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經(jīng)濟危機形式下，人力資源規劃如何做？
在大中華區、新加坡及其它東南亞國家，“后備領(lǐng)導人才”是彌足珍貴而且匱乏的。在這一地區經(jīng)營(yíng)的跨國公司普遍認為，當地缺乏具備一定能力、可為公司增效的本土領(lǐng)導者，而這一問(wèn)題正快速成為他們迫在眉睫的人力資本管理問(wèn)題之一。對于這些公司來(lái)說(shuō)，有限的領(lǐng)導人才使其在競爭日益激烈、紛繁復雜的全球商業(yè)環(huán)境中面臨巨大的挑戰。
當地大學(xué)可以培養出精明強干、躊躇滿(mǎn)志、具有很強的專(zhuān)業(yè)素養的畢業(yè)生，然而，一旦這些雇員擔任領(lǐng)導職務(wù)，許多人就會(huì )面臨一個(gè)巨大的學(xué)習轉型，因為要想成為一名成功的領(lǐng)導者，必須掌握諸如戰略思維、風(fēng)險意識和人際能力等綜合管理技巧。在領(lǐng)導人才短缺的同時(shí)，現有的培養領(lǐng)導人的體系不夠成熟合理，且跟不上不斷增加的需求。該地區的跨國公司發(fā)現，純粹依賴(lài)國外人才來(lái)填補人才真空日益困難，因為簽訂長(cháng)期的國外委派任務(wù)需要較高的成本。/再者，到底引進(jìn)外來(lái)人才的投資回報率有多大?目前市場(chǎng)上也缺乏量化的分析方法，即便有的話(huà)，也是屈指可數。
鑒于該地區的經(jīng)濟快速增長(cháng)，各家跨國公司均在爭分奪秒地解決人才危機，遠見(jiàn)卓識和改革創(chuàng )新無(wú)疑會(huì )使企業(yè)在競爭中占據上風(fēng)。特別是在當前低迷的經(jīng)濟形勢下，應對人才危機的關(guān)鍵是要抓住轉瞬即逝的機會(huì )，有效地應對人才管理問(wèn)題。即便在勞動(dòng)力市場(chǎng)出現重大波動(dòng)時(shí)，企業(yè)也仍然應該精力集中、保持既定目標一致。在亞洲經(jīng)營(yíng)的跨國公司應該注意利用人才斷層，因為這種人才斷層可以使其獲得優(yōu)秀的領(lǐng)導人才和重大發(fā)展機遇。例如，其他行業(yè)因為成本削減或結構重組可能會(huì )造成人才流動(dòng)，而這種流動(dòng)的人才在正常情況下是可遇不可求的。另一方面，公司現有人才出于擔心心理和不穩定感，維持目前工作現狀的時(shí)間往往比預期的要長(cháng)。一旦經(jīng)濟復蘇，那些在低迷期瞅準機會(huì )并果斷采取行動(dòng)的公司將會(huì )在競爭中處于優(yōu)勢地位。
在經(jīng)濟動(dòng)蕩時(shí)期，同樣重要的是應該重新審視公司目前的領(lǐng)導者發(fā)展方法，并且在培養領(lǐng)導者方面進(jìn)行必要的投資，以便使其做好執行經(jīng)營(yíng)戰略的準備。企業(yè)應該專(zhuān)注于那些具有戰略性的領(lǐng)導角色，然后采用一些創(chuàng )新方法來(lái)促進(jìn)這些領(lǐng)導者學(xué)習相關(guān)技能。把戰略領(lǐng)導人才作為“公司資產(chǎn)”進(jìn)行管理，會(huì )帶來(lái)難以估計的商業(yè)價(jià)值。這不但有助于公司自身的發(fā)展，吸引并留住優(yōu)秀的領(lǐng)導者，而且，從長(cháng)遠來(lái)看，擁有出類(lèi)拔萃的領(lǐng)導者無(wú)疑將會(huì )成為影響公司競爭力的決定性因素。
