銷(xiāo)售部門(mén)績(jì)效考核方案（優(yōu)秀）
為了確保事情或工作有效開(kāi)展，就需要我們事先制定方案，一份好的方案一定會(huì )注重受眾的參與性及互動(dòng)性。方案的格式和要求是什么樣的呢？下面是小編為大家收集的銷(xiāo)售部門(mén)績(jì)效考核方案，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
銷(xiāo)售部門(mén)績(jì)效考核方案1
銷(xiāo)售是企業(yè)發(fā)展的龍頭，可以這樣說(shuō)，企業(yè)沒(méi)有銷(xiāo)售，就沒(méi)有利潤，也就沒(méi)有生存下去的源泉。人才是第一發(fā)展戰略，企業(yè)要想在惡劣的市場(chǎng)環(huán)境中生存并謀求發(fā)展，就必須樹(shù)立“以人為本”的觀(guān)念。擺脫傳統工資制的束縛，堅持將銷(xiāo)售人員工資收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益和職工的實(shí)際勞動(dòng)貢獻掛鉤，建立起工資分配的激勵機制和約束機制，才能進(jìn)一步適應市場(chǎng)競爭的客觀(guān)要求。
一.績(jì)效工資制的作用
績(jì)效工資在人力資源管理中起激勵作用，而激勵能夠使企業(yè)員工充分發(fā)揮其潛能，高質(zhì).高效地完成工作�？�(jì)效工資，一方面可以通過(guò)物質(zhì)形式刺激員工工作行為，使其改善工作態(tài)度，提高工作效率；另一方面，績(jì)效工資的實(shí)施，改變了工作無(wú)法量化.員工心理壓力大的傳統方式，促使員工在工作中積極表現，發(fā)揮潛能�？�(jì)效工資的具體作用如下：
1.吸引優(yōu)秀銷(xiāo)售人才
現在企業(yè)的競爭是人才的競爭，吸引了優(yōu)秀的銷(xiāo)售人才，就能有效助推企業(yè)的發(fā)展。在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強.實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過(guò)各種優(yōu)惠政策.豐厚的福利待遇.快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。對于有能力和具有挑戰精神的員工是不會(huì )選擇在沒(méi)有激勵的公司上班的，而最常見(jiàn)最現實(shí)的激勵方式就是工資的績(jì)效激勵。
2.開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售人員潛能
在激勵方式下，銷(xiāo)售人員會(huì )發(fā)揮其主觀(guān)能動(dòng)性，調動(dòng)其潛能，為達到目標而努力。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績(jì)效是員工能力和受激勵程度的函數，即績(jì)效=F（能力*激勵）。在能力一定的情況下，合適的激勵能使企業(yè)的績(jì)效成倍的增長(cháng)。
3.留住優(yōu)秀銷(xiāo)售人才
德魯克（P.Druker）認為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績(jì)效：直接的成果.價(jià)值的實(shí)現和未來(lái)的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jì)效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來(lái)的人力發(fā)展”的`貢獻就是來(lái)自激勵工作。
4.造就良性環(huán)境
科學(xué)的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng )造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，銷(xiāo)售人員就會(huì )收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉變?yōu)殇N(xiāo)售人員努力工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈（Douglas M·Mc Gregor）所說(shuō)：“個(gè)人與個(gè)人之間的競爭，才是激勵的主要來(lái)源之一�！痹谶@里，銷(xiāo)售人員的工作動(dòng)力和積極性成了激勵工作的間接結果。
二.企業(yè)銷(xiāo)售人員績(jì)效工資改革的原則
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不論銷(xiāo)售人員的學(xué)歷.職稱(chēng).職位.資歷.關(guān)系等，而是以能力.貢獻.工作量來(lái)考核。
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銷(xiāo)售人員績(jì)效工資可以取決于整體目標.部門(mén)目標以及個(gè)人目標的完成情況，確保公司戰略與銷(xiāo)售部門(mén)個(gè)人目標的有效連接。
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改革要確保銷(xiāo)售人員的現有工資水平維持在原有水平，否則會(huì )引起一些連鎖反應，所以先要統計一下現有人員的工資水平和構成，要體現數量和質(zhì)量兼顧的原則。在過(guò)渡時(shí)期，要維持原有方案，在新方案出后要堅持就高不就低的原則進(jìn)行過(guò)渡。公司總體目標的制定要切合公司實(shí)際，個(gè)人目標要讓個(gè)人能在努力的情況下達到，即“跳起來(lái)能吃到餡餅”。
三.銷(xiāo)售人員績(jì)效工資考核方案
銷(xiāo)售人員績(jì)效工資的總原則：銷(xiāo)售量提成+相關(guān)銷(xiāo)售指標考核，為了調動(dòng)積極性，提成的指標可訂得高一些，不用考慮底薪和基本工資。
相關(guān)銷(xiāo)售指標考核根據公司不同情況，可細分為回款率.銷(xiāo)售數量.呆壞賬率.銷(xiāo)售單價(jià)和是否新開(kāi)發(fā)市場(chǎng)等進(jìn)行綜合考核。公司銷(xiāo)售目標值分解到銷(xiāo)售部門(mén)，銷(xiāo)售部門(mén)再將具體目標分解到個(gè)人，建議分解考核方案如下：
1.建議考核的兌現：本月兌現應提金額的70%，年終兌現應提金額的30%。
2.建議具體如下提成辦法：
A：銷(xiāo)售老客戶(hù)的存量產(chǎn)品部份，確定一個(gè)提成金額A元/件
B：銷(xiāo)售新開(kāi)發(fā)的客戶(hù)部份，制定一個(gè)提成單價(jià)B元/件
C：為鼓勵現款銷(xiāo)售，減少賒銷(xiāo)，加速資金周轉，現款現貨銷(xiāo)售在A(yíng).B項基礎上，按財務(wù)確定的基價(jià)，超過(guò)部份銷(xiāo)售提成C%。
3.銷(xiāo)售提成的抵減或否定項：
A：銷(xiāo)售數量完成的考核：
全年銷(xiāo)售數量沒(méi)達到年計劃銷(xiāo)量時(shí)，若全年達成低于目標的5%時(shí)，建議年終90%兌現，若低于10%，年終按70%兌現，若低于20%，年終不兌現。
