工程項目管理心得體會(huì )
當我們有一些感想時(shí)，就十分有必須要寫(xiě)一篇心得體會(huì )，這樣我們可以養成良好的總結方法。那么問(wèn)題來(lái)了，應該如何寫(xiě)心得體會(huì )呢？以下是小編精心整理的工程項目管理心得體會(huì )，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
工程項目管理心得體會(huì )1
歌華3＋2發(fā)展戰略模式
催生資本與創(chuàng )新
為了文化產(chǎn)業(yè)的改革與發(fā)展，壯大國有文化企業(yè)實(shí)力，1997年成立的大型國有文化產(chǎn)業(yè)集團——北京歌華文化發(fā)展集團，實(shí)行了3＋2發(fā)展戰略模式，以達到主業(yè)專(zhuān)精、輔業(yè)多元、互動(dòng)鏈接的品牌戰略，實(shí)現了企業(yè)從單一傳統產(chǎn)業(yè)模式向集團化、集約化、專(zhuān)業(yè)化的現代產(chǎn)業(yè)模式的轉變。
“3”是指文化、傳播、科技3個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與服務(wù)平臺，“2”，是指資本、創(chuàng )新兩個(gè)驅動(dòng)力�！拔幕�、“傳播”、“科技”這3個(gè)中心履行品牌戰略執行、主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展、資產(chǎn)授權經(jīng)營(yíng)的職能。3個(gè)中心下屬板塊型公司均為專(zhuān)業(yè)化公司，負責項目操作和經(jīng)營(yíng)計劃的執行。其中科技中心以歌華大廈為平臺發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)。在3＋2的戰略模式下，為響應市領(lǐng)導對文化產(chǎn)業(yè)設施建設的專(zhuān)業(yè)化建設管理要求20xx年，歌華美盛工程管理咨詢(xún)有限公司成立。它的目標是將歌華集團的強大實(shí)力及社會(huì )地位與國際先進(jìn)管理體系和技術(shù)特長(cháng)有效結合，打造最專(zhuān)業(yè)的文化設施建設管理團隊，隨時(shí)隨地為客戶(hù)提供有效解決方案，成功建設每一個(gè)項目。
8年磨礪苦練內功
實(shí)現EPCM與國內工程管理成功接軌
EPCM是英文Engineer、Procure、Construct和Menager的第一個(gè)字母的縮寫(xiě)，意義為項目總承包管理人。EPCM管理模式是指業(yè)主委托項目總承包管理人對工程設計、設備采購、運輸、保險、施工安裝、調試、試運行等過(guò)程實(shí)行總承包管理的工程項目建設管理方法，與EPC、PMC一樣都是目前國際上通行的項目總承包或項目管理承包的有效管理模式。
歌華美盛工程管理咨詢(xún)有限公司成立后，引進(jìn)EPCM項目管理模式，并始終致力于將其本土化、有效服務(wù)國內業(yè)主的探索，并已達到適應國內行業(yè)規范和建設市場(chǎng)的需要。經(jīng)過(guò)8年的實(shí)戰經(jīng)驗，歌華美盛有效地整合了項目管理業(yè)績(jì)、項目管理體系、人力資源積累、專(zhuān)業(yè)資源積累，具有了成熟的服務(wù)經(jīng)驗、能力以及多元化的經(jīng)營(yíng)服務(wù)范圍，尤其是其在項目建設中既可與客戶(hù)組成一體化的管理隊伍，也可針對業(yè)主需求提供全過(guò)程可分段服務(wù)的項目管理服務(wù)，更是成為將工程總承包模式和中國具體情況結合的有效探索。這些經(jīng)驗可為業(yè)主的項目建設工作提供更多增值的服務(wù)，并因此贏(yíng)得了業(yè)主的信任和贊譽(yù)。到目前為止，歌華美盛已成功管理的項目建設總投資額已超過(guò)50億元。目前正在實(shí)施項目管理的工程項目有北京電視中心新址建設、中華世紀壇當代藝術(shù)中心建設、歌華大廈建設、華北大酒店三期改造、北京藍海洋酒店建設、北京宣傳干部培訓中心建設、北京市政管委路燈改造、海淀區20xx環(huán)境建設工程等多項管理服務(wù)業(yè)務(wù)。