那些能夠有效地制定并實(shí)施戰略領(lǐng)導者發(fā)展計劃的公司，將會(huì )在持續變化發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境中處于有利地位。公司制定此類(lèi)計劃需要遵循以下五個(gè)步驟：
第一步：將發(fā)展領(lǐng)導者當做核心商業(yè)進(jìn)程
在中國和東亞地區經(jīng)營(yíng)的跨國公司需要一種見(jiàn)效快、實(shí)用性強的領(lǐng)導者發(fā)展方法。/遺憾的是，傳統的領(lǐng)導者發(fā)展方法過(guò)分依賴(lài)于個(gè)體評估、發(fā)展計劃、內部課堂培訓和外部進(jìn)修。這些方法盡管行之有效，但需要耗費大量時(shí)間、人力、物力和財力，而對于許多急需快速培養本土領(lǐng)導人才的跨國公司來(lái)說(shuō)，根本無(wú)力承擔這些成本。
一種比較實(shí)用的方法是劃分領(lǐng)導角色，類(lèi)似于公司劃分市場(chǎng)和顧客群。就是針對那些對于執行公司經(jīng)營(yíng)戰略至關(guān)重要的領(lǐng)導者進(jìn)行重點(diǎn)培養。然后，通過(guò)一些與工作職位相關(guān)的學(xué)習，可以本著(zhù)自愿的原則對那些表現突出的后備人才進(jìn)行快速培訓，使其在短期內盡快適應高層領(lǐng)導崗位的要求。
第二步：劃分領(lǐng)導角色
許多領(lǐng)導培訓計劃為各類(lèi)員工提供發(fā)展機會(huì )，涵蓋范圍太廣。與此相反，通過(guò)劃分領(lǐng)導角色，公司可以挑選一些適合擔任具有戰略潛力領(lǐng)導職位的人，并將有限的資源集中在這些人身上。
這一步的關(guān)鍵，在于確定公司哪些領(lǐng)導職位決定了公司戰略措施的成敗。例如，對于一家試圖開(kāi)辟能源勘探新地區的全球石油公司來(lái)說(shuō)，地質(zhì)部、化工部和技術(shù)市場(chǎng)部主管可能較為重要。這些職位必須由優(yōu)秀的領(lǐng)導者擔任，否則，該公司的經(jīng)營(yíng)戰略很可能會(huì )大打折扣。
一般來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導角色可以劃分為以下四種類(lèi)型：
■戰略角色幫助公司保持長(cháng)期競爭優(yōu)勢，并且影響其戰略執行，屬于“公司資產(chǎn)”。
■核心角色對于公司至關(guān)重要，理應視為“企業(yè)的發(fā)動(dòng)機”，因為他們對公司的日常運轉做出了巨大貢獻。由于核心角色地位重要，公司應該統一任命并管理此類(lèi)領(lǐng)導者。
■必要角色所做的是公司不可或缺的工作，但其價(jià)值可能會(huì )通過(guò)臨時(shí)人員招聘模式(比如外派、轉派和聯(lián)營(yíng))、自動(dòng)化或技術(shù)輔助手段被挖掘出來(lái)。
■非核心角色擁有多項技能，但其職能不再是公司優(yōu)先的戰略發(fā)展，或者與公司發(fā)展戰略不再有直接聯(lián)系。
為了實(shí)現經(jīng)營(yíng)投資和價(jià)值的最大化，領(lǐng)導者發(fā)展計劃應該重點(diǎn)關(guān)注戰略角色和核心角色，因為他們對于公司的戰略實(shí)施舉足輕重。
第三步：明確戰略領(lǐng)導行為
劃分領(lǐng)導角色需要確定領(lǐng)導者推動(dòng)公司戰略實(shí)施必須具備的特殊領(lǐng)導行為(能力素質(zhì))。只有了解這些領(lǐng)導者特有的與實(shí)施戰略相關(guān)的行為和活動(dòng)，公司才能夠將發(fā)展領(lǐng)導者與經(jīng)營(yíng)需求緊密聯(lián)系起來(lái)，將其視為核心的商業(yè)進(jìn)程，而非一項普通的人力資源計劃。