B：全年的貨款回籠總額不得低于應回款額（含質(zhì)量保證金）的95%，若全年達成低于目標的5%時(shí)，年終按90%兌現，若低于10%，年終按70%兌現，若低于20%，年終不兌現。
回款率=全年回款總數/全年累計應收賬款余額。
C：收取的貨款中若有承兌或扣除貼息（客戶(hù)在應付款中扣除按支付承兌的貼現息后支付的現款），按承兌的貼現息和貼息的實(shí)際發(fā)生額的5%扣減當月提成（為了加強回款考核和減少資金的使用成本）。
D：若回款中有以物抵款的情況，公司將此物抵款有損失，則按損失的50%在當月銷(xiāo)售提成中扣減。
E：壞賬損失，建議如下：在1萬(wàn)元以下的，銷(xiāo)售承擔損失金額的100%；1萬(wàn)—20萬(wàn)，銷(xiāo)售部承擔損失金額的50%，20萬(wàn)以上，銷(xiāo)售部承擔損失金額的30%；50萬(wàn)以上，銷(xiāo)售承擔損失金額的20%，壞賬損失和計息不得同時(shí)計算。老款的貨款收回按如下考核方式：若收回貨款的90%部份，按5%提成，收回貨款的10%部份，按10%提成；收不回貨款或以物抵款的情形，則依照D條規定執行。
F：若未收回掛帳六個(gè)月以上的貨款，則按貨款額度的同期銀行利率扣減當月銷(xiāo)售提成，銷(xiāo)售員應積極建議怎樣減少壞帳損失的發(fā)生。
G：罰款問(wèn)題：對于發(fā)出公司的產(chǎn)品數量，銷(xiāo)售人員必須清點(diǎn)清楚（若屬包裝箱內差缺部份，由銷(xiāo)售部一周之內反饋信息，可不追究銷(xiāo)售部責任），或因送貨不及時(shí)補罰款的，銷(xiāo)售人員應負全責。若被客戶(hù)罰款和賠款直接從考核中扣除。
H：銷(xiāo)售部門(mén)對外銷(xiāo)售的價(jià)格原則上不得低于上一年全年的外銷(xiāo)價(jià)格，確有特殊情況需降價(jià)銷(xiāo)售的，需由銷(xiāo)售部門(mén)填寫(xiě)《銷(xiāo)售降價(jià)審批表》，由財務(wù)主管審批，總經(jīng)理簽字批準后方可執行，否則，銷(xiāo)售降價(jià)損失全額由銷(xiāo)售負責人承擔，對新一年新開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)和新品的定價(jià)，由銷(xiāo)售部采取書(shū)面報告的形式，提交財務(wù)審核，由公司總經(jīng)理認可。新開(kāi)發(fā)市場(chǎng)采取何種信用政策，由公司總經(jīng)理確定。否則，擅自作主的一切損失由銷(xiāo)售部負責人承擔。對退回廢舊產(chǎn)品的銷(xiāo)售，采取先由銷(xiāo)售報價(jià)，財務(wù)審核后，交總經(jīng)理審批后銷(xiāo)售。
I：關(guān)于價(jià)格調整：銷(xiāo)售部應根據市場(chǎng)行情和公司的需要，與供貨廠(chǎng)家協(xié)商上調價(jià)格。銷(xiāo)售部應該有效執行并實(shí)施，若確有特殊情況難以實(shí)施時(shí)，必須書(shū)面報總經(jīng)理批準，否則，按差額由銷(xiāo)售部負責人承擔。
4.考核所得工資的計算
考核所得工資=3.2中提成項—3.3的抵減項
此考核建議由財務(wù)或公司監管部門(mén)計算考核銷(xiāo)售部門(mén)，計算考核總額，由銷(xiāo)售部門(mén)協(xié)同財務(wù)部門(mén)或監查部門(mén)對自己部門(mén)的總體指標進(jìn)行細分，細分到每一個(gè)受考核的員工，讓員工的考核目標與部門(mén)的總目標一致。從而體現多勞多得和多貢獻多得的原則。
四.結語(yǔ)
通過(guò)以上方案，企業(yè)的總體效益與銷(xiāo)售人員的個(gè)人利益緊密地結合在一起，有效地調動(dòng)了銷(xiāo)售員工的工作積極性和主觀(guān)能動(dòng)性，為企業(yè)增長(cháng)利潤和長(cháng)足好展打下了堅實(shí)的基礎！
銷(xiāo)售部門(mén)績(jì)效考核方案2
一、考核時(shí)間：
20xx年10月
二、考核適用范圍
績(jì)效考評主要是對銷(xiāo)售員工進(jìn)展的定期考評，適合公司全部已轉正的正式銷(xiāo)售人員。新進(jìn)銷(xiāo)售實(shí)習員工、見(jiàn)習員工、轉崗、晉升、降職等特別階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績(jì)效考評結果的客觀(guān)數據信息，作為決策的依據。
第八年銷(xiāo)售人員安排規劃全年所需銷(xiāo)售人員數為20人，其中銷(xiāo)售主管2人，銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員18人。
三、考核目的
1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我治理，提高工作績(jì)效，開(kāi)掘員工潛能，同時(shí)實(shí)現員工與上級更好的溝通，創(chuàng )立一個(gè)具有進(jìn)展潛力和制造力的優(yōu)秀團隊，推動(dòng)公司總體戰略目標的實(shí)現。
2、為了更準確的了解員工隊伍的工作態(tài)度、共性、力量狀況、工作績(jì)效等根本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動(dòng)、獎懲、培訓及職業(yè)規劃等供應信息依據。
四、適用范圍
績(jì)效考評主要是對銷(xiāo)售員工進(jìn)展的定期考評，適合公司全部已轉正的正式銷(xiāo)售人員。新進(jìn)銷(xiāo)售實(shí)習員工、見(jiàn)習員工、轉崗、晉升、降職等特別階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績(jì)效考評結果的客觀(guān)數據信息，作為決策的依據。
五、考評分類(lèi)及考評內容
1、工作態(tài)度考評(占績(jì)效考評總成績(jì)的15%)
遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班狀況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動(dòng)加班一次加1分，任勞任怨聽(tīng)從規劃外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各項工作任務(wù)協(xié)作協(xié)作性尤其是臨時(shí)性工作任務(wù)主動(dòng)積極擔當加1分，無(wú)故推卸減1分(典型大事加減分，或定期進(jìn)展民主評議)
2、根底力量考評(占績(jì)效考評總成績(jì)的15%)
3、業(yè)務(wù)嫻熟程度考評(占績(jì)效考評總成績(jì)的20%)
4、責任感考評(占績(jì)效考評總成績(jì)的25%)星級效勞標準履行狀況、顧客意見(jiàn)調查結果匯總考評員工效勞行為，顧客表?yè)P加分，顧客投訴扣分。
6、協(xié)調性考評(占績(jì)效考評總成績(jì)的25%)
六、績(jì)效治理和績(jì)效考評應當到達的效果
1、識別出出色的品德和出色的績(jì)效，識別出較差的品德和較差的績(jì)效，對員工進(jìn)展甄別與區分，使優(yōu)秀人才脫穎而出;
2、了解組織中每個(gè)人的品德和績(jì)效水平并供應建立性的`反應，讓銷(xiāo)售人員清晰公司對他工作的評價(jià)，知道上司對他的期望和要求，知道公司優(yōu)秀員工的標準和要求是什么?