從歌華美盛過(guò)去項目管理的成功可以看出，他們所采用的本土化的國際項目管理體系及策略，完全能夠應付不同類(lèi)型項目工程建設管理的要求和挑戰，也能夠充分對接國內建筑行業(yè)管理體制的規范化管理要求，在打造專(zhuān)業(yè)化文化設施建設管理隊伍的同時(shí)，為各類(lèi)業(yè)主提供高效優(yōu)質(zhì)的建設項目管理服務(wù)。
以立足業(yè)主立場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)
為業(yè)主帶來(lái)更多增值效益
“站在業(yè)主的立場(chǎng)上，為客戶(hù)提供最優(yōu)化的項目建設解決方案�！备枞A美盛執行董事、總經(jīng)理沈凱這樣形容項目總承包管理模式的總目標。
沈凱介紹，項目建設決勝在前期，前期工作的成效對項目?jì)r(jià)值的影響權重最大。項目總承包的管理從項目立項的初始階段就要介入，這種管理模式是通過(guò)專(zhuān)業(yè)資源、價(jià)值分析與風(fēng)險評估有效參與項目決策的，這也是能夠為項目業(yè)主最終帶來(lái)增值的原因。在正式展開(kāi)施工之前的前期階段，歌華美盛會(huì )以專(zhuān)業(yè)化的管理隊伍進(jìn)行項目的審查工作，根據概念設計、確定適用的國內、外標準，編制項目的現場(chǎng)條件分析報告，編制用于業(yè)主及政府批準的總平面圖及平立剖圖，編制設備資源計劃及可供選擇的供貨商名單，訪(fǎng)問(wèn)當地政府、明確對項目的具體規定要求，準備初步設計審批文件，準備設備規范，為施工圖設計提供信息，以及委托設計單位進(jìn)行施工圖設計、設備采購管理等大量專(zhuān)業(yè)性非常強的工作。在這些前期工作中，歌華美盛會(huì )依靠公司有效的管理體系、流程以及各種資源庫為每個(gè)環(huán)節提供出最優(yōu)化的方案供業(yè)主決策，已形成的有政府政策法規、規劃設計與專(zhuān)項設計、工程造價(jià)信息系統、工程總承包與專(zhuān)業(yè)分承包、設備材料比較系統等資源庫。這些長(cháng)期積累的資源庫可以根據需要立即調出相應的信息，以確保做到總平面布置優(yōu)化、設計余量合理化、材料設備選用合理化等，既保證各種決策最合理、最優(yōu)化，又確保其規范化與合法性�！耙罁酝慕�(jīng)驗，優(yōu)秀的項目管理工作在設計、采購、施工過(guò)程中為業(yè)主帶來(lái)的增值效果均是可評估的，一般可達到投資概算的10%-20%，而為業(yè)主帶來(lái)的潛在的、看不見(jiàn)的管理增值因素的累積，那將是無(wú)法估量的�！鄙騽P對EPCM管理模式的增值效應充滿(mǎn)自信。
實(shí)現小業(yè)主大管理理念
為業(yè)主當好參謀
沈凱對工程項目建設的細化分工趨勢客觀(guān)地分析道，“我們所給予業(yè)主的可持續積累的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，很多是業(yè)主本身并不具備的，其實(shí)業(yè)主也無(wú)需花費更多財力來(lái)建設這些專(zhuān)業(yè)化力量。這就是小業(yè)主大管理的細化分工理念”。
