投資控制措施

投資控制措施(優(yōu)秀2篇)

　　在經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，我們可以接觸到措施的地方越來(lái)越多，措施是管理學(xué)的名詞，通常是指針對問(wèn)題的解決辦法、方式、方案、途徑，可以分為非常措施、應變措施、預防措施、強制措施、安全措施。那么你真正懂得怎么制定措施嗎？下面是小編精心整理的投資控制措施，希望對大家有所幫助。

投資控制措施1

　　一、設計投資的技術(shù)措施

　　1、按照項目設計方案編制計劃，制定詳細的、針對性和可操作性的設計制作方案，從而實(shí)現在設計管理層和技術(shù)層對設計水平、質(zhì)量標準的熟悉和掌握，使項目設計有條不紊的按期保質(zhì)地完成。設計方案覆蓋面要全面，按照國家標準設計內容要詳細，配以圖表，圖文并茂，做到生動(dòng)、形象，調動(dòng)技術(shù)層設計師的積極性。

　　2、加強和甲方、項目其它專(zhuān)業(yè)設計師的合作與協(xié)調我公司將通過(guò)對每個(gè)項目的具體情況及時(shí)收集相關(guān)資料，聽(tīng)取甲方領(lǐng)導的建議，并與項目的其它設計專(zhuān)業(yè)設計師的溝通，避免相互碰撞，認真聽(tīng)取不同專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)家意見(jiàn)，及時(shí)改進(jìn)、配合協(xié)調，并及時(shí)快捷地解決。

　　二、設計投資的組織措施

　　1、認真及時(shí)將業(yè)主提出的各項成熟可靠的技術(shù)和經(jīng)驗用于設計和施工建設中。

　　2、成立由各專(zhuān)業(yè)項目負責人組成的項目后期服務(wù)組，根據工程項目進(jìn)展的需要，及時(shí)派出技術(shù)人員到現場(chǎng)處理有關(guān)技術(shù)問(wèn)題。

　　3、協(xié)助業(yè)主編制設備采購、土建、安裝招標文件，配合業(yè)主作好招投標工作。

　　4、為項目設計進(jìn)度計劃的順利實(shí)施，建立項目負責人和各專(zhuān)業(yè)的設計師的項目設計部，由項目主要負責人擔任領(lǐng)導；在設計過(guò)程中根據不同階段的任務(wù)劃分，設立主案設計師統籌安排，從組織上落實(shí)進(jìn)度控制責任制，建立進(jìn)度控制協(xié)調制度，以保證設計任務(wù)按期保質(zhì)完成。

　　三、設計投資的經(jīng)濟措施

　　1、強化意識，增強觀(guān)念，重視資料的收集工作。我公司設計人員樹(shù)立經(jīng)濟核算的意識和觀(guān)念，克服重技術(shù)輕經(jīng)濟、設計保守浪費的傾向；把技術(shù)與經(jīng)濟、設計與概算有機地結合起來(lái)，切實(shí)做好工程造價(jià)的控制工作。工程造價(jià)管理人員與設計人員應密切配合，能動(dòng)地影響設計，以保證有效地控制工程造價(jià)。設計人員在設計前，充分了解項目建議書(shū)、可行性研究報告、設計任務(wù)書(shū)，了解水文、地質(zhì)情況，了解新型建筑材料及性能，確保工程進(jìn)度，控制工程建設成本。

　　2、從提高價(jià)值目標，滿(mǎn)足建設單位的要求出發(fā)，對建設項目進(jìn)行功能和成本分析，將技術(shù)分析和經(jīng)濟分析緊密結合，滿(mǎn)足必要功能的成本，消除不必要功能的成本，使設計方案最優(yōu)化。

　　3、優(yōu)化設計，避免浪費在設計全過(guò)程中，優(yōu)化設計方案，簡(jiǎn)化工藝流程，做到在總體方案設計中對投資進(jìn)行控制。在各專(zhuān)業(yè)設計中，選擇先進(jìn)、可靠、成熟、經(jīng)濟的設備及原器件；在土建設計中配合業(yè)主作好工程地質(zhì)勘察工作，根據不同的地質(zhì)條件，精心計算，選擇最優(yōu)方案，以降低土建投資。

　　4、協(xié)助業(yè)主作好設備、施工、安裝招投標工作控制設備采購、土建施工、設備安裝等費用的支出是控制項目投資的必要手段和措施，我公司將全力協(xié)助業(yè)主作好招投標工作，控制成本。