3、幫忙治理者們強化下屬人員已有的正確行為，促進(jìn)上級和下屬員工的有效持續的溝通，提高治理績(jì)效;
4、了解員工培訓和教育的需要，為公司的培訓進(jìn)展規劃供應依據。
5、公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調動(dòng)、獎金等供應準確有用的依據;
6、加強各部門(mén)和各員工的工作規劃和目標明確性，從粗放治理向可監控考核的方向轉變，有利于促進(jìn)公司整體績(jì)效的提高，有利于推動(dòng)公司總體目標的實(shí)現。
七、附則
1、本制度的解釋權歸人力資源部。
2、本制度的最終實(shí)施權歸市場(chǎng)部。
3、本制度生效時(shí)間為第八年。
銷(xiāo)售部門(mén)績(jì)效考核方案3
關(guān)鍵詞：連鎖門(mén)店內部控制風(fēng)險防范
連鎖經(jīng)營(yíng)是通過(guò)對若干零售企業(yè)實(shí)行集中采購.分散銷(xiāo)售.規范化經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現規模經(jīng)濟效益的一種現代流通方式。作為連鎖經(jīng)營(yíng)的主體，各連鎖門(mén)店經(jīng)營(yíng)同類(lèi)商品或提供同樣服務(wù)，連鎖零售企業(yè)總部對各門(mén)店實(shí)行經(jīng)營(yíng)方針.財務(wù)核算.進(jìn)貨.價(jià)格.配送.形象等方面的統一。連鎖門(mén)店的這些特征，一方面使建立與完善內部控制非常必要，另一方面也使得其內部控制相比其他企業(yè)而言更為復雜。在連鎖門(mén)店內控體系建立的過(guò)程中，需要緊密結合連鎖門(mén)店的特點(diǎn)及本企業(yè)的實(shí)際情況，識別連鎖門(mén)店運營(yíng)管理全過(guò)程的主要風(fēng)險點(diǎn)并制定相應的控制措施。
一.連鎖零售企業(yè)門(mén)店運營(yíng)管理各環(huán)節的主要風(fēng)險
�。ㄒ唬╅T(mén)店開(kāi)發(fā)管理環(huán)節的主要風(fēng)險點(diǎn)。所謂門(mén)店開(kāi)發(fā)管理是指門(mén)店的規劃.市場(chǎng)調查.門(mén)店選址以及經(jīng)營(yíng)方案的擬定。在此環(huán)節中，公司戰略規劃中對門(mén)店建設發(fā)展目標規劃的不合理易導致門(mén)店擴張速度過(guò)快或者過(guò)慢，與公司發(fā)展速度不匹配；市場(chǎng)調查不準確.門(mén)店選址錯誤將直接影響后期門(mén)店的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)；經(jīng)營(yíng)方案制定不正確，可能導致經(jīng)營(yíng)決策失誤。
�。ǘ╅T(mén)店籌建環(huán)節的關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)。門(mén)店前期籌建階段的工作主要包括裝修.人員配備.證照辦理.廣告宣傳以及門(mén)店的驗收。此階段的任何失誤將導致新開(kāi)門(mén)店無(wú)法正常經(jīng)營(yíng)或影響門(mén)店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，降低經(jīng)營(yíng)效率，甚至直接造成公司經(jīng)濟損失。這個(gè)階段的主要風(fēng)險點(diǎn)有：門(mén)店裝修標準是否統一，裝修團隊是否專(zhuān)業(yè)，價(jià)款是否合理；人員配備和培訓是否到位，證照辦理是否及時(shí)；廣告宣傳是否全面，是否符合公司形象；門(mén)店驗收是否及時(shí)，驗收標準是否統一。
�。ㄈ╅T(mén)店員工日常管理環(huán)節的關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)。門(mén)店員工日常管理主要是規范員工日常行為。門(mén)店員工行為.舉止.服務(wù)態(tài)度等將直接影響客戶(hù)消費欲望和企業(yè)形象，可能導致失去潛在客戶(hù)，進(jìn)而影響門(mén)店銷(xiāo)售業(yè)績(jì)；員工更改商品價(jià)格，篡改單據或賬目等舞弊行為將直接造成公司經(jīng)濟損失。
�。ㄋ模╅T(mén)店商品管理環(huán)節的主要風(fēng)險點(diǎn)。門(mén)店商品管理是門(mén)店運營(yíng)管理的重點(diǎn)，此環(huán)節應高度重視的風(fēng)險點(diǎn)有：訂貨能否及時(shí)，是否過(guò)多；收貨之前有無(wú)全面清點(diǎn)，收貨能否及時(shí)登記入賬；商品陳列布局是否合理，能否定期對門(mén)店商品進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)；有無(wú)銷(xiāo)售過(guò)期商品，商品退換貨是否及時(shí)，商品價(jià)格體系是否統一。此過(guò)程中的風(fēng)險點(diǎn)如果不采取適當控制措施，極易造成商品損壞.過(guò)期.積壓或短缺，導致庫存成本增加，影響門(mén)店銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，進(jìn)而造成門(mén)店經(jīng)濟損失。
�。ㄎ澹┛蛻�(hù)管理環(huán)節的主要風(fēng)險點(diǎn)�？蛻�(hù)管理主要涉及客戶(hù)經(jīng)理制.退換貨.市場(chǎng)調研.客戶(hù)開(kāi)發(fā).商品配送.客戶(hù)投訴等管理流程。主要風(fēng)險點(diǎn)有：客戶(hù)經(jīng)理制是否造就了專(zhuān)業(yè)化.職業(yè)化的營(yíng)銷(xiāo)團隊；客戶(hù)開(kāi)發(fā)是否及時(shí)，市場(chǎng)調研能否準確�？蛻�(hù)管理不善，將降低客戶(hù)滿(mǎn)意度，影響公司開(kāi)發(fā)新客戶(hù).維護老客戶(hù)，容易導致公司銷(xiāo)售脫離市場(chǎng)需求，不能及時(shí)跟隨市場(chǎng)的變動(dòng)而調整銷(xiāo)售策略，影響門(mén)店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和持續性。
�。┴攧�(wù)信息管理環(huán)節的主要風(fēng)險點(diǎn)。門(mén)店的`財務(wù)信息管理主要指門(mén)店的收銀管理.發(fā)票管理.備用金管理及門(mén)店業(yè)務(wù)數據上報分析管理。此環(huán)節應重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險點(diǎn)有：門(mén)店備用金的領(lǐng)取是否符合手續，是否是真實(shí)的支出；營(yíng)業(yè)款的交接是否及時(shí).清楚，能否及時(shí)繳存營(yíng)業(yè)款；發(fā)票的領(lǐng)用和使用是否規范并記錄；有無(wú)及時(shí)對門(mén)店的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行全面的分析報告。收銀管理和備用金使用的不完善將直接威脅門(mén)店的資金安全，不開(kāi)或不正確的開(kāi)具正規發(fā)票會(huì )給公司帶來(lái)稅務(wù)風(fēng)險，而銷(xiāo)售分析不及時(shí).不全面將無(wú)法發(fā)現銷(xiāo)售過(guò)程中存在的問(wèn)題。
