)務(wù)高級經(jīng)理韋瑋同時(shí)也認為，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，所謂的潛力不足應該都是針對某個(gè)特定職位的，不應該是一個(gè)普適的概念。
《第一財經(jīng)周刊》采訪(fǎng)了幾位職場(chǎng)專(zhuān)家，試圖把這個(gè)看起來(lái)很虛的概念具象化，讓大家能直觀(guān)地了解公司在考查潛力時(shí)到底是考察什么，以及怎么考察。同時(shí)也幫助公司人在升職和職業(yè)的重要關(guān)口知道如何通過(guò)考察，成為“有潛力”的人才。
A、潛力模型，就是你的發(fā)展方向
每家公司都會(huì )有一套適用于自己?jiǎn)T工的能力模型，如何判斷員工的潛力，從而盡早的識別高潛力員工，并為之量身定制能力發(fā)展計劃，是公司人才管理、人才發(fā)展戰略需要仔細考慮的問(wèn)題。
實(shí)際上“潛力”這個(gè)概念并不永遠指潛在的能力，而是員工今后的發(fā)展方向和努力的目標，發(fā)掘得早，培養的好，你的“潛力”就會(huì )更早更好地變成“軟實(shí)力”，成為你加速職業(yè)發(fā)展的基石。
王文佶舉例說(shuō)，德勤在識別高潛力員工時(shí)，會(huì )借助于Lomiger學(xué)習敏銳度模型來(lái)判斷候選人的潛力。這一模型提出了心智敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度、結果敏銳度和自我認知這五個(gè)識別高潛力人才的維度。
在這五個(gè)維度中，王文佶表示，心智敏銳度可以看做潛力的基礎，它在職業(yè)生涯開(kāi)始之前就已經(jīng)初步形成。心智敏銳度通俗一點(diǎn)來(lái)講指的就是一個(gè)人的價(jià)值觀(guān)和做人做事的方式，這些光靠企業(yè)培訓是難以快速改變的。
“在職業(yè)環(huán)境中企業(yè)更能夠幫你改變的是自我成熟度，隨著(zhù)你的年齡增長(cháng)，你的閱歷豐富，你越來(lái)越知道自己是誰(shuí)�！蓖跷馁フf(shuō)，因為不同公司本身文化不同，所以要找到一個(gè)好的公司，好的平臺來(lái)契合，跟對人，然后自己慢慢磨練。
“最終脫穎而出的，一般在前面幾點(diǎn)上都已經(jīng)相對穩定，而使他們拔尖的一定是在人情、人際、變革和創(chuàng )新等方面�！蓖跷馁フf(shuō)，“能不能成為一個(gè)CEO，你知道 70%是因為他們的溝通能力，他的人際敏銳度，他的結果敏銳度，而往往不是因為他們的業(yè)務(wù)能力。為什么有些外行能夠指導內行，因為內行的人往往太注重技術(shù)和方法，但是對于如何領(lǐng)導大家一起運用技術(shù)，如何應對外部不斷變化的環(huán)境，也許這種領(lǐng)導影響力不夠強�！�
王文佶建議公司在人才選拔時(shí)就對人才的潛力有所評測。而對于職場(chǎng)初階人士來(lái)說(shuō)，應把重心放在結果敏銳度上，知道怎么樣把一件事干成。而越往上發(fā)展，越要偏向于變革敏銳度和人際敏銳度。
B、從“營(yíng)銷(xiāo)崗位”看潛力發(fā)展
韋瑋表示，過(guò)去的觀(guān)點(diǎn)中大多認為潛力要與顯性能力分開(kāi)界定，潛能力經(jīng)過(guò)經(jīng)驗的積累、時(shí)間的沉淀會(huì )激發(fā)“顯能力”的展現，但現在比較流行的觀(guān)點(diǎn)會(huì )從行為的角度去界定各項組織能力。
以“營(yíng)銷(xiāo)能力”舉例，有一些企業(yè)會(huì )將“營(yíng)銷(xiāo)能力”界定成五個(gè)級別的能力描述：意識(Aware)、發(fā)展(Developing)、實(shí)踐(Practicing)、優(yōu)化(Optimising)、領(lǐng)導(Leading)。其中市場(chǎng)專(zhuān)員可能需要達到“營(yíng)銷(xiāo)能力”3級、渠道或區域市場(chǎng)經(jīng)理達到 4級、營(yíng)銷(xiāo)總監達到5級。
對于員工來(lái)說(shuō)，要完成1到5級的能力發(fā)展，第一步是對后續的能力要求有意識和認識，第二步去想如何開(kāi)發(fā)的問(wèn)題，第三步才是把能力展現出來(lái)，第四步再去引領(lǐng)這個(gè)能力的發(fā)展。因此，企業(yè)在判斷潛力時(shí)，第一步就是確定員工是否對一些能力要求有意識。
