酒店總經(jīng)理員工大會(huì )發(fā)言稿

作為酒店的總經(jīng)理，要管理著(zhù)整個(gè)酒店的很多工作事務(wù)。酒店總經(jīng)理員工大會(huì )發(fā)言稿范文，歡迎閱讀。

酒店總經(jīng)理員工大會(huì )發(fā)言稿一：

尊敬的員工朋友們，羊年即將過(guò)去，猴年即將到來(lái)，在這辭舊迎新、舉國歡慶的時(shí)刻，在此我代表aa大酒店全體員工的共同祝托，懷著(zhù)無(wú)比激動(dòng)的心情向關(guān)心支持我們的.全體同仁和你們的家人表示最衷心地感謝和最崇高的敬意。

在這里給大家拜個(gè)早年啦。

一、20**年工作回顧

20**年是酒店基礎建設最關(guān)鍵的一年，也是裝修改造打下基礎的一年，更是面臨形勢最嚴竣的一年。在同志們的艱苦努力下，酒店邊摸索、邊建設;邊改造、邊經(jīng)營(yíng);邊接受考驗、邊總結提高。在努力克服各種困難情況下，在認真研究國內外先進(jìn)酒店管理的成功經(jīng)驗基礎上，對裝修改造、經(jīng)營(yíng)定位、管理模式等進(jìn)行了積極地、初步地探索。一方面，根據滕州市的經(jīng)濟環(huán)境和酒店的發(fā)展戰略，明確了經(jīng)營(yíng)定位，并緊緊圍繞經(jīng)營(yíng)定位創(chuàng )造性地開(kāi)始籌建了滕州會(huì )展中心、康樂(lè )中心，裝修了二樓多功能廳、十八餐裝修改造、五、六、七、九至十七樓的裝修及營(yíng)業(yè)等工作，確保酒店硬件建設符合市場(chǎng)需求，并確立市場(chǎng)領(lǐng)先地位，同時(shí)確保滿(mǎn)足目標顧客群的需求。另一方面，以“制度、創(chuàng )新、協(xié)作、監督”為管理四要素，狠抓基礎管理，初步完成了建章立制工作，并初步構建了質(zhì)量控制體系和顧客滿(mǎn)意體系，基本建立了一個(gè)較符合酒店發(fā)展的員工隊伍，為酒店今后的發(fā)展打下了一定的基礎。

(一)在酒店的整個(gè)戰略投資規劃當中，資金一直是壓在我們心上的一塊巨石。酒店要發(fā)展、資產(chǎn)要盤(pán)活、規劃要實(shí)現、經(jīng)營(yíng)要運轉，投資是關(guān)鍵，資金是硬件。

經(jīng)過(guò)我們的艱苦努力和卓越運作，酒店發(fā)展需要的上1000萬(wàn)資金終于得到落實(shí)，為酒店的戰略規劃吃了一顆定心丸，酒店上下氣勢高昂，群情激奮，對未來(lái)更是信心倍增。我堅信，我們會(huì )合理調配這筆資金，讓它發(fā)揮出最佳使用價(jià)值，為酒店的發(fā)展，為企業(yè)的做大、做強，為員工的自我價(jià)值實(shí)現提供更寬廣的平臺，讓我們共同努力，干事創(chuàng )業(yè)，在新的世紀，在關(guān)鍵的2012年再打一場(chǎng)漂亮戰。

(二)員工朋友們：過(guò)去的一年是酒店發(fā)展史上極不尋常的一年。一年中，遇到的`困難和問(wèn)題比預料的要大得多，取得的成績(jì)比想象的要多得多�；仡欉^(guò)去一年的酒店工作，我們深切地感到酒店的一切工作離不開(kāi)社會(huì )各界的支持與關(guān)懷，離不開(kāi)全體員工的辛勤勞動(dòng)和幫助。成績(jì)的取得、得益于多年來(lái)酒店管理層打下的良好基礎，凝聚著(zhù)酒店廣大員工的辛勤勞動(dòng)。

同時(shí)，我們也要清醒的看到，當前酒店在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中還存在不少矛盾和困難。主要是與先進(jìn)酒店相比，我們酒店硬件結構不夠合理、檔次不高、軟件層次偏低、經(jīng)營(yíng)收入總量不夠、管理、服務(wù)質(zhì)量幾乎沒(méi)有，離現化化酒店管理，標準還有不小的差距，軟硬件任務(wù)依然十分艱巨;酒店發(fā)展的效益還沒(méi)有充分體現到財務(wù)收入上來(lái)、收支矛盾仍然比較突出;員工就業(yè)安置壓力較大，經(jīng)營(yíng)保障的物質(zhì)基礎不強，員工生活還比較差;酒店職能較復雜和管理者意識有待進(jìn)一步加強，發(fā)展軟硬個(gè)建設還需進(jìn)一步強化，具體表現在以下幾個(gè)方面：