�。ㄆ撸╅T(mén)店業(yè)績(jì)考核環(huán)節的主要風(fēng)險點(diǎn)。門(mén)店業(yè)績(jì)考核不合理無(wú)法激勵門(mén)店的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，無(wú)法調動(dòng)員工的工作積極性。只有通過(guò)施行績(jì)效考核，運用各種激勵機制，才能最大程度地調動(dòng)員工的積極性.創(chuàng )造性和工作熱情，讓員工全身心地投入到門(mén)店的各項工作中去，為門(mén)店創(chuàng )造更多的價(jià)值。如果考核的內容和方式不合適，作為考核標準的量化指標不切實(shí)際，將無(wú)法達到有效激勵的目的。
�。ò耍╅T(mén)店促銷(xiāo)方案管理環(huán)節的主要風(fēng)險點(diǎn)。門(mén)店促銷(xiāo)方案制定不合理易導致促銷(xiāo)活動(dòng)不成功，進(jìn)而影響門(mén)店業(yè)績(jì)。促銷(xiāo)方案不合理的主要原因在于：促銷(xiāo)方案目標群體的定位不清晰；促銷(xiāo)商品的選擇不恰當；促銷(xiāo)的方式不為目標群體接受；目標群體無(wú)法獲悉促銷(xiāo)的信息；缺乏后期總結.評估。
�。ň牛╅T(mén)店退出管理環(huán)節的主要風(fēng)險點(diǎn)。門(mén)店退出環(huán)節的主要風(fēng)險點(diǎn)在于：虧損門(mén)店如果不及時(shí)撤銷(xiāo)，將導致虧損進(jìn)一步擴大，造成公司經(jīng)濟損失；門(mén)店退出之后與供應商.客戶(hù)的合同.結算等若處理不當可能帶來(lái)違約風(fēng)險。
二.連鎖零售企業(yè)門(mén)店各風(fēng)險點(diǎn)上的主要控制措施
�。ㄒ唬╅T(mén)店開(kāi)發(fā)管理的主要控制措施。1.明確各部門(mén)之間的職責分工。例如，由發(fā)展規劃部門(mén)根據公司中長(cháng)期的發(fā)展戰略規劃門(mén)店的發(fā)展愿景；運營(yíng)部門(mén)對門(mén)店周邊競爭對手信息.商圈環(huán)境.交通狀況等重要信息進(jìn)行評估，完成市場(chǎng)調查，選址及經(jīng)營(yíng)方案的初步擬定；營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在調查當地消費習慣.競爭環(huán)境的基礎上，制定門(mén)店商品結構及主打商品價(jià)格。2.明確上述各類(lèi)方案審批流程和相應責任。例如對于新店選址，可以由負責某一區域市場(chǎng)運營(yíng)的部門(mén)在對上述重要信息評估后，提出新開(kāi)門(mén)店的租賃選址請示報告。區域負責人初審后提交總部運營(yíng)部門(mén)，總部運營(yíng)部門(mén)在實(shí)地考察后出具意見(jiàn)，報總部相關(guān)分管領(lǐng)導審批。
�。ǘ╅T(mén)店籌建的主要控制措施。1.對門(mén)店的裝修進(jìn)行統一的指導和管理。例如，由運營(yíng)部門(mén)統一招標裝飾公司，統一設計方案和裝修標準，中標單位按照標準進(jìn)行裝修；財務(wù)部門(mén)審核運營(yíng)部門(mén)提出的概算，對裝修實(shí)行預算總額控制，運營(yíng)部門(mén)和財務(wù)部門(mén)共同負責對裝修款項支出的審核。由運營(yíng)部門(mén)和店長(cháng)參照裝修標準對門(mén)店進(jìn)行驗收，內部審計部門(mén)對裝修的招投標.概預算和工程款項支出等進(jìn)行審計監督。2.提前做好人力資源儲備工作。人力資源部門(mén)負責店員.店長(cháng)的招聘，并制定一系列的培訓制度，同時(shí)設立培訓專(zhuān)員，負責對門(mén)店員工的培訓工作。3.確保相關(guān)證照辦理的進(jìn)度。例如，由運營(yíng)部門(mén)負責證照辦理的進(jìn)度，保證在開(kāi)業(yè)前各項證照辦理完畢。同時(shí)對于運營(yíng)部門(mén)提出的辦證申請，財務(wù)部重點(diǎn)審核門(mén)店的相關(guān)信息是否已經(jīng)符合辦證要求。4.連鎖零售企業(yè)對開(kāi)業(yè)策劃宣傳.門(mén)店整體形象.品牌活動(dòng)策劃等進(jìn)行統一的廣告策劃。
�。ㄈ╅T(mén)店員工日常管理的主要控制措施。制定《門(mén)店員工管理手冊》和《門(mén)店運營(yíng)管理手冊》，門(mén)店店長(cháng)對照手冊中的各項標準，維護控制本門(mén)店員工的行為規范及服務(wù)規范，保證門(mén)店的日常運營(yíng)。
�。ㄋ模╅T(mén)店商品管理的主要控制措施。1.建立存貨管理的崗位責任制。門(mén)店營(yíng)業(yè)員應每天對庫存情況進(jìn)行檢查，并通過(guò)信息系統及時(shí)反饋給采購部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)；門(mén)店收貨員在采購的商品送達門(mén)店后，對商品的品項.數量.品質(zhì).保質(zhì)期進(jìn)行驗收，在信息系統中進(jìn)行實(shí)收數量錄入；對不同保質(zhì)期的商品設置預警期，每月進(jìn)行全品項商品保質(zhì)期檢查。對將達到預警期的商品分類(lèi)制定對策，通過(guò)降價(jià).綁贈.量感陳列的形式提升臨期商品銷(xiāo)售機會(huì )；根據公司標準確認需要退或換的商品，明確相關(guān)的審批權限和退換貨流程。2.統一制作《門(mén)店布局建議圖》和《價(jià)格指導書(shū)》，經(jīng)審批之后下發(fā)各門(mén)店執行。各門(mén)店制定的銷(xiāo)售零售價(jià).批發(fā)價(jià)和團購價(jià)不得低于《價(jià)格指導書(shū)》中規定的最低限價(jià)。3.定期或不定期地對門(mén)店商品進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。連鎖零售企業(yè)統一制定各門(mén)店的盤(pán)點(diǎn)計劃，財務(wù)部門(mén)參與全程盤(pán)點(diǎn)的監督。對貴重商品每日盤(pán)點(diǎn)，其他商品定期或不定期抽盤(pán)。如有差異編制《盤(pán)點(diǎn)差異表》并分析差異形成的原因，形成《盤(pán)點(diǎn)分析報告》報送公司相關(guān)部門(mén)。
�。ㄎ澹┛蛻�(hù)管理的主要控制措施。制定《門(mén)店客戶(hù)經(jīng)理工作指導書(shū)》，明確客戶(hù)經(jīng)理的工作職責和管理要點(diǎn)，重點(diǎn)工作是收集市場(chǎng)信息，開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，維護老客戶(hù)等�？蛻�(hù)經(jīng)理制定調研計劃，內容應涵蓋對客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)狀況.消費者消費傾向.消費結構.消費滿(mǎn)意度等，經(jīng)店長(cháng)審批之后遵照計劃實(shí)施調研，每月將調研報告上報公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)備案�？蛻�(hù)經(jīng)理新客戶(hù)的開(kāi)發(fā)數量列入客戶(hù)經(jīng)理的考核指標。
�。┴攧�(wù)信息管理的主要控制措施。1.設置財務(wù)核算員。財務(wù)核算員的職責包括：監督盤(pán)點(diǎn)營(yíng)業(yè)款，將營(yíng)業(yè)款存入公司指定的賬戶(hù)，領(lǐng)用并保管發(fā)票，報送相關(guān)財務(wù)數據報表。2.財務(wù)部門(mén)加強監督。財務(wù)部門(mén)對各門(mén)店的資金集中管理，對各門(mén)店的賬目實(shí)行統一核算；重點(diǎn)檢查是否每日盤(pán)點(diǎn)營(yíng)業(yè)款，是否及時(shí)繳存營(yíng)業(yè)款.開(kāi)票的數量和內容是否準確，審核備用金開(kāi)支是否符合要求。3.及時(shí)分析門(mén)店經(jīng)營(yíng)情況。連鎖零售企業(yè)提供業(yè)務(wù)數據分析的模板，店長(cháng)按要求每月將上月經(jīng)營(yíng)情況分析匯總后上報至公司有關(guān)部門(mén)。