C、企業(yè)怎么看員工的潛力
招聘
很多企業(yè)的面試 官會(huì )通過(guò)一些方式來(lái)考查應聘者 的一些行為特質(zhì)，或逆境、壓力下的應激情況。例如，德勤在面試中會(huì )有一個(gè)無(wú)領(lǐng)導小組討論的案例分析環(huán)節。案例都是關(guān)于商業(yè)和經(jīng)營(yíng)管理方面的，在這個(gè)過(guò)程中，面試官考查的是應聘者能否把他在學(xué)校里學(xué)習到的理論知識用到真實(shí)的商業(yè)環(huán)境中去，以及他能不能影響、說(shuō)服他人，能不能在一個(gè)比較緊張嚴肅的環(huán)境中自由地表達。這些都是潛力的展現。
對于一定層級的員工，王文佶在面試過(guò)程中會(huì )提出一個(gè)開(kāi)放性的問(wèn)題：過(guò)去獲得的成功經(jīng)驗將如何運用到將來(lái)的工作當中去。這需要應聘者展開(kāi)想象，很多東西是觸類(lèi)旁通的�！坝行l件我可以給你，有些條件我也不知道但是你可以假設，然后以假設為真的前提下，再去描述你會(huì )怎么做�！泵嬖嚬偈紫葧�(huì )判斷假設靠不靠譜，然后看應聘者現有解決問(wèn)題的辦法是否能夠應用到新的、陌生的環(huán)境中去。
另外一種判斷潛力的方法就是考察候選人看待事物、認識問(wèn)題的格局，看候選人能否站在比自己職階高兩到三個(gè)層級的位置上來(lái)看待問(wèn)題�！氨热缑嬖囈粋�(gè)經(jīng)理，在談到他目前公司面臨的業(yè)務(wù)難題時(shí)，我們會(huì )問(wèn)，假定你是這家公司的CEO，你會(huì )怎么做?如果你的這個(gè)建議是合理的，那為什么CEO沒(méi)有這樣決策呢?如果你回答我說(shuō)，我沒(méi)當過(guò)CEO，我怎么知道，那么就是潛力不夠�！蓖跷馁フf(shuō)。
升職
能力的發(fā)展需要一個(gè)從認識到開(kāi)發(fā)再到運用的過(guò)程。大部分企業(yè)的人力資源部都會(huì )對崗位提出明確的任職要求，而如果層級較低的員工已經(jīng)能夠顯現出進(jìn)入相關(guān)能力發(fā)展的第一個(gè)階段認識或者第二個(gè)階段考慮如何開(kāi)發(fā)上，就說(shuō)明他算得上有潛力。如果說(shuō)一些企業(yè)沒(méi)有這么大，或者沒(méi)有清楚地列清能力要求，員工就應該自己有意識地去規劃。
直線(xiàn)上級也會(huì )從一些日常工作中的行為表現來(lái)判斷下屬是否有潛力。比如韋瑋會(huì )觀(guān)察他帶領(lǐng)的那些咨詢(xún)員與客戶(hù)訪(fǎng)談時(shí)的表現，“有一些人喜歡做記錄，筆頭子很勤，我覺(jué)得這就算是一個(gè)優(yōu)秀的品質(zhì)�！�
D、如何讓自己成為“有潛力”的人才
找到適合自己潛力發(fā)展的工作
由于不同崗位的潛力要求不同，每個(gè)人的先天因素又很難被改變，因此，找到合適的工作崗位來(lái)發(fā)展自己的潛力就變得非常重要。
如果你希望職業(yè)生涯得到好的發(fā)展，王文佶建議公司人一定要入對行，找對真正合適你的那份工作。接著(zhù)需要找對公司，因為不同公司文化也不一樣�！癐T、互聯(lián)網(wǎng)就是最需要創(chuàng )新的，而相對來(lái)說(shuō)制造業(yè)或者醫藥、化工、審計等講規范性的行業(yè)，對創(chuàng )新能力顯然沒(méi)有Google那么高�！�
再接著(zhù)，則是需要在工作職業(yè)的環(huán)境中加強自我認知，因為只有自己才能清楚的認識到自己是怎么樣的一個(gè)人，怎么樣的一塊料。只有在此基礎上，才能將勤補拙，然后不斷發(fā)展自己的長(cháng)板優(yōu)勢。
實(shí)踐
有很多能力光看書(shū)學(xué)習理論知識是無(wú)法有實(shí)質(zhì)性進(jìn)步的，拿領(lǐng)導力來(lái)說(shuō)，就只能在工作之中鍛煉和學(xué)習到。如果說(shuō)你想提升自己的領(lǐng)導力，那么按照你目前的職級，你能去領(lǐng)導誰(shuí)呢?
