人力資源部應該做些什么？

人力資源部應該做些什么？

中國有句古話(huà)，叫做天時(shí)不如地利，地利不如人和。優(yōu)秀人才對現代企業(yè)的價(jià)值不言而喻。微軟大價(jià)錢(qián)收購雅虎，最看重的就是雅虎優(yōu)秀的工程師團隊;硅谷新寵 Facebook上周高薪將Google的銷(xiāo)售總監挖到手，相當于獲得了Google公司99%的客戶(hù)資源;百度CFO王湛生在海南休假時(shí)意外去世，更是令百度的股價(jià)跌去4.7%.雖然多數企業(yè)都說(shuō)自己珍惜人力資本，但在現實(shí)中能真正做到這點(diǎn)的公司卻寥寥無(wú)幾。它們或許具備招募優(yōu)秀人才的人事體系，但其組織架構卻并不適于培養、激勵和留住最優(yōu)秀的人才。作為這些公司內最有能力幫助企業(yè)改善人員管理和使用的部門(mén)──人力資源部，它們往往在日常行政工作中陷得太深，以致于沒(méi)有余力去做更有價(jià)值的工作。

設想有這樣一家公司，它的人力資源部有著(zhù)優(yōu)秀的人才和技術(shù)手段，并在企業(yè)戰略和組織效力等方面向公司高層提供建議。該部門(mén)在公司進(jìn)行重大決策時(shí)擁有發(fā)言權，并且是公司管理人士晉身企業(yè)決策層之前的必經(jīng)一站。

是不是聽(tīng)上去有些匪夷所思?

但對一家認為員工是自己最重要資產(chǎn)及競爭優(yōu)勢主要源泉的公司而言，其人力資源部就應該是這個(gè)樣子。

在一家致力于充分利用自身人力資本的公司，其人力資源部的員工應減少在處理員工福利等方面花費的時(shí)間，而拿出更多精力就公司員工的狀況及工作能力向管理層提供具有專(zhuān)業(yè)水平的建議咨詢(xún)。

以往要做到這點(diǎn)是不容易的，因為安排給人力資源部的許多行政工作繁瑣而復雜，非常耗費人力。

然而互聯(lián)網(wǎng)的出現卻解決了這一困局，以往許多需要人力資源部辦理的工作現在員工自己上網(wǎng)就能解決。員工登錄公司內部網(wǎng)就能選定自己要參加的福利計劃、更改自己的通訊地址、報名參加培訓項目、尋找轉職機會(huì )、評估自身知識水平以及確定自己的年度工作目標等。企業(yè)管理人員也可以通過(guò)內部網(wǎng)發(fā)布獎金和加薪信息、對員工的優(yōu)秀表現提出表?yè)P、調動(dòng)人員的工作并在企業(yè)內部尋找合適人選來(lái)填補空缺職位。

此外，目前還有許多公司提供人力資源外包服務(wù)，很多大企業(yè)都通過(guò)簽訂長(cháng)期合同將自己的眾多人力資源工作外包給一家機構去做。我認為對大多數公司來(lái)說(shuō)，外包是打理日常人力資源工作的正確途徑。這能將人力資源工作者從重復、繁瑣的日常工作中解放出來(lái)，使之有時(shí)間去做對公司更有益處的工作。

當然，使人力資源工作者從日常行政工作中脫身只解決了問(wèn)題的一半，人力資源部必須用騰出來(lái)的時(shí)間去幫助企業(yè)最大限度地發(fā)揮人才的作用。以下是人力資源工作者在實(shí)現這一目標方面最有用武之地的三個(gè)領(lǐng)域：

提高管理人員領(lǐng)導能力：人力資源部可以幫助所有層級的管理人員提高其領(lǐng)導水平，具體做法是教授他們如何提高自己的溝通技巧、為下屬確定發(fā)展目標以及鼓舞手下人的干勁。

例如，對于那些不擅長(cháng)通過(guò)面對面溝通來(lái)評估下屬表現的經(jīng)理人，人力資源部可以向他們傳授有關(guān)給予下屬反饋意見(jiàn)以及向他們解釋工作目標完成情況如何與獎懲掛鉤的專(zhuān)門(mén)知識。人力資源部或許還需要幫助一些經(jīng)理人放下架子、以開(kāi)誠布公的態(tài)度接受反饋意見(jiàn)，以最大限度縮小他們與下屬之間的心理距離。

向董事會(huì )通報企業(yè)員工狀況：人力資源部扮演的另一個(gè)重要角色是企業(yè)董事會(huì )在員工狀況及使用情況方面的咨詢(xún)專(zhuān)家。董事們可以運用人力資源部在這方面提供的知識評估高層管理人士的表現、制定管理層接班計劃、對公司的機構設計及其有效性進(jìn)行評估，并在企業(yè)是否有合適的人選去開(kāi)場(chǎng)某項新業(yè)務(wù)等方面作出戰略決策。

但企業(yè)人力資源部門(mén)的領(lǐng)導很少能夠躋身董事會(huì )，也無(wú)法像企業(yè)財會(huì )部門(mén)的負責人那樣能夠經(jīng)常參加董事會(huì )會(huì )議。企業(yè)的董事們經(jīng)常向首席執行長(cháng)請教人力資源方面的專(zhuān)門(mén)知識，卻沒(méi)想到向人力資源部門(mén)求教。誠然，許多首席執行長(cháng)都對企業(yè)面臨的人力資源問(wèn)題有所了解，但他們卻很少具備人力資源工作者所掌握的精深知識。因此我認為，重視人力資本的企業(yè)應該讓董事會(huì )內至少有兩名人力資源專(zhuān)家。

員工隊伍評估：人力資源部有能力扮演的第三個(gè)重要角色是為企業(yè)牽頭創(chuàng )建一個(gè)人力資本信息系統，以評估員工隊伍的技能和勝任度、其在一些重要領(lǐng)域的表現以及企業(yè)的員工成本等。企業(yè)人力資本信息系統的基礎是企業(yè)員工的個(gè)人信息：他們的技能情況，以及他們在目前工作崗位上的勝任情況等。

在確定考核指標(如員工獎懲指標)以及確定誰(shuí)需獲得人力資源信息方面，人力資源工作者是企業(yè)內最有發(fā)言權的人。

雖然有些企業(yè)對人力資源部應做哪些工作有比較透徹的了解，但沒(méi)有一家企業(yè)在使用人力資源部門(mén)方面堪稱(chēng)無(wú)懈可擊。有一點(diǎn)是確定無(wú)疑的：如果哪家企業(yè)希望人才成為自己競爭優(yōu)勢的源泉，那它就不能讓自己的人力資源部缺乏關(guān)愛(ài)。

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