�。ㄆ撸╅T(mén)店業(yè)績(jì)考核的主要控制措施。對門(mén)店業(yè)績(jì)考核設置業(yè)務(wù)指標和管理指標兩大類(lèi)。業(yè)務(wù)指標包括：銷(xiāo)售額，庫存周轉率，應收賬款占比；管理類(lèi)指標包括：門(mén)店營(yíng)業(yè)規范，人均勞效，客戶(hù)投訴次數，盤(pán)點(diǎn)損耗率，門(mén)店媒體負面曝光數。員工的考核由店長(cháng)來(lái)評定并計算績(jì)效。
銷(xiāo)售部門(mén)績(jì)效考核方案4
一.售后業(yè)務(wù)主管與備件業(yè)務(wù)提成部分
1.服務(wù)經(jīng)理業(yè)績(jì)獎金
業(yè)績(jì)獎金=凈利潤×1%×0.8×部門(mén)凈利潤完成率（季度考核成績(jì)÷100）（詳見(jiàn)部門(mén)經(jīng)理年度考核方案）
2.技術(shù)專(zhuān)家業(yè)績(jì)獎金
業(yè)績(jì)獎金=凈利潤×1%×0.6×部門(mén)凈利潤完成率×（月度考核成績(jì)÷100）
3.車(chē)間主管/前臺主管業(yè)績(jì)獎金
業(yè)績(jì)獎金=凈利潤×1%×0.5×部門(mén)凈利潤完成率×（月度考核成績(jì)÷100）
4.信息員業(yè)績(jì)獎金
業(yè)績(jì)獎金=小組服務(wù)顧問(wèn)業(yè)績(jì)獎金×0.2×（月度考核成績(jì)÷100）
6.備件部門(mén)
部門(mén)績(jì)效獎金總額=（備件銷(xiāo)售總額×0.4%+養護用品銷(xiāo)售總額× 1%—部門(mén)辦公費用）×備件部門(mén)利潤目標達成率
�、�.備件經(jīng)理業(yè)績(jì)獎金=部門(mén)績(jì)效獎金總額×50%×（月度考核成績(jì)÷100）
�、�.備件計劃員業(yè)績(jì)獎金=部門(mén)績(jì)效獎金總額×30% ×（月度考核成績(jì)÷100）
�、�.倉庫管理員業(yè)績(jì)獎金=部門(mén)績(jì)效獎金總額×20%×（月度考核成績(jì)÷100）
�。ㄏ禂蹈鶕䦟�(shí)際人數進(jìn)行調整）
二.服務(wù)顧問(wèn)產(chǎn)值業(yè)務(wù)提成部分
1.產(chǎn)值部分任務(wù)與提成：
以當月售后總產(chǎn)值任務(wù)為基礎成比例分配，個(gè)人月產(chǎn)值任務(wù)a視正式服務(wù)顧問(wèn)數量分配制定：
業(yè)績(jì)獎金={個(gè)人產(chǎn)值總額× 0.4%×個(gè)人業(yè)績(jì)目標達成率+個(gè)人接車(chē)臺數（以DMS工單數為準）× 2 ×接車(chē)目標達成率｝×（月度考核成績(jì)÷100）+養護用品提成×目標完成率+其它提成
B.保險事故服務(wù)顧問(wèn)：（以組月總產(chǎn)值計）
業(yè)績(jì)獎金={個(gè)人產(chǎn)值總額× 2%×個(gè)人業(yè)績(jì)目標達成率+個(gè)人接車(chē)臺數（以DMS工單數為準）× 2｝×（月度考核成績(jì)÷100）+養護用品提成+其它提成
2.服務(wù)顧問(wèn)養護產(chǎn)品任務(wù)與提成（以瓶數計算，每瓶提成8元并乘以完成系數）
以產(chǎn)值任務(wù)完成情況為參照，情況一.完成或超額完成當月產(chǎn)值任務(wù)的，情況二.當月產(chǎn)值任務(wù)未完成的，即m≤a萬(wàn)
3.續保任務(wù)與提成
A.個(gè)人月基本任務(wù)為完成續保3臺，潛在客戶(hù)跟蹤20臺
�。ㄒ笥斜ｋU卡或保單.駕駛證.行駛證的復印件存檔，并登記跟蹤）
個(gè)人當月完成保險任務(wù)2臺（含）以上的`，按保單商業(yè)險每單給予100元提成獎勵
個(gè)人當月未完成保險任務(wù)的，按每臺車(chē)100元從工資中扣發(fā)
銷(xiāo)售部門(mén)績(jì)效考核方案5
一、考核根本狀況
(一)考核目的
為了供應銷(xiāo)售經(jīng)理與員工雙向溝通的有效途徑和有效評價(jià)房地產(chǎn)銷(xiāo)售人員的工作業(yè)績(jì)，準時(shí)改良和提升工作品質(zhì)，鼓勵成績(jì)突出的員工，鞭策落后員工，全面提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理水平和經(jīng)濟效益，特制定本方案。
(二)考核形式
以業(yè)績(jì)考核為主，多種考核形式綜合運用。
(三)考核周期
銷(xiāo)售人員實(shí)行月度考核的方法，由銷(xiāo)售部經(jīng)理統一進(jìn)展考核。
二、業(yè)績(jì)考核操作方法
(一)業(yè)績(jì)考核的原則對銷(xiāo)售人員實(shí)施考核。
銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)考核與部門(mén)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和個(gè)人銷(xiāo)售業(yè)績(jì)雙向掛鉤，個(gè)人銷(xiāo)售業(yè)績(jì)打算自身收入，對銷(xiāo)售人員進(jìn)展綜合評分制度。
1.1每一個(gè)月一次的銷(xiāo)售部綜合考評，按銷(xiāo)售部實(shí)際人數排名的前10%(不含主管)和后10%(不含主管)做出升降級評定，實(shí)行末位淘汰制度。
1.2內部人才競爭實(shí)行公正公正的“賽馬制”，提撥優(yōu)秀銷(xiāo)售人員為中層干部，依據企業(yè)內部評分來(lái)提撥人才。
2、評定時(shí)間：
評定時(shí)間一般安排在每個(gè)月5日進(jìn)展。
3、評定標準：
銷(xiāo)售業(yè)績(jì)(60%)+業(yè)務(wù)水平(20%)+綜合素養(20%)=綜合分數(100%)
4、評分標準：
銷(xiāo)售業(yè)績(jì)=(實(shí)際銷(xiāo)售面積/2個(gè)月內銷(xiāo)售部總銷(xiāo)售面積)x100
業(yè)務(wù)水平=(專(zhuān)業(yè)熟識度+工程熟識度+業(yè)務(wù)熟識度)x100
綜合素養=(接待禮儀+工作態(tài)度+表達力量+親和力)x100
備注：業(yè)務(wù)水平和綜合素養考評由各工程主管與營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理各占50%做出考評。各項總分值100，于每次測評前5天做出。
5、定期公布優(yōu)秀銷(xiāo)售人員在公司內部板報上，同時(shí)對評分末位的兩位銷(xiāo)售人員亮“黃牌”。
三、相關(guān)獎懲規定
(一)嘉獎規定
�、偈艿娇蛻�(hù)表?yè)P，每次酌情賜予嘉獎。
�、诿吭落N(xiāo)售冠軍獎500元。
�、奂径蠕N(xiāo)售能手獎800元。
�、芡怀龇瞰I獎500元，每月一名。
�、蕹~完成任務(wù)獎250元。
�、扌姓陬^表?yè)P。
�、吖就ǜ姹�?yè)P。
(二)懲罰規定
�、黉N(xiāo)售人員不根據公司規定填寫(xiě)相關(guān)表格的，每次酌情扣發(fā)10元到20元的獎金。
�、阡N(xiāo)售人員完不成銷(xiāo)售任務(wù)的，按10元/m’扣罰，至每月工資不低于400元止。
�、垡艳D正的銷(xiāo)售人員連續三個(gè)月不能完成銷(xiāo)售任務(wù)的，員工待遇等同于試用員工;假如試用員工不能完成銷(xiāo)售任務(wù)的'，將被淘汰;臨時(shí)員工沒(méi)有底薪，時(shí)間自由安排，實(shí)行“三工并存”制度。
�、茕N(xiāo)售人員私下為客戶(hù)轉讓物業(yè)收取費用的，做除名處理。
�、蒌N(xiāo)售消失錯誤將視狀況賜予相關(guān)人員10元至100元的懲罰。
