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什么比加薪更重要？
公司薪酬競爭力很高，生產(chǎn)力卻沒(méi)有大的起色，該怎么辦呢?
雖然企業(yè)與員工之間對薪酬的看法存在顯著(zhù)差異，但他們對薪酬數字的關(guān)注卻幾乎同出一轍。華信惠悅咨詢(xún)公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“華信惠悅”)日前發(fā)布的2006年度對中國大陸各主要城市及地區十幾個(gè)行業(yè)所進(jìn)行的整體薪酬調研報告顯示：在中國經(jīng)濟持續快速增長(cháng)的大背景下，薪酬的上漲趨勢仍在繼續，不過(guò)上漲的幅度卻因行業(yè)差異而相去甚遠。
薪酬增長(cháng)勢頭繼續
調查顯示：2006年中國大陸各主要城市的總體平均加薪幅度約為9%.從調研數據看，金融業(yè)(包括：銀行、保險、基金及證券)今年的加薪幅度仍略高于平均水平。以銀行業(yè)為例，其在上海、北京、廣州、深圳這四個(gè)主要城市的總體加薪幅度均超過(guò)9%，在外資銀行總部及分支機構云集的上海，加薪幅度更高達10.7%;基金、壽險及非壽險行業(yè)的薪酬也增幅不小，其中壽險業(yè)的加薪幅度更超過(guò)10.3%;在非金融行業(yè)中，高科技、消費品以及地產(chǎn)行業(yè)的加薪幅度也均保持在8%左右。
另?yè)䦂蟾骖A測：2007年中國大陸各主要城市的總體平均加薪幅度約為8.8%.在金融業(yè)中，除了預測基金及非壽險行業(yè)薪酬增幅會(huì )高于今年外，報告對其他行業(yè)的估計均相對保守，其中預計銀行及基金業(yè)的加薪幅度均為9.7%，壽險業(yè)為9%.
關(guān)注薪酬以外的原因
通常情況下，企業(yè)會(huì )以專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的整體薪酬調研結果為依據，作為第二年的薪酬調整和招聘相關(guān)人員的參照。
在思考調薪這個(gè)問(wèn)題時(shí)，人力資源部門(mén)通常先參考市場(chǎng)薪酬數據來(lái)分析自身薪酬的競爭力。當競爭力不足時(shí)就建議較高的調薪預算，這固然沒(méi)錯，特別當公司的整體生產(chǎn)力遠高于競爭對手，如果薪酬競爭力不足，就會(huì )有人才流失的危險，增加調薪預算是必要的。但在相反的情況下，也就是薪酬競爭力高的企業(yè)，是否人才的流失率就會(huì )低呢?事實(shí)并非如此，華信惠悅在研究上海地區數家在華規模較大且歷史較長(cháng)的銀行后發(fā)現：整體薪酬競爭力(即公司整體薪資水平與市場(chǎng)整體薪資水平的對比)過(guò)高或是過(guò)低的銀行，其離職率都沒(méi)有明顯高于平均水平，可見(jiàn)薪酬的競爭力與人員的離職率之間沒(méi)有顯著(zhù)的關(guān)聯(lián)性。
有時(shí)數字背后會(huì )隱藏著(zhù)更加復雜的狀況，華信惠悅曾經(jīng)協(xié)助一家客戶(hù)就其生產(chǎn)力和薪酬競爭力進(jìn)行對比，發(fā)現其中一個(gè)團隊的生產(chǎn)力很高，但薪酬卻相對較低。如果按常規思考路徑，肯定要提高這個(gè)團隊的薪酬。不過(guò)我們通過(guò)研究發(fā)現：這個(gè)團隊之所以生產(chǎn)力較高，是由于年中有人請辭，公司沒(méi)有及時(shí)增補人手，結果三個(gè)人的工作由兩個(gè)人承擔，而公司為該團隊所付出的薪酬成本并未增加。面對這種狀況，我們并不建議公司為這兩個(gè)團隊成員大幅加薪，而建議增補人手。這樣的做法從短期來(lái)看可能會(huì )對生產(chǎn)力造成影響，不過(guò)從長(cháng)遠來(lái)看，一方面公司可以為此做好人才的儲備。另一方面，也不會(huì )因工作壓力過(guò)大而使原有的團隊成員因不堪重負而選擇離職。
