在人力資源理想的道路上繼續前行！

2013年在人力資源理想的道路上繼續前行！

2012年這一年對于很多人來(lái)說(shuō)，也許留下的記憶大概無(wú)外乎是杜甫、鳥(niǎo)叔或者是世界末日。而這一年對于我個(gè)人而言，卻是在職業(yè)上卻是至關(guān)重要的一年因為在2012年我的人力資源夢(mèng)想開(kāi)始落地并且前行……

2012年的工作是從我的人力資源績(jì)效夢(mèng)想開(kāi)始的：賦予員工基礎權力，讓員工有尊嚴有人格的工作，讓管理者根據績(jì)效來(lái)進(jìn)行管理而非隨性管理。2012年的人力資源工作在這方面下了很多功夫，效果也已呈現但是路途依舊很漫長(cháng)。

很多人都很好奇，什么叫做員工基礎權力。這個(gè)問(wèn)題在2012年一開(kāi)始的時(shí)候，我經(jīng)常被問(wèn)道。對于這個(gè)問(wèn)題，我是這么解釋的。HR是什么意思?好人和壞人?還是Human recourse?如果說(shuō)HR看作是一份區分好人與壞人的工作，我只能說(shuō)這把人力資源工作看的太膚淺了;如果把HR看作是Human recourse那便是太拿員工不當人了(當作資源);真正的HR應該是去做human rights(員工權利)通過(guò)員工權利的保障與提升激發(fā)員工在組織中績(jì)效的發(fā)揮進(jìn)而推動(dòng)整個(gè)組織的進(jìn)步。有人說(shuō)這個(gè)想法很難，因為在當今太多的企業(yè)沒(méi)有員工權利這個(gè)概念了。老板雇傭你，老板就有權利，員工哪有權利?我卻認為，其實(shí)老板與員工的關(guān)系永遠是相互依賴(lài)，如果老板有權利而員工沒(méi)有，那么員工必然在工作中備受壓迫，那么工作必然容易不開(kāi)心，一個(gè)不開(kāi)心的組織能夠產(chǎn)生什么高績(jì)效的結果?因此，倒不如雙方彼此承認對方的權利，然后在相互協(xié)助、相互制衡中營(yíng)造一個(gè)較好的環(huán)境，進(jìn)而共同發(fā)展。說(shuō)到這里，這個(gè)理念往往會(huì )被眾多管理者所認同，但是一旦執行起來(lái)的時(shí)候，往往又再一次被忽略。于是讓員工有尊嚴有人格的工作緊接著(zhù)在2012年進(jìn)行了推行。

在2012年企業(yè)的每個(gè)基層組織都成立了績(jì)效小組，這個(gè)績(jì)效小組通過(guò)輪流制和三層結構(組織高層、組織中層、組織基層)比為1：1：1的對激勵、績(jì)效等事情進(jìn)行決策。這種做法正在逐步的讓基層員工得到重視，因為他們被賦予了發(fā)言權，同時(shí)因為輪流制的緣故，所以也讓更多的人參與到了績(jì)效管理的工作中來(lái)，讓整個(gè)組織的績(jì)效更加富有了人性化。在經(jīng)過(guò)不斷的培訓與輔導以后，在2012年下半年這個(gè)績(jì)效小組承擔的績(jì)效職責越來(lái)越多，員工對于績(jì)效的認同度也更加認同。

雖然如此，但是在后來(lái)的運營(yíng)過(guò)程中，仍會(huì )發(fā)現管理者有時(shí)候會(huì )通過(guò)自己的職務(wù)來(lái)影響績(jì)效工作小組的決策。進(jìn)一步調研以后，發(fā)現管理者個(gè)人意愿和不遵守游戲規則的行為是此類(lèi)事情頻發(fā)的主要原因。因此，通過(guò)加大培訓與規范性考核要求成了我下半年的主要工作重點(diǎn)。在一切努力下，管理者根據績(jì)效來(lái)進(jìn)行員工管理而非隨性管理，也正在逐步良性運行。在2012年末的員工滿(mǎn)意度調查中，員工因為管理者的管理規范而對管理者所制定的組織目標和考評方式的接受度與認同度也有了大幅度提升。

似乎問(wèn)題都解決了，但是事實(shí)告訴我們這是不可能的。12年的績(jì)效工作雖然產(chǎn)生了非常好的效果，但是另外一方面員工權利與管理者權利之間產(chǎn)生的內耗問(wèn)題正一步一步的凸顯出來(lái)，如何協(xié)調二者之間的權利，如何解決因為彼此立產(chǎn)問(wèn)題所帶來(lái)的沖突，如何降低內耗所帶來(lái)的雙方對于權利的追求似乎成了13年人力資源工作的重點(diǎn)工作內容。

正是因為如此，如果12年用”讓理想落地生根發(fā)芽“這句話(huà)做為新年目標的話(huà)，那么13年必定以”在理想道路上前行”作為新年目標了。希望13年末盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候，在理想道路上的前方已經(jīng)隱約看見(jiàn)了美麗的風(fēng)景。

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