�、掬N(xiāo)售人員不按挨次接待客戶(hù)，并受到客戶(hù)投訴的，第一次賜予警告處分，其次次賜予20元的懲罰，第三次賜予50元的懲罰。
�、咪N(xiāo)售人員涂改客戶(hù)記錄的，視為作弊行為，第一次賜予嚴峻警告處分，其次次公布人員名字懲罰50至500元處理，第三次賜予除名處理。
�、掬N(xiāo)售人員若因態(tài)度問(wèn)題遭到投訴的，一經(jīng)核實(shí)做除名處理。
�、徜N(xiāo)售人員因效勞之外緣由遭到客戶(hù)投訴的，一經(jīng)核實(shí)，第一次賜予警告處分，其次次賜予50元的懲罰。
四、績(jì)效反應面談
1、目的：為了對考核的結果形成全都的看法，既成認員工的優(yōu)點(diǎn)，又指出存在的缺乏;對下一階段工作的期望達成全都的協(xié)議;爭論并制定雙方都能承受的績(jì)效改良規劃等。
2、參加人員：
�、僖话惴磻嬲�?dòng)射N(xiāo)售主管與銷(xiāo)售人員進(jìn)展;②特殊狀況可安排營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理或總經(jīng)理在場(chǎng)進(jìn)展。
3、面談流程(詳細操作由主管安排)：
�、偈紫雀嬷獑T工你面談的總體工作要求;仔細聽(tīng)取員工的自我鑒定;解決員工問(wèn)題，調整好員工心情。(主管在此步驟自行安排)
�、谥贫ㄐ袆�(dòng)方案，提出總結意見(jiàn)，落實(shí)工作改良規劃
�、弁戤厴I(yè)績(jì)績(jì)效評估面談。
銷(xiāo)售部門(mén)績(jì)效考核方案6
一、職責
1、專(zhuān)案經(jīng)理職責：
專(zhuān)案經(jīng)理實(shí)行工程銷(xiāo)售全程負責制，全面負責完成公司下達的工程銷(xiāo)售任務(wù)、銷(xiāo)售合同的精確簽訂、房款的準時(shí)回收、房屋的順當交付等工作。詳細職責如下:
(1)組織、催促銷(xiāo)售人員按時(shí)完成銷(xiāo)售指標;
(2)催促銷(xiāo)售人員在規定時(shí)限內辦理合同簽約，并審核合同，確保精確率100%;
(3)催促銷(xiāo)售人員收繳房款。確保房款準時(shí)收繳率100%;
(4)參加樓盤(pán)銷(xiāo)售前的市場(chǎng)調研，提出銷(xiāo)售方案，營(yíng)銷(xiāo)籌劃建議;
(5)組織銷(xiāo)售人員參與促銷(xiāo)活動(dòng);
(6)檢查銷(xiāo)售人員臺帳等根本資料記錄、保存、運用狀況，收集、閱簽、上交銷(xiāo)售人員周報;匯合銷(xiāo)售資料，編報銷(xiāo)售狀況分析月報;
(7)協(xié)調、處理銷(xiāo)售人員之間及與客戶(hù)的沖突;
(8)搞好銷(xiāo)售人員業(yè)務(wù)培訓，提高員工素養;
(9)組織、催促銷(xiāo)售人員親密協(xié)作有關(guān)人員搞好見(jiàn)證、按揭、收款、交房、辦證等工作;
(10)帶頭執行并催促員工執行公司的規章制度及行為標準，維護、發(fā)揚公司形象。
(11)按時(shí)完成總經(jīng)理下達的其它工作。
2、銷(xiāo)售代表職責：
銷(xiāo)售代表實(shí)行銷(xiāo)售全程負責制，對本人所售房屋銷(xiāo)售合同的精確簽訂、房款的準時(shí)回收、房屋的順當交付等方面負責。
主要職責是：
(1)按時(shí)完成銷(xiāo)售指標;
(2)按時(shí)簽訂合同契約;
(3)按時(shí)收繳房款，按時(shí)收繳按揭資料，按時(shí)完成預交付房屋驗收工作;
(4)主動(dòng)協(xié)同有關(guān)人員做好見(jiàn)證、按揭、收款、交房、辦證等工作;
(5)積極參與市場(chǎng)調研、促銷(xiāo)活動(dòng);
(6)熱忱接待來(lái)訪(fǎng)客戶(hù)并和客戶(hù)保持良好的聯(lián)系，做到零投訴;
(7)仔細做好來(lái)電、來(lái)訪(fǎng)記錄;記好工作臺帳，按時(shí)填報周報;
(8)努力提高業(yè)務(wù)素養和銷(xiāo)售技巧，熟識樓盤(pán)規劃、四周環(huán)境、交通、房型面積、裝修標準等;學(xué)習房產(chǎn)、稅務(wù)、金融等政策;做到有問(wèn)必答，百問(wèn)不厭;
(9)嚴格執行公司的規章制度及員工行為標準，保持良好的儀表、形象;
(10)發(fā)揚團隊精神，維護公司形象。
二、詳細工作程序
1、客戶(hù)接待
按公司業(yè)務(wù)標準熱忱接待來(lái)訪(fǎng)客戶(hù)，看房后有意向的應準時(shí)交納意向金，并在三天內補齊定金，簽定認購協(xié)議。
2、簽訂認購協(xié)議
簽定認購協(xié)議書(shū)，請客戶(hù)在按揭、付款須知上簽字，并確保在認購協(xié)議簽定的當天交納足額的定金。
3、正式簽訂《商品房買(mǎi)賣(mài)契約》
在認購協(xié)議簽定后的`十日內簽定《商品房買(mǎi)賣(mài)契約》。簽定契約時(shí)應嚴格根據范本填寫(xiě)，不得在價(jià)格、金額、房號、日期、合同主體的姓名等條款處涂、刮、改。原則上不增加補充協(xié)議，客戶(hù)有特別要求的，須請示專(zhuān)案經(jīng)理和總經(jīng)理，個(gè)人不作任何超出規定范圍的承諾。
4、收繳首期房款
在簽定《商品房買(mǎi)賣(mài)契約》的當日，必需收齊首期房款。
5、收繳貸款按揭資料
在簽定《商品房買(mǎi)賣(mài)契約》當日收齊按揭所需資料，并交按揭人員辦理按揭。
6、催款
催款分兩類(lèi)：一類(lèi)是按揭，一類(lèi)是分期付款和一次性付款。
按揭：銷(xiāo)售代表收齊按揭所需資料后，催款工作主要由按揭辦理人員負責，但銷(xiāo)售代表有責任幫助催款;
分期付款和一次性付款：主要由銷(xiāo)售代表按合同規定催款。
7、臺帳、資料填寫(xiě)、整理
銷(xiāo)售各個(gè)階段中準時(shí)做好相關(guān)臺帳的記錄，準時(shí)整理有關(guān)資料，做好存檔工作。
8、交房
預交付房屋時(shí)，銷(xiāo)售代表首先必需提前做好合同，尤其是補充協(xié)議的自查工作，對比合同、補充協(xié)議認真檢查內容和實(shí)際狀況的全都性，如發(fā)覺(jué)出入必需向專(zhuān)案經(jīng)理、總經(jīng)理匯報，并主動(dòng)與進(jìn)展商相關(guān)部門(mén)聯(lián)系，在客戶(hù)發(fā)覺(jué)之前準時(shí)解決問(wèn)題。其次必需做好交房時(shí)期客戶(hù)的接待和解釋工作，親密協(xié)作進(jìn)展商相關(guān)部門(mén)準時(shí)解決交房過(guò)程中客戶(hù)提出的一切問(wèn)題。
三、客戶(hù)接待規章
1、客戶(hù)接待挨次由專(zhuān)案經(jīng)理依據排班表排定。原則上由值班的銷(xiāo)售代表接待，若值班的銷(xiāo)售代表正在接待客戶(hù)，則由專(zhuān)案經(jīng)理代為接待，事后準時(shí)移交。當客戶(hù)到來(lái)時(shí)，銷(xiāo)售代表必需馬上迎上前熱忱問(wèn)候并接待，不行任由客戶(hù)等待而無(wú)人上前，并問(wèn)明客戶(hù)是否來(lái)過(guò)及以前曾接洽過(guò)的銷(xiāo)售代表，避開(kāi)銷(xiāo)售代表之間重復接待客戶(hù)。
2、已由銷(xiāo)售代表接待過(guò)的客戶(hù)再次前來(lái)時(shí)，由原銷(xiāo)售代表連續接待，未經(jīng)原銷(xiāo)售代表同意，不得遞名片予他人的客戶(hù);若遇原銷(xiāo)售代表不在，值班銷(xiāo)售代表必需與原銷(xiāo)售代表聯(lián)絡(luò )，得到同意前方可幫忙接待，成交后傭金歸原銷(xiāo)售代表。
3、接待過(guò)的客戶(hù)帶新客戶(hù)來(lái)訪(fǎng)，已約好的由原銷(xiāo)售代表接待，未約好如銷(xiāo)售代表在案場(chǎng)可連續接待，如不在案場(chǎng)可以算做新客戶(hù)，由值班銷(xiāo)售代表接待。