1、管理人員的綜合素質(zhì)不高，突出表現：一是事業(yè)心、敬業(yè)心和責任感差，工作標準低，只求過(guò)得去，不求過(guò)的硬，大事做不來(lái)，小事天天頌;工作隨便，能推則推，能拖則拖，極個(gè)別管理人員對上級安排的工作三催不辦，實(shí)在不行就應付了事。二是工作不深入、不扎實(shí)，愿意做表面文章，以身作責差，工作靠不上去，遇到問(wèn)題繞道走，所轄部門(mén)、班組工作效率低，存在問(wèn)題多，只練唱功，不練做功。

三是自由主義嚴重，會(huì )上不說(shuō)，會(huì )后亂說(shuō)，不負責任地議論領(lǐng)導、議論同事，陽(yáng)奉陰違、耍兩面派，只研究人不研究事。

四是紀律觀(guān)念淡薄，遲到早退，外出不請假、不報告，自由散漫。五是學(xué)習松懈，對行業(yè)知識不研究、不學(xué)習，工作經(jīng)驗、專(zhuān)業(yè)知識缺乏，對所分管的工作一問(wèn)三不知，自以為事，處理問(wèn)題缺乏政策依據。六是群眾基礎差，不關(guān)心、不依靠員工，為人處事不公正，愛(ài)擺架子，正如員工所說(shuō)的“官不大、僚不小”。

酒店總經(jīng)理員工大會(huì )發(fā)言稿二：

各位董事、各位員工、同志們：

大家好!

瑞雪消融，春風(fēng)送暖。

在這霞光燦爛的時(shí)刻，我們每一位HY人的臉上都洋溢著(zhù)喜慶的笑臉。今天南京HY建設工程有限公司第一次全體員工大會(huì )在這里隆重召開(kāi)。

我謹代表集團公司的領(lǐng)導班子、公司黨支部向一直以來(lái)為公司各項事業(yè)而辛勤工作、樂(lè )于奉獻的各位同仁致以衷心的感謝和崇高的敬意。

在董事會(huì )的英明決策和正確指導下，原南京江寧經(jīng)濟技術(shù)開(kāi)發(fā)區建筑安裝工程有限責任公司經(jīng)過(guò)機構調整，人員調配組建成南京HY建設工程有限公司。

這次大會(huì )既是集團公司的第一次全體員工大會(huì )，更是一次鼓舞士氣、激勵斗志的大會(huì )。新集團公司的成立給HY人提出了更高的要求。

在這個(gè)新的實(shí)踐過(guò)程中，富有創(chuàng )造精神和創(chuàng )新能力的HY人，一定要團結起來(lái)，為開(kāi)創(chuàng )HY輝煌的未來(lái)而竭心盡力!對于公司未來(lái)的發(fā)展，我相信我們每一位HY人都是滿(mǎn)懷豪情、躊躇滿(mǎn)志的，我更相信我們每一位HY人都有足夠的信心來(lái)勾勒公司的宏偉藍圖。

這次公司全體員工大會(huì )，我主要講五個(gè)方面的內容：

一、轉變工程項目的經(jīng)營(yíng)和治理方式。

對于利潤大、工程量大的項目，工程項目實(shí)行全面目標治理。這種模式主要用于對內部分公司、項目部的治理。對于利潤小、工程體量小的項目，實(shí)行工程風(fēng)險責任治理。這種模式主要用于對分包項目以及掛靠項目的治理。下面我主要講講目標治理模式。

集團公司下轄九個(gè)分公司，為了明確各個(gè)分公司的責、權、利，最大限度地調動(dòng)一切積極因素，我們非凡擬訂了責任目標考核與獎懲辦法對所下轄的各個(gè)分公司實(shí)行工程目標承包治理制。對單項的工程項目實(shí)行具體的合同考核，對項目部項目經(jīng)理為代表的班子進(jìn)行責任目標的考核。項目工程以?xún)炔扛倶说姆绞�，把突出項目治理力量和人員作為重點(diǎn)，上繳的'利潤作為依托，其他目標保證措施作為依據，綜合地實(shí)行打分，公平、公正、公開(kāi)地實(shí)施內部招標。通過(guò)這種方式一方面能夠做到優(yōu)勝劣汰，提高現有分公司的內在實(shí)力，另一方面能夠確保項目更好地完成，各方面得到一個(gè)有力的保障。

(1)、在成本治理上，實(shí)行施工過(guò)程的全程跟蹤、服務(wù)、引導、監管。做到實(shí)行人力、物力、財力的綜合統籌、統管、統分、統配。在施工過(guò)程中技術(shù)部門(mén)要嚴格把關(guān)，具體的對每個(gè)月的工作完成量和實(shí)際消耗成本進(jìn)行分析。針對分析結果及時(shí)發(fā)現問(wèn)題、調整成本支出，糾正成本治理中出現的紕漏。在保證質(zhì)量的情況下把控制成本的支出作為重點(diǎn)工作來(lái)抓。技術(shù)部的治理要切實(shí)落實(shí)到位，不能流于形式。

(2)、在工程的質(zhì)量安全治理上要制定相應的質(zhì)量安全治理條例。根據條例正確指導施工。只有科學(xué)有效的治理才能杜絕施工過(guò)程中輕易出現的質(zhì)量與安全問(wèn)題。