從具有120多項專(zhuān)業(yè)管理流程的設計、采購、施工全過(guò)程流程圖可以看出，這種一條龍專(zhuān)業(yè)化流水線(xiàn)式的項目管理服務(wù)，確實(shí)是業(yè)主無(wú)法也無(wú)需具備的力量。省去這條龐大而細致的項目管理流水線(xiàn)，對于業(yè)主來(lái)說(shuō)可謂是省去一筆巨大的日常管理開(kāi)銷(xiāo)。
以北京電視中心一期工程的項目管理服務(wù)的實(shí)踐為例，這是一項以電視節目編播為龍頭，由綜合業(yè)務(wù)大樓、多功能演播中心、生活服務(wù)中心、地下車(chē)庫、媒體廣場(chǎng)組成的大型文化事業(yè)基地，是集辦公、制作、播出為一體的綜合型建筑群，總建筑面積19.7萬(wàn)平方米。工程項目由日本日建設計、北京建筑設計研究院、中廣電電影電視設計研究院3家單位共同設計，工程項目建設標準高、功能要求復雜、工程參建單位眾多、管理協(xié)調難度大。在管理模式方面，歌華美盛派出工程管理專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員與北京電視臺的人員共同組成項目管理機構，負責專(zhuān)業(yè)管理流程，以系統工程的管理理念處理工程建設過(guò)程中繁雜的內外事務(wù)。在項目前期階段，歌華美盛以自有的項目管理體系和流程規范為基礎，結合項目管理需要，為業(yè)主建立健全了各種管理制度和程序，包括項目審批程序、招投標程序、合同的審批程序、工程款審批及付款程序、變更費用控制程序、文件檔案管理程序等，并得到了業(yè)主領(lǐng)導的一致認可，從而規范了項目管理流程，提供項目實(shí)施的.可追溯性，提高了項目管理的效率。
在項目實(shí)施過(guò)程中，按照合同要求及國家的工程管理程序，歌華美盛規范化操作，嚴格按程序辦事，開(kāi)展有效、有序的以工程實(shí)施為目標的管理，做到事前、事中、事后控制相結合，重點(diǎn)做好事前控制流程。工程之初，既明確了總工期目標和工作節點(diǎn)目標，實(shí)施目標管理，始終保證工程進(jìn)展在合同計劃的范圍內。中后期根據工期目標的調整也控制著(zhù)工程進(jìn)度在調整后的計劃范圍內。
在設計管理方面，主要抓好設計單位的進(jìn)度控制和協(xié)調組織管理。牽頭組織專(zhuān)業(yè)人員，成立電視中心項目的設計小組，協(xié)調日建設計、北京院、廣電院3家設計單位的工作進(jìn)展，定期組織召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議，對設計的難點(diǎn)組織專(zhuān)家進(jìn)行討論。在項目的重大變更中，充分考慮通過(guò)設計審控來(lái)優(yōu)化和節約資金，并通過(guò)實(shí)踐取得了明顯的效果。
在工程采購及合同管理方面，為選取有實(shí)力的企業(yè)參與電視中心的建設，歌華美盛始終貫徹公平、公正的原則。他們首先通過(guò)公開(kāi)招標給有實(shí)力的企業(yè)提供競爭的平臺，并有效控制資源浪費和市場(chǎng)波動(dòng)引起的價(jià)格變更的風(fēng)險。第二，確定重要設備材料（A類(lèi)）由業(yè)主進(jìn)行招標完成。第三，在市場(chǎng)價(jià)格變化比較大且用量大的材料，確定可以調價(jià)的原則，合同規定了相關(guān)條款，風(fēng)險共擔。第四，借鑒美盛公司提供的外資建設項目經(jīng)驗，確定了設計變更和費用變更的處理原則。在施工質(zhì)量及安全管理方面，嚴格要求各進(jìn)場(chǎng)施工單位，按照文明施工的規定進(jìn)行施工。管理和監督監理公司的工作，確保監理公司對工程質(zhì)量的把關(guān)。確定工程主體承包單位，由主體承包單位負責的文明施工、安全、現場(chǎng)規劃和施工作業(yè)協(xié)調，堅持做好事前、事中、事后三環(huán)節工作，抓好質(zhì)量控制。設立專(zhuān)職安全管理人員，全過(guò)程進(jìn)行安全管理工作。
