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人力資源:別讓經(jīng)濟危機成了理由
金融危機、經(jīng)濟衰退，企業(yè)人力資源陷入裁員、減薪的困境。事實(shí)上，金融危機并非困境背后唯一作用力，企業(yè)長(cháng)期發(fā)展過(guò)程中積累下來(lái)的問(wèn)題也是重要原因。中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授彭劍峰認為，對于企業(yè)人力資源管理，現在是機制變革、制度創(chuàng )新的最佳時(shí)機。
別讓經(jīng)濟危機成了理由
現在企業(yè)人力資源面臨來(lái)自?xún)煞矫娴碾p重壓力：一方面，外部的經(jīng)濟衰退使企業(yè)發(fā)展受阻;另一方面，很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中積累下來(lái)很多問(wèn)題，即使沒(méi)有金融危機企業(yè)仍然會(huì )面臨這樣的問(wèn)題：勞動(dòng)力成本上升、企業(yè)人力資源效率下降、企業(yè)發(fā)展效率不高、缺乏技術(shù)、缺乏品牌，企業(yè)發(fā)展到今天，本來(lái)就會(huì )面臨這樣的問(wèn)題。只是金融危機的發(fā)生，讓一些潛藏的問(wèn)題集中爆發(fā)。企業(yè)要認識現在的人力資源問(wèn)題，不應該光把問(wèn)題推到外部，應該更多從自身尋找原因，很多問(wèn)題不單是經(jīng)濟衰退所造成的，要看到企業(yè)自身的人力資源機制建設、制度建設哪些地方不完善，否則即使企業(yè)渡過(guò)了危機，也不能從根本上解決可持續成長(cháng)的問(wèn)題。
從人力資源管理的角度來(lái)看，彭教授認為，第一還是要回歸到基本面，企業(yè)全體要有危機意識，確定員工的信心，穩定核心人才隊伍，在中國這樣一個(gè)特殊的環(huán)境下，確實(shí)要保住員工的飯碗，不要輕易裁員。尤其要強調的是企業(yè)的“過(guò)冬領(lǐng)導力”。企業(yè)的人力資源問(wèn)題首先還是來(lái)自于企業(yè)的高層領(lǐng)導力。一個(gè)企業(yè)能不能渡過(guò)危機、渡過(guò)難關(guān)，關(guān)鍵要看企業(yè)家和領(lǐng)導團隊有沒(méi)有信心，有沒(méi)有足夠的領(lǐng)導力。經(jīng)濟衰退一來(lái)，領(lǐng)導團隊就散了，喪失信心，沒(méi)有凝聚力，遇到問(wèn)題的時(shí)候企業(yè)家首先對未來(lái)的發(fā)展失去信心，沒(méi)有自己的思路，怎么能領(lǐng)導企業(yè)度過(guò)嚴冬?
第二，現在恰恰需要強化人力資源的能力建設，提高整個(gè)人力資源戰略對環(huán)境的適應性。在經(jīng)濟衰退時(shí)期，企業(yè)各個(gè)層面都認識到人力資源戰略重要性、對整個(gè)企業(yè)變革的支撐能力，通過(guò)這次金融危機強化了人力資源的戰略性、強化了人力資源與企業(yè)業(yè)務(wù)的統一性，也強化了對人力資源變革的管理，從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)對人力資源是有利的，企業(yè)應該把握這樣的機會(huì )。
衰退期也是革新期
經(jīng)濟衰退給企業(yè)創(chuàng )造了一個(gè)“打破壇壇罐罐”的機會(huì )，可以重新建立規則，真正有智慧的企業(yè)應該利用這個(gè)機會(huì )，讓企業(yè)的人力資源管理水平上升一個(gè)層次�，F在，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始關(guān)注人力資源的結構性問(wèn)題，包括人力資源有效配制與效率指標的計算問(wèn)題及某一個(gè)職務(wù)族效率指標如何衡量、如何計算、如何分析，探究效率低的原因在什么地方;開(kāi)始思考如何利用這次經(jīng)濟危機強化人力資源效率管理，真正實(shí)現人與組織之間的動(dòng)態(tài)配制，提高人均效益。
過(guò)去，企業(yè)在高速發(fā)展過(guò)程中，主要是先把人抓到手，現在開(kāi)始要建立基于效率的人力資源管理體制�；谛实娜肆Y源管理的特點(diǎn)是：選對人，放在正確的崗位上;人力資源優(yōu)化配置;人才對比要和企業(yè)的戰略與業(yè)務(wù)對接;人員精簡(jiǎn)高效;致力于提高人均效率;要有前瞻性的人才規劃;不再盲目用人、粗放式用人;過(guò)去的所謂“人�！睉鹦g(shù)要轉向前瞻性的、精細化的、以提高人均效率為核心的人力資源體系。
人力資源 “過(guò)冬術(shù)”
對于企業(yè)人力資源如何“過(guò)冬”，彭教授認為，在選才上，不是不進(jìn)，而是從盲目進(jìn)人轉向精準進(jìn)人。對于有錢(qián)沒(méi)人的企業(yè)更應該加大投入，不要錯過(guò)人才儲備的大好時(shí)機;在人才配置上，激活內部人才配置，激活存量，不要輕言裁員，裁員不是降低成本、保持利潤的途徑。不是說(shuō)企業(yè)就不能裁員，對于確實(shí)不需要的人員、崗位，應根據相關(guān)法規、政策謹慎裁減，但要理性，員工和企業(yè)共渡難關(guān)可以為企業(yè)創(chuàng )造優(yōu)秀的企業(yè)文化;在激勵方式上，關(guān)注非貨幣性激勵，授權、發(fā)展機會(huì )、信任、未來(lái)預期收入等，采用長(cháng)期激勵、文化激勵、非貨幣性激勵相結合的方式;在績(jì)效考評上，實(shí)行動(dòng)態(tài)考評體制，經(jīng)濟危機時(shí)期外部環(huán)境不確定，年初定的指標可能年末無(wú)法完成，績(jì)效考核指標就需要動(dòng)態(tài)調整;在培訓開(kāi)發(fā)上，加大員工的“行動(dòng)學(xué)習”，不是讓員工簡(jiǎn)單地參加培訓，而是讓員工從崗位中尋找問(wèn)題，群策群力，如豐田允許員工休假，休假過(guò)程中要求思考、研究公司所面臨的問(wèn)題。
經(jīng)濟動(dòng)蕩帶來(lái)的精神創(chuàng )傷不可避免地會(huì )使員工的忠誠度和敬業(yè)度有所下降，如何真正在衰退時(shí)期發(fā)揮一線(xiàn)員工的主觀(guān)能動(dòng)性?這就是人力資源背后的權力、利益、能力共同發(fā)揮作用的結果：考評體系的創(chuàng )新、獎勵制度的獨特;權力分配體系的新穎;選撥系統的合理。
現在是可以獲得稀缺人才的時(shí)期，企業(yè)應該從被動(dòng)過(guò)冬轉為主動(dòng)出擊，以精細化為標準，在留住現有的人才的同時(shí)，尋找與企業(yè)未來(lái)戰略相關(guān)的核心人才。
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