既然公司的目標是首先投資于那些周期短、回報高的職位，就必須以嚴格規范的方法劃分確定這些職位。同時(shí)，在對發(fā)展計劃進(jìn)行投資之前，公司必須清楚地明白對這些職位的要求。這些職位的要求遠非普通工作要求、年度績(jì)效計劃和目標過(guò)程管理那么簡(jiǎn)單，應該明確說(shuō)明以下三個(gè)特點(diǎn)：
■戰略行為包括行為和語(yǔ)言方面所展現的角色模型。它以戰略實(shí)施為重點(diǎn)，既可以提高切實(shí)具體的能力技巧(比如金融、經(jīng)營(yíng)和組織能力)，也可以促進(jìn)稍微抽象的能力技巧(比如道德、人際關(guān)系能力和社會(huì )責任感)。
■崗位職責是領(lǐng)導職位理應發(fā)揮的戰略職能，其重點(diǎn)在于預期的結果，而非工作本身。一個(gè)有效的方法是問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題：“倘若沒(méi)有這個(gè)角色，哪些戰略里程碑和結果就不可能實(shí)現?”
■成功指數指的是可以促進(jìn)戰略領(lǐng)導行為的標準，換句話(huà)說(shuō)，就是“從商業(yè)和個(gè)人角度來(lái)看，如何確定這個(gè)職位成功與否?”
明確地規定這些職位所需的行為，可以確定領(lǐng)導實(shí)施戰略所必需的品質(zhì)。領(lǐng)導者應該對公司戰略了然于胸，明白對這一職位的要求，并且明確自己必要的行為，這樣他才會(huì )更加清楚地知道怎樣做才能有效地實(shí)施公司戰略。然而，大多數現行的戰略計劃和績(jì)效管理過(guò)程都不具有如此清楚的闡述。行為描述明確了如何決定發(fā)展領(lǐng)導力投資的層次、重心及時(shí)間安排。此外，明確戰略領(lǐng)導行為有助于加快確定企業(yè)是否有發(fā)展領(lǐng)導者的需求。
第四步：確定關(guān)鍵領(lǐng)導人才的不足
戰略和核心領(lǐng)導角色分類(lèi)及其行為要求一旦確定，公司就可以有效地評估當前這些職位的后備領(lǐng)導力量，確認他們執行戰略及產(chǎn)出效益的能力。這些后備力量通常分為四種類(lèi)型：
1.樂(lè )意承擔更多責任并且做好充分準備的優(yōu)秀后備人才。公司需要確定是否有合適他們的現有的升職和培訓機會(huì )，如果沒(méi)有是否需要為他們創(chuàng )造這些機會(huì )。
2.極具潛力的愿意進(jìn)步但尚未充分準備好承擔更多責任的后備人才。公司應該明確他們若要進(jìn)一步發(fā)展需要哪些行為和能力，并且為其發(fā)展創(chuàng )造機會(huì )。
3.愿意進(jìn)步但能力不足的領(lǐng)導者。公司需要制定一些切實(shí)措施來(lái)提高其績(jì)效，如果他們能力有限，可以將其安排在更適合的崗位，或者解雇。
4.不愿進(jìn)步且能力平庸的領(lǐng)導者。公司應果斷地盡快將其解雇。
與傳統的領(lǐng)導者發(fā)展計劃不同，這種方法著(zhù)重于關(guān)鍵領(lǐng)導職位及其必要的行為要求。公司不僅應該關(guān)注在這些崗位上現有的領(lǐng)導者，還應注重未來(lái)將要承擔領(lǐng)導職位的后備人才。因此，公司應該擬定一個(gè)人才培養名單，將公司的發(fā)展投資資金集中在這一小部分人身上。