“大部分企業(yè)都是通過(guò)經(jīng)驗來(lái)提升這方面的能力�！表f瑋說(shuō)，在培養繼任者時(shí)會(huì )有意識地讓他去帶一些團隊，從最初的一兩個(gè)人，慢慢地增加至10人規模，然后慢慢把團隊組成復雜化，通過(guò)循序漸進(jìn)的方式培養這方面的領(lǐng)導力。
確實(shí)，領(lǐng)導力的提升只有企業(yè)培養才是最高效的，但是有一些東西，比如說(shuō)分析能力、洞察能力，這一塊則是需要個(gè)人在日常工作中有意識地去培養，這時(shí)積極主動(dòng)性就尤為重要。
像CEO一樣思維
我們常聽(tīng)到的一句話(huà)就是“像CEO一樣去思考”，它其實(shí)是提醒公司人要培養自己習慣于站在一個(gè)比較高的格局上去思考問(wèn)題的意識。王文佶建議公司人可以多去做一些“如果我是CEO我會(huì )怎么去處理”的思考，并把自己的想法與實(shí)際情況作對比。
你可以有幾個(gè)入手點(diǎn)。例如，CEO發(fā)給全體員工的郵件里其實(shí)包含了很多信息。有一些人可能只關(guān)注獎金，但另一些人就會(huì )去留意一些公司的新動(dòng)向，例如收購，并多問(wèn)幾個(gè)為什么這樣做。把自己放在決策者的位置去考慮問(wèn)題，通過(guò)理解已經(jīng)做出的決策來(lái)想問(wèn)題就是一種鍛煉的方法。
另一種情況是經(jīng)濟危機來(lái)了，在沒(méi)有聽(tīng)到公司的決策的時(shí)候，一些人就會(huì )開(kāi)始像預測股票一樣來(lái)預測公司接下來(lái)怎么走，每一塊的市場(chǎng)戰略會(huì )做什么調整，公司會(huì )不會(huì )裁員、減薪。等到三個(gè)月之后，公司的新政策真正出臺時(shí)，他就已經(jīng)做好準備了。
“預測的準確度是一個(gè)能力問(wèn)題，也是潛力問(wèn)題�！蓖跷馁フf(shuō)，假定公司每一次大的決定都被你“蒙”對了，那么你的潛力還真的是蠻高的。因為你在還不具備CEO所獲得的信息之前，已經(jīng)可以做一些靠譜的預判，說(shuō)明已經(jīng)擁有了部分把握大局的能力了。
找到學(xué)習的榜樣
如果你在某方面自我感覺(jué)有所不足，韋瑋建議去找一個(gè)好的老師或是職業(yè)榜樣進(jìn)行模仿。
“你可以觀(guān)察他的行為，學(xué)他的做法，看他是怎么做筆記、跟客戶(hù)打交道、跟別人交談的�！痹谟^(guān)察的背后還要試著(zhù)去分析他為什么看這個(gè)問(wèn)題會(huì )從這幾個(gè)維度去看?為什么他能看到別人說(shuō)話(huà)的潛臺詞。再接著(zhù)試試依樣畫(huà)葫蘆地去模仿。
有些企業(yè)已經(jīng)有比較成熟的“導師制度”，會(huì )通過(guò)一整套測試幫助低層級的普通員工找到與自己匹配的導師來(lái)獲得提升。而如果企業(yè)沒(méi)有給你搭建這個(gè)平臺的話(huà)，那就只有自己去開(kāi)發(fā)。王文佶建議，在當下借助于便利的社交平臺，去拓展人脈，結交一些忘年交也是一個(gè)提升視野和格局的好方式。
保持好奇心
王文佶說(shuō)，對于培養潛力，保持好奇心、進(jìn)取心和學(xué)習的敏銳度也很重要�！耙驗槿魏螘r(shí)候，任何事情都可能有不同方法能解決的。公司培訓平臺是對所有人的，你要發(fā)展快，肯定要自己額外去塑造�！�
另外，高潛力的人才，一定是跳出自己所在的領(lǐng)域，有廣泛的興趣，不斷去吸收新的知識�！澳悻F在見(jiàn)到
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