還有些公司薪酬競爭力很高，偏偏生產(chǎn)力沒(méi)有大的起色，又該怎么辦呢?這時(shí)就需要換“位”思考，由“外”看到“內”即從公司自身出發(fā)，檢視一下是不是存在一些薪酬以外的原因，比如：市場(chǎng)整體狀況不佳、員工績(jì)效能力低落，或是由于薪酬的分配并未傾向于那些績(jì)效優(yōu)秀者而影響了他們的發(fā)揮……公司在思考調薪這個(gè)問(wèn)題時(shí)，必須多轉幾個(gè)彎，內外兼顧，特別要注意分析公司整體生產(chǎn)力與薪酬競爭力之間的關(guān)系，因為調薪的目的就是希望能夠取得更好的績(jì)效。
人才流失的“隱形殺手”
基于以上的情況，在調薪時(shí)就要對薪酬運用的有效性做到心中有底。在關(guān)注薪酬外部市場(chǎng)行情的同時(shí)，企業(yè)應當將眼光向內，多注意提升薪酬的效益，也就是說(shuō)金錢(qián)是否運用到關(guān)鍵人才的身上。但有些企業(yè)對于績(jì)效特別優(yōu)異的人才，卻未必提供最高的獎金以及最有競爭力的整體薪酬。以年終的獎金發(fā)放為例，由于獎金通常是根據本薪的某個(gè)百分比計算得出的，因此，一些年資長(cháng)但績(jì)效并不怎么突出的員工基本上可以獲得不錯的獎金收入。相比之下，一些績(jì)效優(yōu)秀的員工從表面上看獲得的獎金比例不低，可真正落實(shí)到數額上，卻可能因為年資緣故反而不如那些績(jì)效一般者�？梢钥闯�，這種績(jì)效與獎金的倒掛現象與企業(yè)求才留才的策略相去甚遠，很可能成為導致人才流失的“隱形殺手”。因此，檢視企業(yè)人才策略與實(shí)際執行獎酬時(shí)做法的連貫性，對確保人才得到應有的報酬和公司整體的獎酬效益也是至關(guān)重要的。
加薪并非惟一手段
現在正處于總體經(jīng)濟快速成長(cháng)，企業(yè)大幅擴張的時(shí)期，薪酬作為有效的管理杠桿，一直備受企業(yè)重視。除了加薪外，其實(shí)企業(yè)在獎酬管理的過(guò)程中還是大有可為，以下的一些做法頗為值得參考：
(一)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理：即每季或者半年審視現有員工的能力績(jì)效，尤其要特別關(guān)注那些對企業(yè)未來(lái)發(fā)展有積極意義的核心人才，關(guān)注其能力是否有顯著(zhù)的提升。同時(shí)，主管還要定期與他們進(jìn)行討論，擬定相關(guān)的工作學(xué)習計劃，了解他們的薪酬與其能力的匹配程度。當發(fā)現落差時(shí)，應立即調整他們的薪資，使其與市場(chǎng)價(jià)值相符。這種給予員工及時(shí)激勵的方法，不僅會(huì )使其感受到工作成效備受肯定，更因此無(wú)形中提高了競爭對手挖墻腳的難度。
(二)善用多元獎酬：提供適當的培訓也是公司給予員工整體獎酬的一部分。有的企業(yè)常在年底前公布一系列的培訓計劃，并與關(guān)鍵員工溝通明年將對其進(jìn)行特殊培訓的方案，使他們對學(xué)習與培訓產(chǎn)生期待，從而降低離職的可能性。此外，法定長(cháng)假前也是一個(gè)提供培訓的良機，由于現在員工的工作壓力大，有時(shí)候會(huì )感覺(jué)自己一直在為公司付出，卻沒(méi)有吸收到新的知識，擔心自己的競爭力會(huì )不斷地減弱。因此，定期替員工“充充電”，除了幫助他們獲取知識之外，也有利于沉淀心靈，使員工感受到公司對員工的關(guān)懷與付出，降低他們在長(cháng)假期間思考去留問(wèn)題的幾率。
隨著(zhù)市場(chǎng)的快速成長(cháng)，很多企業(yè)投資在人才身上的薪酬費用幾乎每年都凈增6%~7%，而在不斷的投入同時(shí)，卻很少有人仔細思考過(guò)投資回報率的問(wèn)題。通過(guò)以上的分析，想必有些企業(yè)會(huì )認識到：現在該關(guān)注薪酬支付及運用的有效性了!只有這樣，才能將錢(qián)花在最有價(jià)值、投資回報率最高的人才身上。同時(shí)，企業(yè)也要更關(guān)注多元的獎酬搭配，提供全面的吸引、激勵和留任的獎酬機制，發(fā)揮各項獎酬的優(yōu)勢，同時(shí)注意結合人才的需求，以期在人才管理和薪酬效益上取得最佳的平衡。
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