(3)、在施工進(jìn)度治理中，我們實(shí)行以合同和業(yè)主方的要求為目標，每個(gè)月對工程進(jìn)行分解，相應的制定項目月計劃任務(wù)，根據月計劃來(lái)嚴格把關(guān)，掌控施工進(jìn)度。未能完成月計劃的項目組要及時(shí)上報原因，并采取補救措施及時(shí)禰補。但不能影響下個(gè)月的計劃。

二、改變公司原有運營(yíng)模式，實(shí)行總公司和分公司新的合作形式。

分公司

總公司、分公司及項目部的關(guān)系由原來(lái)的單向治理模式(總公司

總公司

→分公司→項目部)轉變?yōu)殡p向治理()。

項目部

這樣的運營(yíng)模式使這三者的關(guān)系更加密切更加有利于以后的發(fā)展。主要體現在以下三個(gè)方面：

1、總公司的各項制度、方針、政策及工作指令在下達過(guò)程中減少了中間環(huán)節，節約了時(shí)間。保證了上情及時(shí)下達，上令及時(shí)下行。

2、總公司、項目部領(lǐng)導班子和分公司之間的利益能夠得到兼顧，避免了一些項目施工中輕易出現的矛盾。同時(shí)也化解了當前集團公司在過(guò)渡期間總公司和各分公司之間的矛盾。

3、促進(jìn)分公司內在實(shí)力的提高，有利于分公司隊伍建設的加強，為以后能夠獲得更大的利益奠定了基礎。

酒店總經(jīng)理員工大會(huì )發(fā)言稿三：

首先，我代表酒店總經(jīng)理室向酒店全體員工致意親切的慰問(wèn)，你們辛苦了!下面，我就酒店創(chuàng )建三星級旅游飯店發(fā)表幾點(diǎn)意見(jiàn)：

一、存在的主要問(wèn)題：

1、管理人員的綜合素質(zhì)不高，突出表現：一是事業(yè)心、敬業(yè)心和責任感差，工作標準低，只求過(guò)得去，不求過(guò)的硬，大事做不來(lái)，小事天天頌;工作隨便，能推則推，能拖則拖，極個(gè)別管理人員對上級安排的工作三催不辦，實(shí)在不行就應付了事。二是工作不深入、不扎實(shí)，愿意做表面文章，以身作責差，工作靠不上去，遇到問(wèn)題繞道走，所轄部門(mén)、班組工作效率低，存在問(wèn)題多，只練唱功，不練做功。三是自由主義嚴重，會(huì )上不說(shuō)，會(huì )后亂說(shuō)，不負責任地議論領(lǐng)導、議論同事，陽(yáng)奉陰違、耍兩面派，只研究人不研究事。四是紀律觀(guān)念淡薄，遲到早退，外出不請假、不報告，自由散漫。五是學(xué)習松懈，對行業(yè)知識不研究、不學(xué)習，工作經(jīng)驗、專(zhuān)業(yè)知識缺乏，對所分管的'工作一問(wèn)三不知，自以為事，處理問(wèn)題缺乏政策依據。六是群眾基礎差，不關(guān)心、不依靠員工，為人處事不公正，愛(ài)擺架子，正如員工所說(shuō)的“官不大、僚不斜。

2、服務(wù)意識差。上至管理人員，下至員工，標準不一、思想不一，沒(méi)有真正形成一個(gè)以服務(wù)為核心，用心做了的服務(wù)運作機制，甚至有些人員的本位主義嚴重，大大阻礙了服務(wù)水平的提高。一是不能夠做到對賓客“禮貌、熱情、親切、友好”。酒店前臺員工對待賓客視而不見(jiàn)，無(wú)問(wèn)候語(yǔ)或微笑，對客服務(wù)效率較低，服務(wù)意識淡薄，語(yǔ)言生硬，表情呆板，態(tài)度一般，在服務(wù)過(guò)程中不能做到表情自然、親切，熱情適度;二是言行舉止不雅，缺乏職業(yè)素質(zhì)。酒店多數員工站、坐、行姿不符合崗位規范與要求，缺少職業(yè)風(fēng)范，伏桌椅、倚墻壁、扎堆聊天，穿行于賓客之間，甚至擋道的現象較普遍。

3、團隊協(xié)作精神趨于表面化，一線(xiàn)與二線(xiàn)缺乏溝通。一是缺乏主動(dòng)性，養成依賴(lài)別人、怕承擔責任的習慣;二是推諉，不愿多做一點(diǎn)點(diǎn);三是個(gè)人主義冒頭，不愿為別人當綠葉、不愿配合別人。

4、缺乏主人翁意識。對酒店缺乏責任感、缺乏愛(ài)心，沒(méi)有“店興我榮，店衰我恥”的思想，見(jiàn)壞人壞事不制止，不舉報。

5、全員節約意識仍太弱。員工未養成節水、節電、節氣良好習慣，管理上有很多漏洞，使酒店財物流失和浪費，向節約要效益的意識不強。

6、安全意識薄弱。處理緊急事情應變能力差，個(gè)別部門(mén)屢出問(wèn)題，從根本上講還是人的問(wèn)題，還是管理問(wèn)題。