在項目費用控制及統計方面，建立項目費控系統，并將原始預算、現行預算和現在預計發(fā)生估算存檔記錄，每月以月報形式報項目建設領(lǐng)導小組并通知項目建設領(lǐng)導小組關(guān)于該項目范圍內成本核算執行的累積偏差。
通過(guò)上述有效的項目管理模式和專(zhuān)業(yè)化的管理服務(wù)工作，在項目設計階段，歌華美盛獲得了首都第九屆規劃設計匯報展十佳建筑設計方案獎及三等獎獎牌。在施工階段，獲得了20xx年度北京市結構長(cháng)城杯工程金質(zhì)獎，綜合業(yè)務(wù)樓鋼結構工程(安裝)榮獲20xx年中國建筑鋼結構金獎（金剛杯金獎），整體建筑的魯班獎?wù)谏陥笾小?/p>
席卷全球的金融危機必將帶來(lái)項目管理觀(guān)念的更新升級。
“我相信正像‘非典’導致人們生活態(tài)度和方式的改變一樣，這場(chǎng)席卷全球的金融危機，一定會(huì )帶來(lái)投資商及業(yè)主們的項目管理觀(guān)念的變革，為專(zhuān)業(yè)化的項目建設管理提供更大的機遇�！鄙騽P滿(mǎn)懷信心地說(shuō)。
項目總承包管理模式由于其先進(jìn)性和科學(xué)性必將具有廣泛的市場(chǎng)，歌華美盛對此做好了充分準備。目前，公司不僅采用了先進(jìn)的項目管理責任制、員工工時(shí)績(jì)效核算制等管理機制，而且還制定了嚴格的培訓機制。每月全體員工都必須參加一次公司組織的培訓課程，培訓的主要目的是讓全體員工面對項目管理的多專(zhuān)業(yè)、多元化要求，通過(guò)專(zhuān)業(yè)案例分析，學(xué)會(huì )敏銳捕捉到業(yè)主的真正管理需求，以提供準確無(wú)誤的最優(yōu)化的管理服務(wù)。
工程項目管理心得體會(huì )2
在五個(gè)多月的施工組織施工管理過(guò)程中，全體參建人員秉承奧運理念，牢記企業(yè)宗旨，倡導以人為本，在奧運場(chǎng)館中心與各兄弟單位的同臺競技中，各項工作均取得了較好的業(yè)績(jì)，受到了各級領(lǐng)導、各界人士的充分肯定，為在奧運工程建設上樹(shù)立建工形象、創(chuàng )建工品牌、奠定了良好的基礎。
北京建工集團從國家會(huì )議中心工程項目運作開(kāi)始，就運用先進(jìn)的項目管理、項目策劃理念，科學(xué)實(shí)效的資產(chǎn)投資方法，通過(guò)大量的項目論證后，參與競標，最終順利成為工程總承包方。進(jìn)場(chǎng)伊始，總承包項目部就為國家會(huì )議中心工程建設設定了一保、三創(chuàng )、四出、五實(shí)現的目標，明確了立足奧運工程、樹(shù)立建工品牌的項目定位。以項目的目標和定位為基礎，項目部對項目的實(shí)施進(jìn)行了前期策劃，分為四個(gè)方面
第一方面——現場(chǎng)場(chǎng)容策劃
國家會(huì )議中心工程作為世人世人矚目的奧運工程,全國重點(diǎn)工程，北京市標志性工程它的影響力是不容忽視的，工程本身就包含了品牌提升潛力和廣告宣傳潛力，這兩種潛力是無(wú)法用收入衡量的�？偝邪椖坎繌膽鹇缘慕嵌瘸霭l(fā)著(zhù)眼于科學(xué)發(fā)展觀(guān)的需求，提出了不能為了經(jīng)濟收入而犧牲資源、環(huán)境和人的全面發(fā)展，盡量減少工程建設的負面效應的思想。美化施工現場(chǎng)環(huán)境、重視場(chǎng)容管理、增強人文氣息、奧運氛圍，在現場(chǎng)我們可以看到清掃干凈的柏油馬路、給人以健康和希望的綠草坪、象征著(zhù)奧運工程責任重于泰山的泰山石，以及宣傳奧運理念、工程簡(jiǎn)介和建工形象的宣傳欄，這一切的一切給人以視覺(jué)上全新的感觀(guān)，全面呈現了綠色、科技、人文、陽(yáng)光、節儉的奧運理念.