4、在其他銷(xiāo)售代表接待客戶(hù)時(shí)，除非得到邀請，一般不行自行上前介紹或發(fā)表意見(jiàn)。
5、接待時(shí)要依據客戶(hù)性別區分對待，要不卑不亢，恰到好處。
6、介紹狀況時(shí)可以敏捷把握介紹的深度，依據客戶(hù)的個(gè)人偏好有重點(diǎn)地介紹。
7、在充分了解客戶(hù)需求后，重點(diǎn)推舉2-3套房源，推舉房源不宜太多，而且檔次要略微拉開(kāi)。
8、任何銷(xiāo)售代表不得在客戶(hù)面前爭搶客戶(hù)，對于接待客戶(hù)而發(fā)生的意見(jiàn)分歧或投訴，由專(zhuān)案經(jīng)理在具體調查后，召開(kāi)會(huì )議，公布調查結果，打算處理方案。
9、客戶(hù)離開(kāi)時(shí)不管多忙，都要起身送客至大門(mén)，目送客戶(hù)離開(kāi);回來(lái)后桌椅必需歸位，并整理潔凈茶杯、雜物等。
10、每日做好《客戶(hù)來(lái)訪(fǎng)登記表》交給專(zhuān)案經(jīng)理歸檔，資料必需具體(姓名、電話(huà)填寫(xiě)清晰)，并且該資料作為一旦發(fā)生銷(xiāo)售代表之間接待客戶(hù)沖突的憑證，一般狀況下確認給先接待記錄的銷(xiāo)售代表;另外，假如由于銷(xiāo)售代表登記后未準時(shí)跟進(jìn)，致使客戶(hù)遺忘其姓名，則經(jīng)專(zhuān)案經(jīng)理核實(shí)后，依據銷(xiāo)售代表各自工作量推斷客戶(hù)歸屬。
11、每周日下班前完成《銷(xiāo)售代表工作周報》交給專(zhuān)案經(jīng)理統計，要求將成交客戶(hù)狀況、客戶(hù)反應意見(jiàn)寫(xiě)清，專(zhuān)案經(jīng)理依據銷(xiāo)售代表工作態(tài)度可以在每月業(yè)績(jì)考核中評分。
12、抓緊客戶(hù)催款工作，如有特別狀況必需準時(shí)上報專(zhuān)案經(jīng)理。接待客戶(hù)時(shí)不做夸張不實(shí)宣傳，不對客戶(hù)做不當承諾，不越權降價(jià)，嚴格聽(tīng)從專(zhuān)案經(jīng)理的領(lǐng)導。
13、客戶(hù)有特別要求，盡量學(xué)會(huì )自行解決;如有困難，必需上報專(zhuān)案經(jīng)理協(xié)同解決;銷(xiāo)售代表無(wú)權自行為已簽約之客戶(hù)私下轉名，在折扣上必需明確答復客戶(hù)沒(méi)有額外優(yōu)待，不得示意、啟發(fā)客戶(hù)另外找關(guān)系打折。假如發(fā)覺(jué)銷(xiāo)售代表有上述行為，將嚴厲處理。
14、客戶(hù)看樣板房及工地必需由銷(xiāo)售代表伴隨前往，進(jìn)入施工現場(chǎng)必需攜帶安全帽。
四、考評
考評分為三局部：第一局部業(yè)績(jì)考核;其次局部依據業(yè)務(wù)標準對規章制度、工作執行狀況進(jìn)展考核;第三局部銷(xiāo)售提成考核。
1、業(yè)績(jì)考核
(1)銷(xiāo)售指標由公司按月下達給專(zhuān)案經(jīng)理，專(zhuān)案經(jīng)理依據各位銷(xiāo)售代表的狀況將指標分降落實(shí)到人。銷(xiāo)售代表以下達的指標為保證數，另加10%作為個(gè)人爭取數。
(2)公司新聘請的銷(xiāo)售代表，實(shí)習(試用)期間的工作，業(yè)務(wù)考核安排如下：凡未從事過(guò)房產(chǎn)銷(xiāo)售工作的，由專(zhuān)案經(jīng)理指定專(zhuān)人負責業(yè)務(wù)指導。在三個(gè)月實(shí)習期間，一個(gè)月在售后效勞部熟識見(jiàn)證、按揭、交房、辦證等業(yè)務(wù);一個(gè)月幫助業(yè)務(wù)指導接洽業(yè)務(wù)，所成業(yè)務(wù)算業(yè)務(wù)指導，期間業(yè)務(wù)指導必需指導辦理至少一份全過(guò)程銷(xiāo)售手續;一個(gè)月自己接洽業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)指導負責指導，所成業(yè)務(wù)歸實(shí)習人員。實(shí)習期間沒(méi)有業(yè)務(wù)考核指標，實(shí)習期滿(mǎn)正式錄用后，兩個(gè)月內下達平均業(yè)務(wù)指標的50%，第三個(gè)月80%，第四個(gè)月起100%。凡已從事過(guò)房產(chǎn)銷(xiāo)售工作的，由專(zhuān)案經(jīng)理負責業(yè)務(wù)聯(lián)系，試用期間第一個(gè)月不下達業(yè)務(wù)指標，其次個(gè)月起下達平均業(yè)務(wù)指標60%，三個(gè)月試用期滿(mǎn)正式聘用后下達平均業(yè)務(wù)指標100%。
(3)銷(xiāo)售代表銷(xiāo)售指標完成的時(shí)間按月計算。
(4)銷(xiāo)售代表銷(xiāo)售指標完成額度按季計算，季的平均月完成額度到達月銷(xiāo)售指標的，視同完成指標。
(5)退房則相應削減銷(xiāo)售代表完成的銷(xiāo)售額度。
(6)銷(xiāo)售代表完成銷(xiāo)售指標，按月發(fā)給根本工資及銷(xiāo)售提成(提成按銷(xiāo)售到帳款額提取)，成績(jì)突出者由公司賜予精神、物質(zhì)嘉獎。
(7)銷(xiāo)售代表未完成銷(xiāo)售指標者，賜予以下懲罰：
凡當月未完成銷(xiāo)售指標者，當月工資扣除200元，并自我檢查，找出差距，連續努力。
凡連續3個(gè)月未完成銷(xiāo)售指標，其中一個(gè)月為空白者，應自動(dòng)辭職或予以解聘。
2、規章制度、工作執行狀況考核。
實(shí)行月考核，百分制�？荚u分值見(jiàn)附表�？己朔椒▍⒄湛荚u總則。
3、銷(xiāo)售提成考核。
(1)銷(xiāo)售代表的銷(xiāo)售提成為總房款的千分之三，其中千分之二按房款到帳金額計提發(fā)放，萬(wàn)分之五年終發(fā)放，另萬(wàn)分之五留待房屋實(shí)際交付之后發(fā)放。
(2)銷(xiāo)售代表在房屋實(shí)際交付之前離開(kāi)本公司(包括自動(dòng)離職及公司辭退)，其客戶(hù)后續工作將由公司指定的其他員工負責，所余萬(wàn)分之五計獎金額無(wú)權領(lǐng)取;如銷(xiāo)售代表被調至公司其它部門(mén)，客戶(hù)后續工作仍應跟進(jìn)，其萬(wàn)分之五計獎金額可以領(lǐng)取。
(3)亞?wèn)|公司員工及公司關(guān)系戶(hù)購房，經(jīng)總經(jīng)理簽字確認后，負責簽訂合同及跟進(jìn)工作的銷(xiāo)售代表銷(xiāo)售提成為總房款的千分之二，按房款到帳金額計提發(fā)放。
(4)客戶(hù)購房凡通過(guò)中介人介紹，在客戶(hù)購房契約已見(jiàn)證且全款付清后，經(jīng)銷(xiāo)售代表填表，專(zhuān)案經(jīng)理確認并報總經(jīng)理書(shū)面批準后，可發(fā)給中介人一次性中介傭金，金額為總房款的千分之一，其中萬(wàn)分之五由專(zhuān)案經(jīng)理?yè)�，另外萬(wàn)分之五由銷(xiāo)售代表?yè)敗?/p>
銷(xiāo)售部門(mén)績(jì)效考核方案7
前不久，受一個(gè)人力資源同行朋友所托，與他們公司分管營(yíng)銷(xiāo)的老總就目前銷(xiāo)售團隊管理面臨的問(wèn)題做了一次交流。
這家公司已經(jīng)成立十多年了，銷(xiāo)售副總是一直跟隨老板從一線(xiàn)銷(xiāo)售代表提拔起來(lái)的，銷(xiāo)售管理的經(jīng)歷.經(jīng)驗都很豐富。多年來(lái)，銷(xiāo)售副總對銷(xiāo)售人員的考核與激勵，一直采用的是銷(xiāo)售收入提成制——剛開(kāi)始是一刀切的提點(diǎn)設置，后來(lái)為了刺激公司銷(xiāo)售收入目標的達成.多條產(chǎn)品線(xiàn)的發(fā)展，還有針對性地采取了分段提成制.不同產(chǎn)品設置不同提點(diǎn)等，來(lái)激勵銷(xiāo)售人員完成目標銷(xiāo)售額。
