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HR吐槽記（三）「卡妹的文字」
成長(cháng)是從溝通開(kāi)始的
由于規劃以及工程進(jìn)度問(wèn)題，公司后期項目一直往后推遲，但我們卻提前開(kāi)始了組織架構調整工作，雖然成了一次不了了之的工作，我也學(xué)到了一些東西。我不清楚別的公司是怎么做架構調整的，當時(shí)領(lǐng)導是希望我收集各部門(mén)的架構圖，然后做出整個(gè)公司的組織架構圖。接到任務(wù)的我挺開(kāi)心的，以至于后來(lái)冒冒然去擴大了自己的工作內容。Y部門(mén)是最先提交的，這是一個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)，我完全不懂他們的業(yè)務(wù)及專(zhuān)業(yè)，所以也無(wú)法理解他們?yōu)樯度绱死L圖，以前風(fēng)十三說(shuō)過(guò)：HR若要建議或操作組織架構的調整，你必須對公司戰略和核心業(yè)務(wù)很熟悉。如你必須要明確公司是財務(wù)主導、戰略主導還是運營(yíng)主導，要明確集權和分權的關(guān)系和把握恰當的度，太集權可能不夠民主，而太分權又可能不夠穩健，也要明確組織架構的橫向跨度和縱向層級，并掌握好恰當的度。
我不想只是簡(jiǎn)單的畫(huà)圖，于是很誠心的請教Y部門(mén)經(jīng)理。他先給我解釋了他們部門(mén)的職責與內容，拿出了近期的經(jīng)營(yíng)數據及客流量，分析人員數量與客流量的關(guān)系(好吧，我當時(shí)只聽(tīng)懂了這幾個(gè)數據，現在我明白遠遠沒(méi)那么簡(jiǎn)單)，從而確定了他們部門(mén)在公司整體規模擴大后需要的基層人員數量，并根據現有縱向層級管理稍做調整，從而描繪出Y部門(mén)的架構圖，門(mén)外漢的我也很疑惑提出了一些問(wèn)題，也不小心提醒了部門(mén)經(jīng)理，某工作流程的崗位人數多了幾名。小有成就感的我繼續去騷擾其它忙碌的部門(mén)經(jīng)理。當然也有很不好說(shuō)話(huà)的，我只好去請教副總了。
這次的溝通也為我后來(lái)做崗位職責做了鋪墊，那也是我組織架構調整工作不了了之后的另一項大動(dòng)作，同樣以塵封電腦為結局，因為當時(shí)公司風(fēng)云變化，經(jīng)歷了“十六條意見(jiàn)”事件后就開(kāi)始幾個(gè)月的人事大調整，這是后話(huà)，暫且不提。
回到組織架構的繪制。由于以前做體系管理，已經(jīng)養成從整體去看問(wèn)題的思維，所以匯總后畫(huà)出整圖，我就發(fā)現了很多問(wèn)題，例如職位與職責的不相稱(chēng)，人員數量超出預期等等，之前一邊做這個(gè)時(shí)候，我也會(huì )不定時(shí)與副總溝通，關(guān)于公司未來(lái)的規劃及業(yè)務(wù)發(fā)展方向。副總肯定了我的想法，當然也會(huì )指出我的一些錯誤。正是他的肯定與鼓勵，我對自己的走這條路是越來(lái)越肯定，越做越開(kāi)心。后來(lái)無(wú)論是晉升還是調到其他子公司，上司對我的一個(gè)評價(jià)就是：對工作積極熱情。
當時(shí)在的子公司是集團新成立的，用集團總經(jīng)理的話(huà)來(lái)說(shuō)，這個(gè)公司算在行業(yè)內有名了，當然是不好的名聲，成立不到一年，已經(jīng)換了兩個(gè)老總了，管理層也是不停在換。我進(jìn)入HE集團不到半年就經(jīng)歷了第三次管理層更換，而我被調職了!
做一項工作，可以不懂，但一定要問(wèn)，要虛心學(xué)習，因為學(xué)到的東西是屬于你自己的。HR的溝通能力很重要，多去跟各部門(mén)談話(huà)聊天，以后對于你的工作才有合作的基礎，也能容易貫徹到底。
作為管理者，要肯定下屬的積極性，他的成長(cháng)才是你的能力，他跳得高你才能走得更遠。
是一個(gè)很好的平臺，資料也好，別人的經(jīng)驗也好，運用到實(shí)際工作中，哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)都是收獲!
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