　　5、提供技術(shù)支持從施工組織、重大施工方案的審查以及現場(chǎng)技術(shù)問(wèn)題的處理等方面，為業(yè)主提供技術(shù)支持，以避免施工過(guò)程中可能出現的浪費和不必要的返工，為項目提供完善、快捷的.服務(wù)。

　　四、設計投資的合同措施

　　建議業(yè)主方按合同條款支付工程費，防止過(guò)早、過(guò)量的支付。要求各方全面履行合同的約定，要減少造成不必要的施工方提出索賠的條件和機會(huì )，要正確處理索賠等。

　　1、制定合同條款時(shí)，要有明確的保證進(jìn)度條款。

　　2、按合同規定，及時(shí)答復承包單位提出的問(wèn)題及配合要求，避免造成違約和對方索賠的條件。

　　3、按合同規定，及時(shí)對已完工程計量進(jìn)行計量。

　　4、檢查各方履行合同的情況，當不按合同規定工期完成任務(wù)時(shí)，按合同條款及時(shí)給予處罰。

　　5、對經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗沒(méi)能力完成任務(wù)的施工單位班組，管理人員直到承建單位，建議及時(shí)更換。

投資控制措施2

　　一、抓住整合初期的黃金時(shí)期，提前做好“一百天運營(yíng)改善計劃”

　　“一百天運營(yíng)改善計劃”一般情況下應由收購方在交割前準備好，其制定應依據項目法律、財務(wù)、技術(shù)各方面的盡職調查報告來(lái)制定，然后交易各方在交割后的100天之內按照計劃認真執行，完善并購目標公司的運營(yíng)，從而達到各方的并購目的。

　　實(shí)施100天運營(yíng)改善計劃的道理其實(shí)十分簡(jiǎn)單，并購好比兩個(gè)人相愛(ài)，歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦終于結合，但畢竟之前是兩個(gè)不同的個(gè)體，存在太多的差異，初期肯定有很多需要磨合的地方，與其在未來(lái)各方心生嫌隙，不如就利用好這100天的磨合期盡快相互適應。

　　筆者曾經(jīng)提供服務(wù)的一個(gè)海外投資項目就從實(shí)際上印證了這一點(diǎn)。項目的股東協(xié)議對于合資公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售做了原則性約定:股東有權按照各自股份比例分配合資公司的權益礦產(chǎn)品。合資公司成立后，運營(yíng)整合未能及時(shí)跟上，關(guān)于銷(xiāo)售的詳細流程遲遲未能制定，在市場(chǎng)尚好的時(shí)候，各股東還能彼此協(xié)商，分銷(xiāo)合資公司的產(chǎn)品，但是遇到市場(chǎng)不景氣時(shí)，外方個(gè)人股東單純追逐利潤的木性充分暴露，不肯再接受合資公司的產(chǎn)品，甚至出現認為:按照股份比例享有權益礦產(chǎn)品是權力，但是卻無(wú)義務(wù)支付上述產(chǎn)品貨款的“荒謬”論調，導致合資公司一度資金短缺，頻頻告急。合資公司成立3年有余，各方股東利益幾經(jīng)較量，股東間的信任基礎一再動(dòng)搖，在此情況下，不夠具體的銷(xiāo)售模式難以為繼，成了公司存續的一塊“絆腳石”。而此時(shí)中方想按照章程通過(guò)董事會(huì )決議的形式變更銷(xiāo)售模式，卻遭遇外方股東無(wú)理拒絕。試想，如果在3年前，大家合作伊始，制度先行，丑話(huà)當先，我們是不是有可能比現在的處境輕松些?

　　通常情況，“一百天運營(yíng)改善計劃”的'內容主要應包括以下方面:公司治理結構、管理層的變更計劃，在作出調整時(shí)應盡可能的考慮到“激勵機制”與“價(jià)值提升可能”相連:業(yè)務(wù)連續性的風(fēng)險避免計劃，要盡力確保目標公司交割后供貨商、客戶(hù)、人員的穩定性:明確交割后公司戰略的計劃:價(jià)值捕捉計劃，即如何做，如何實(shí)現公司的戰略?協(xié)調和動(dòng)員計劃等。