公司只有確定一份一小部分受培養的領(lǐng)導人才上榜培訓的名單，有助于使其領(lǐng)導者發(fā)展計劃更加靈活有效和負擔得起。這種方法還有一個(gè)好處“溢出效應”，也就是說(shuō)，不是培養目標的人會(huì )受激勵從而效仿被培養對象的行為。換言之，有時(shí)必非很大的投資能激勵更多的人追求卓越。
第五步：制定戰略領(lǐng)導者發(fā)展計劃
一旦明確了領(lǐng)導人才的不足，最后一步就是制定戰略領(lǐng)導者發(fā)展計劃，并將其作為公司運營(yíng)的重要組成部分。普通公司只會(huì )擬定并且實(shí)施與戰略目標密切相關(guān)的技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)和財務(wù)計劃，而在一些高業(yè)績(jì)的公司，發(fā)展領(lǐng)導的行為與經(jīng)營(yíng)戰略往往是密不可分。
與其他商業(yè)計劃一樣，戰略領(lǐng)導者發(fā)展計劃需要明確規定獲得預期效果所需的行動(dòng)、資源、時(shí)間和財務(wù)預算參數。就領(lǐng)導者發(fā)展計劃而言，這種預期效果就是培養并增強目標角色個(gè)人的領(lǐng)導才能。實(shí)施該計劃理應成為公司高層管理績(jì)效標準的一部分，并納入高管薪酬。采取這一措施，將會(huì )有助于表明公司將發(fā)展雄厚的領(lǐng)導后備力量作為其優(yōu)先目標及經(jīng)營(yíng)核心部分的立場(chǎng)。
要想實(shí)現這一根本性轉變，高級管理人員和人力資源主管必須轉變思維，拋棄從前那種認為領(lǐng)導者發(fā)展只是一種項目，或實(shí)現某一目標的手段的錯誤觀(guān)念。他們應該將領(lǐng)導發(fā)展視為一個(gè)商業(yè)過(guò)程，該過(guò)程的目的在于確保恰當的領(lǐng)導人才在恰當的時(shí)間出現在恰當的地方，從而最終幫助公司實(shí)現其戰略目標。
從根本上講，戰略領(lǐng)導者發(fā)展計劃，實(shí)際上是各種發(fā)展“戰略”及“核心”角色的計劃的組合。因此，它應該包含各種專(zhuān)為這些角色及經(jīng)營(yíng)特殊要求量身定制的學(xué)習機會(huì )。其關(guān)鍵在于，應該創(chuàng )造有針對性的培訓課程和實(shí)戰經(jīng)歷來(lái)滿(mǎn)足這些要求。因而，每個(gè)角色均應有各自的一整套學(xué)習方案。那些被確定為“高效、非常樂(lè )意和充分準備”的極具潛質(zhì)的后備領(lǐng)導人才，將會(huì )通過(guò)這些培訓計劃成長(cháng)為合格的領(lǐng)導者，類(lèi)似于醫學(xué)科的學(xué)生通過(guò)經(jīng)驗積累而最終成為一名合格醫生的過(guò)程。
角色發(fā)展計劃可以包括正規培訓和實(shí)際工作體驗，包括崗位輪換、特殊任務(wù)及參加某些項目團隊。公司應該給參與計劃的對象分配一個(gè)指導者，以提供咨詢(xún)和實(shí)時(shí)反饋。對于年輕的專(zhuān)業(yè)人士來(lái)說(shuō)，由處于相同職業(yè)發(fā)展階段的同行所成立的非正式學(xué)習小組具有很強的吸引力。另外，公司外部的同行聯(lián)系網(wǎng)絡(luò )(比如專(zhuān)業(yè)工程師協(xié)會(huì )或者工商管理碩士校友協(xié)會(huì ))，既可以擴大參與者的視野，也可以提供極有價(jià)值的關(guān)于領(lǐng)導力的視角。
戰略不
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