第二方面——現場(chǎng)宣傳的設計策劃
奧運工程對企業(yè)自身來(lái)講是展現自我形象、樹(shù)立企業(yè)品牌的'契機，因此總承包項目部一開(kāi)始就將現場(chǎng)宣傳放在了首位，除了設計場(chǎng)容提升品牌形象外，現場(chǎng)黨委多方位的宣傳企業(yè)宗旨、觀(guān)念以及哲學(xué)。專(zhuān)門(mén)為民工設立了報刊欄，統一了員工著(zhù)裝。有切合實(shí)際的為現場(chǎng)購買(mǎi)了戶(hù)外LED顯示屏，用于及時(shí)的宣傳工程進(jìn)展和奧運最新消息。
第三方面——現場(chǎng)綜合管理的設計
1、安全管理
工程項目的安全管理，就是在項目實(shí)施過(guò)程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動(dòng)。通過(guò)對項目實(shí)施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少和消除，以使項目工期、質(zhì)量和費用等目標的實(shí)現得到充分的保證�？偝邪椖坎吭陧椖坎邉潟r(shí)就制定出了安全管理的五項基本原則并在實(shí)際中實(shí)施。
�。�1）管項目同時(shí)管安全。安全管理的是項目管理的重要組成部分，安全與項目實(shí)施兩者存在著(zhù)密切的聯(lián)系，存在著(zhù)進(jìn)行共同管理的基礎。為此項目部專(zhuān)門(mén)設立了針對保衛工作的保衛部和安全監察工作的安監部，細化了安全管理步驟，強化了各自職能和執行力。
(2)堅持安全管理的目的性。安全管理的內容是針對項目中人、物、環(huán)境因素狀態(tài)的管理，有效的控制人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)，消除和避免事故。達到保證現場(chǎng)安全和以及勞動(dòng)者的安全和健康的目的。
(3)貫徹預防為主的方針。安全管理的方針是“安全第一，預防為主”。安全管理不僅是處理事故，更重要的是在項目活動(dòng)中，針對項目的特點(diǎn)，對生產(chǎn)要素采取管理措施，有效地控制不安全因素的發(fā)展和擴大，將可能發(fā)生的事故，消滅在萌芽狀態(tài)。針對此方針，項目部制定了《國家會(huì )議中心保衛方案》、《國家會(huì )議中心工程施工現場(chǎng)和材料加工區大門(mén)進(jìn)出管理規定》、《總承包項目部安全防護措施專(zhuān)項責任制的通知》、《總承包項目部安全員旁站制度》等方案，經(jīng)過(guò)五個(gè)多月的努力，現場(chǎng)的安全管理工作得到了各級領(lǐng)導的肯定，并作為典型正在參加創(chuàng )平安示范單位的評選。
(4)堅持“四全”動(dòng)態(tài)管理。安全管理與項目的所有人員有關(guān)，涉及到項目活動(dòng)的方方面面，涉及到項目全部過(guò)程及一切生產(chǎn)要素。因此，項目部要求安全管理應堅持全員、全過(guò)程、全方位、全天候的“四全”動(dòng)態(tài)管理。
(5)不斷完善、提高。安全管理是一種動(dòng)態(tài)管理，管理活動(dòng)必須適應不斷變化的條件，消除新的危險因素因此總包項目部要求安全管理工作應不斷地摸索新的規律，總結管理、控制的辦法與經(jīng)驗，指導新的變化后的管理，使安全管理不斷地上升到新的高度。
2、質(zhì)量管理