　　二、做好人員隊伍的建設和配置，盡快完成投資團隊向運營(yíng)團隊的轉變

　　項目交割后，合資公司設立，就需要一支專(zhuān)門(mén)的運營(yíng)團隊全面接管，該運營(yíng)團隊應由運營(yíng)董事、專(zhuān)家、齊詢(xún)顧問(wèn)等專(zhuān)業(yè)人員組成。尤其是海外投資，運營(yíng)團隊最好應是跨職能、跨條線(xiàn)、跨國界的執行團隊，同時(shí)最好在項目的交割前就可以充分的了解項目背景和進(jìn)展情況，將投資團隊和運營(yíng)團隊的銜接期盡可能縮至最短。另外還應注意，海外投資在當地的運營(yíng)應當充分借助并購國當地專(zhuān)業(yè)中介的力量，尤其是當地的法律顧問(wèn)和財務(wù)顧問(wèn)。作為公司的法律顧問(wèn)，我們一直以來(lái)極力主張海外公司設立后應該及時(shí)聘請當地的法律服務(wù)機構作為合資公司的法律顧問(wèn)。

　　三、正確認識家族企業(yè)作為合作目標的風(fēng)險

　　基于海外資源類(lèi)項目的特點(diǎn)，合作目標公司往往是家族企業(yè)控制的公司。這種情形下，私營(yíng)家族企業(yè)在戰略決策、公司治理及長(cháng)遠發(fā)展等方面與國有企業(yè)存在較大差異，在項目談判和后期運營(yíng)整合過(guò)程中對太鋼這樣的國企充滿(mǎn)挑戰，很難控制其失信的風(fēng)險。家族企業(yè)通常內部控制相對較弱，多存在以下問(wèn)題:缺乏有效地財務(wù)核算系統，有關(guān)財務(wù)信息的編制主要為了滿(mǎn)足稅務(wù)需要，為達到避稅的目的在收入、成木及人力方面存在嚴重的操控行為。通常和關(guān)聯(lián)企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)和人員共享、或者發(fā)生代墊費用時(shí)不按照合理比例在各方間分攤或者確認合適的承擔方。缺乏內部審計制度:公司治理結構相對松散，某些家族成員擁有絕對的控制權，個(gè)人隨意性大。

　　國企的經(jīng)營(yíng)目標不僅僅是簡(jiǎn)單利潤和效益目標，還有許多不易公開(kāi)的非經(jīng)濟目標，比如社會(huì )目標、政治目標、就業(yè)目標、規模目標等。這種機制上的缺陷和國企自目擴張規模、通過(guò)國際擴張在政治上增加業(yè)績(jì)的沖動(dòng)，勢必與以利潤為最重要并購目標的外國合作伙伴發(fā)生沖突。這種沖突表面反映為文化沖突，但實(shí)質(zhì)是經(jīng)營(yíng)目標和戰略決策的沖突、經(jīng)營(yíng)手段的沖突、短期和長(cháng)期經(jīng)營(yíng)理念的沖突。兩家合作伙伴在目標上往往“同床異夢(mèng)”。四、盡職調查是保護購買(mǎi)方利益的重要手段，調查中發(fā)現的問(wèn)題不能掉以輕心，應認真應對做好風(fēng)險規避

　　筆者曾經(jīng)經(jīng)歷的印尼一個(gè)海外投資項目，在盡職調查中查明對方的部分權證沒(méi)有列入“清潔清單”③，對此律師提示了風(fēng)險，但是對方對此問(wèn)題采取了回避的態(tài)度，隨著(zhù)時(shí)間的推移，印尼限制出ii礦業(yè)政策出臺，再次印證了該問(wèn)題的風(fēng)險，由于沒(méi)有列入該清單，導致這些礦區無(wú)法獲得出許可，從而影響了整個(gè)項目可采儲量的近1/3。

　　除了審慎對待盡調發(fā)現的問(wèn)題，作為法律顧問(wèn)還應該在交易架構和文件做認真的設計，例如:

　　通過(guò)特定的保留事項一票否決制、優(yōu)先購買(mǎi)權、出售跟隨權、TP 0進(jìn)程的承諾和交割后48個(gè)月內利潤保證機制，有效控制外國個(gè)人家族股東的相關(guān)風(fēng)險。

　　為了最大限度保證礦業(yè)板塊股權利益100%回到目標公司，設置了《掉期協(xié)議》、《股息抵押協(xié)議》、《認扣協(xié)議》和《長(cháng)期貿易合同》的利益回流體系，一定程度上化解風(fēng)險。

　　資源類(lèi)項目資源的保證，除了地質(zhì)技術(shù)的核實(shí)之外，在陳述保證上進(jìn)一步的保護設置，可將其儲量報告作為交割附件，避免未來(lái)出現儲量不實(shí)，證據不明而得不到明確保護。

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