但隨著(zhù)這幾年行業(yè)競爭的加劇，銷(xiāo)售副總明顯感覺(jué)到自己的團隊管理出了問(wèn)題：
營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒(méi)有做到位；
銷(xiāo)售代表執行力越來(lái)越差，公司制定的營(yíng)銷(xiāo)政策很難下達到渠道經(jīng)銷(xiāo)商.終端門(mén)店.消費者；
銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)增長(cháng)情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長(cháng)水平都達不到。
于是，他把這些問(wèn)題反映給了老板。老板是個(gè)急性子，一聽(tīng)銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)在下降，馬上就找來(lái)筆者這個(gè)做人力資源經(jīng)理的朋友，要他盡快協(xié)助銷(xiāo)售副總優(yōu)化銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核工作。
朋友覺(jué)得問(wèn)題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷(xiāo)售副總做個(gè)充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。
一見(jiàn)面，銷(xiāo)售副總就直奔主題：現在銷(xiāo)售團隊執行力如此低下，您有何高見(jiàn)？
我告訴他這一切的問(wèn)題其實(shí)都是出自于他這個(gè)管理者，為了便于他理解，我用了“問(wèn)題都在第一排，根子全在主席臺”的俗語(yǔ)來(lái)形象比喻。
有效的管理者和無(wú)效的管理者最大的區別就在于：前者能夠通過(guò)目標.組織.計劃.協(xié)調.控制等管理手段來(lái)保證有效地執行，進(jìn)而來(lái)保證團隊.組織目標的達成。
當營(yíng)銷(xiāo)團隊的執行力低下的時(shí)候，銷(xiāo)售副總在營(yíng)銷(xiāo)決策時(shí)就必須解決好“有效執行”這個(gè)問(wèn)題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。
這樣溝通下來(lái)，銷(xiāo)售副總有所感悟。朋友適時(shí)因勢利導，拋出了銷(xiāo)售隊伍出現的問(wèn)題該怎么解決？考核有沒(méi)有問(wèn)題，要怎么糾正？于是，筆者又將銷(xiāo)售團隊管理常見(jiàn)的問(wèn)題傾囊端出，供他們參考。
不能僅用考核來(lái)代替銷(xiāo)售團隊管理
首先，有些營(yíng)銷(xiāo)管理者把“底薪+提成”視為銷(xiāo)售人員團隊管理的法寶，數年如一日不動(dòng)搖。
而在筆者看來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)隊伍的“底薪+提成”，就是個(gè)體戶(hù)的“集中營(yíng)”。為什么需要組織.為什么需要管理？這是因為我們有共同的目標.有分工.有職責.有長(cháng)期與短期的工作計劃，需要大量的協(xié)調.培訓.溝通，還需要過(guò)程的檢查與結果的考核。
所以團隊管理一定是目標.組織.計劃.協(xié)調.控制的集成體系，團隊出了問(wèn)題要看各個(gè)環(huán)節有沒(méi)有問(wèn)題，而不是眼睛只盯著(zhù)控制的一種管理工具——績(jì)效考核。
我們都知道，績(jì)效管理除了績(jì)效考核這個(gè)環(huán)節外，還有績(jì)效計劃.績(jì)效輔導.考核結果應用等環(huán)節�！暗仔�+提成”是對銷(xiāo)售人員績(jì)效完成情況控制的一個(gè)維度：考核與結果應用。即使是整個(gè)的績(jì)效管理，它本身也只是衡量.改善組織與個(gè)人業(yè)績(jì)的管理方法與工具之一，其價(jià)值在于促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績(jì)目標的達成。
其次，要清楚地認識到管理是有前提，有結構.有因果.成體系的。目標管理不明確.組織分工不清晰合理.計劃不具備可操作性，就會(huì )導致后續的協(xié)調成本大.控制手段失效。
比如，有些公司在目標管理都沒(méi)有厘清的情況下，就開(kāi)始急匆匆地推行績(jì)效考核，顯然忽視了管理的前提.因果.結構關(guān)系，當團隊成員連自己的工作目標都不明確，我們還考核什么？
又如，有些公司職責劃分不明確，包括職能職責以及虛擬的矩陣式的項目職責都不明確，就急于通過(guò)考核要結果，這明顯就犯了本末倒置的錯誤，要清楚組織管理的問(wèn)題是要先于績(jì)效考核的。
對考核的問(wèn)題重視程度遠遠不夠
有的企業(yè)領(lǐng)導者，一聽(tīng)銷(xiāo)售人員的績(jì)效不好，馬上想到的是考核設計出了問(wèn)題，人力資源部應該承擔責任，這是一種典型的慣性思維：遇到問(wèn)題，不是面對現狀.解決問(wèn)題；而是推脫問(wèn)題，轉移責任。
優(yōu)秀的管理者則是要持續地圍繞業(yè)務(wù)問(wèn)題來(lái)提供解決方案。公司的老板顯然對這個(gè)問(wèn)題也沒(méi)有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問(wèn)題都是大問(wèn)題。
考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。那么，如何解決老板對績(jì)效考核重視程度不高的'問(wèn)題呢？
沒(méi)有參與，就沒(méi)有重視；沒(méi)有參與，更不會(huì )有執行。所以，在面對考核問(wèn)題時(shí)，我們可以先成立一個(gè)跨職能的組織，比如公司的績(jì)效薪酬管理委員會(huì )，或者績(jì)效考核項目小組。
組織的主要成員可以做如下設置：
組長(cháng)——老板；
執行組長(cháng)——人力資源管理負責人；
成員——銷(xiāo)售經(jīng)理.財務(wù)經(jīng)理，可視需要邀請1—2名優(yōu)秀的銷(xiāo)售代表參與。
同時(shí)，明確各崗位成員的職責，如組長(cháng)的職責就是審批項目工作計劃.審批公司銷(xiāo)售人員的績(jì)效薪酬方案.審批績(jì)效工資的發(fā)放；執行組長(cháng)的職責，就是制定項目推進(jìn)計劃.編制績(jì)效薪酬方案；成員里面財務(wù)經(jīng)理的職責，就是統計財務(wù)指標的數據.給出建議指標的目標值等。
值得一提的是，在成立績(jì)效考核的項目組后，一定要制定詳細的工作開(kāi)展計劃，計劃中的每項工作要責任到人.明確完成時(shí)間。
一個(gè)好的績(jì)效考核項目計劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內容：
組織問(wèn)題調研與分析。項目成員一定要走訪(fǎng)銷(xiāo)售辦事處.訪(fǎng)談銷(xiāo)售經(jīng)理.訪(fǎng)問(wèn)幾個(gè)重要的經(jīng)銷(xiāo)商.幾個(gè)典型的銷(xiāo)售代表，坐在辦公室是沒(méi)法制定出有效的方案的，問(wèn)題一定是在一線(xiàn)的現場(chǎng)；
召開(kāi)項目啟動(dòng)會(huì )，公布項目計劃；
設計各崗位層級考核指標及說(shuō)明；
通過(guò)項目小組的溝通會(huì )確定各指標的目標值；
由人力資源部門(mén)牽頭，會(huì )同財務(wù)部門(mén)確定激勵措施；
組織銷(xiāo)售團隊培訓，理解.消化公司的考核方案。
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