質(zhì)量管理是指在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調活動(dòng)。在質(zhì)量方面的指揮和控制活活動(dòng)，通常包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)�！鞍倌甏笥�，質(zhì)量第一”總承包項目部針對工程質(zhì)量在項目策劃時(shí)提出了兩點(diǎn)要求：
一、狠抓結構質(zhì)量增強全員質(zhì)量意識首先，要深入開(kāi)展“抓質(zhì)量、嚴管理、創(chuàng )品牌”主題活動(dòng)，從項目部到生產(chǎn)班組、從干部到工人要始終把加強質(zhì)量管理、提高質(zhì)量放在工作首位，堅持貫徹“百年大計、質(zhì)量第一”方針，走質(zhì)量效益型道路，在狠抓結構質(zhì)量、提高工程產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫。其次，確定工程創(chuàng )優(yōu)目標，工程一開(kāi)始，項目部在編制項目施工組織設計和項目質(zhì)量計劃時(shí)，就設定了一保、三創(chuàng )的工程目標，即保結構長(cháng)城杯、建筑長(cháng)城杯金獎；創(chuàng )“魯班獎”、創(chuàng )“詹天佑”獎、創(chuàng )奧林匹克優(yōu)質(zhì)工程獎。再次，項目經(jīng)理是質(zhì)量第一責任人，對工程質(zhì)量直接負責。此外，材料采購的選擇原則依次為質(zhì)量、價(jià)格、供貨期、凡經(jīng)檢查不符合要求的原材料、半成品、成品，不準用到工程上，凡未經(jīng)質(zhì)量部門(mén)檢驗簽證的任務(wù)單不得結算；發(fā)生過(guò)質(zhì)量事故或質(zhì)量目標沒(méi)有達到的項目部或個(gè)人，不得評先進(jìn)。在項目上堅持實(shí)行首件樣板制、技術(shù)交底制，原材料復檢制。
二、落實(shí)具體措施確保結構工程質(zhì)量為使結構工程創(chuàng )優(yōu)質(zhì)，首先，項目部建立以項目經(jīng)理為首的創(chuàng )優(yōu)工作小組，具體由項目工程師負責實(shí)施。在施工過(guò)程中，各道工序都由專(zhuān)人負責到位，做到三個(gè)不準：一是柱、板墻、鋼筋綁扎，真正做到上道工序未驗收合格，不準進(jìn)行下道工序。落實(shí)各項質(zhì)量管理措施。項目部遇到施工難點(diǎn)、要點(diǎn)、重點(diǎn)，由項目工程師與現場(chǎng)施工員、翻樣、關(guān)砌制訂出合理方案，使得工程順利的進(jìn)行下去。為了保證砼澆搗的質(zhì)量，在澆搗前做好有針對性和可操作性的詳細的質(zhì)量、安全交底，在施工過(guò)程中，管理人員嚴格督促操作班組按規程和交底要求去做。澆搗混凝土要派專(zhuān)人負責平倉和養護，以保證砼澆搗的質(zhì)量。在模板工程上要嚴格把關(guān)，確保垂直度、平整度，以保證結構砼內實(shí)外光，對外、內墻砌筑做到頭角順直、灰縫飽滿(mǎn)、表面平整，實(shí)測、目測均達到優(yōu)良標準。抓好結構工程，從項目到班組，要健全質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò )，層層落實(shí)工程質(zhì)量責任制，嚴格按質(zhì)量保證手冊進(jìn)行施工，實(shí)施“四個(gè)不準”，即樁基、基礎工程質(zhì)量不合格，不準進(jìn)行回填土和上部結構施工；主體結構工程質(zhì)量不合格，不準進(jìn)行裝飾施工；竣工工程質(zhì)量問(wèn)題不整改、使用功能不符合，不準報竣工、報核驗和交付使用；工程前道工序質(zhì)量不達到合格標準，不準下道工序施工。
3、施工、進(jìn)度管理
工程的進(jìn)度直接影響項目效益的發(fā)揮。因而進(jìn)度管理的實(shí)施，在一定程度上決定了成本控制�？偝邪椖坎酷槍κ┕す芾�、進(jìn)度管理制定了《五級進(jìn)度計劃管理制度》、《日報周報管理制度》、《勞動(dòng)競賽管理制度》、《進(jìn)度計劃定期分析制度》等制度，提出了三思、三比的管理方針，即思規范、思大局、思第一，比管理、比奉獻、比創(chuàng )新。也正是由于項目部對施工管理的重視，才有了第一戰役、第二戰役的完勝和進(jìn)度的超前，才有了年底主體結構基本完成目標的提出。
4、人資管理
項目建設的實(shí)現要靠團隊進(jìn)行，總承包項目部從現代管理的角度出發(fā)，把人當作一種資源來(lái)開(kāi)發(fā)而不是作為工具來(lái)管理，這一點(diǎn)深刻體現在了總承包項目部對外施隊的管理上，針對外施隊伍自身?yè)碛械牧鲃?dòng)性大、勞動(dòng)力度要求高等特點(diǎn)，項目部以人為本，切實(shí)從關(guān)心勞務(wù)資源出發(fā)，專(zhuān)門(mén)為外施隊建立了全國一流的生活基地和配套設施，并定期為勞務(wù)隊伍發(fā)放慰問(wèn)品，還督促外施隊管理層保障后勤管理，給農民工創(chuàng )建一個(gè)良好的生活工作環(huán)境�？偝邪椖坎酷槍ㄔO目標中對人才培養的要求，專(zhuān)門(mén)啟動(dòng)了《北京建工集團國家會(huì )議中心工程人才培養方案》、發(fā)起了導師帶徒活動(dòng)，為集團明日的壯大儲備著(zhù)能量和新鮮血液。北京建工集團是國有大型企業(yè)，是黨在一定歷史時(shí)期為適應生產(chǎn)力的發(fā)展需要而組建的一個(gè)生產(chǎn)建設集體，所有員工都是在黨的教育和培養下成長(cháng)和發(fā)展的勞資主體，集團所有員工中接近一半都是黨員，真是由于這個(gè)特點(diǎn)和奧運工程的實(shí)際需要，集團在國家會(huì )議中心工程現場(chǎng)成立了現場(chǎng)黨委，一是進(jìn)一步加強了黨的領(lǐng)導力，和企業(yè)管理的執行力。二是進(jìn)一步的為管理人員樹(shù)立了信心，鼓足了干勁。使廣大黨員在保證工程建設的同時(shí)，不忘加強黨性認識和自身學(xué)習，保證了工作中努力、政治上先進(jìn)、全面素質(zhì)的提高。
5、成本管理
項目的成本管理主要是在批準的預算條件下，確保項目報質(zhì)按期完成，其主要包括項目資源計劃、項目費用估計、項目費用安排和項目費用控制。
第四方面——目標設計
總承包項目部針對工程的進(jìn)度和要求分期設訂了工程建設目標。
1、近期目標設計
通過(guò)各階段戰役的實(shí)施，在施工中進(jìn)行勞動(dòng)競賽，調動(dòng)所有參戰人員的勞動(dòng)積極性，為工程質(zhì)量、進(jìn)度打好一個(gè)堅實(shí)的基礎。
2、中期目標設計
總承包項目部對工程建設進(jìn)行了階段性戰役設計，第一戰役，立足生根戰；第二戰役，地基保衛戰；已取得了全面勝利，現在正在進(jìn)行十一基礎攻堅戰，相信通過(guò)所有管理人員和施工人員的共同努力，第三戰役也將取得勝利。
3、遠期目標設計
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