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螺旋的聯(lián)想之人力資源管理師
聯(lián)想的核心理念中，有一句非常經(jīng)典的話(huà)辦公司就是辦人。企業(yè)所有行為其實(shí)是人行為的反映，所以正視人的作用，才能把企業(yè)辦好。聯(lián)想的企業(yè)文化對企業(yè)核心競爭力的打造起到了至關(guān)重要的作用，而其中的嚴格文化和親情文化是在對人的管理中產(chǎn)生的，并且在對人的管理中體現得到最明顯。這兩種文化在企業(yè)的發(fā)展中扮演著(zhù)重要的角色，并且還起到了對核心能力承上啟下的作用。今天，它們仍是聯(lián)想新文化的主要構成內容。
入模子“入模子”是聯(lián)想的一個(gè)慣用語(yǔ)，是指每個(gè)進(jìn)入聯(lián)想的員工都必須進(jìn)入聯(lián)想的“模子”，成為與聯(lián)想需要相符的聯(lián)想人。聯(lián)想的“入�！苯逃譃閮蓪�，一層是針對一般員工的，一層是針對管理人員和骨干的。
一般員工“入�！�，最基本的要求就是要按照聯(lián)想的行為規范做事，就是要接受聯(lián)想基本的企業(yè)文化。行為規范主要是由財務(wù)制度、庫房制度、部門(mén)接口制度、人事制度等等一系列規章制度組成，以崗位責任制為核心。這些制度是以民主集中制和按勞分配為指導思想，與員工的基本利益相符，可以很快地被員工接受。員工受到壓力進(jìn)入“模子”后，個(gè)人的綜合素質(zhì)和能力也就得到了提高。
管理人員和骨干人員“入�！�，除了上述的要求外，還有更高層次的要求。第一，要有犧牲精神，在工作中要迎難而上、任勞任怨、胸懷寬廣、不謀私利;第二，要有堂堂正氣;第三，要堅持集團的統一性;第四，要有全局眼光，知道負責的工作在企業(yè)中的位置;第五，要會(huì )帶隊伍;第六，要有求實(shí)精神;第七，要有為民族做一番事業(yè)的理想。
分兩個(gè)層次進(jìn)行“入模教育”，培養出來(lái)的人才是符合企業(yè)需要的高素質(zhì)人才。對于好員工，聯(lián)想還有七個(gè)標準，即敬業(yè)精神和上進(jìn)心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創(chuàng )新精神、善于溝通、既會(huì )工作，又會(huì )生活。
要“入�！本褪且邮芷髽I(yè)文化，將企業(yè)文化形成全體員工和干部的共識。企業(yè)文化主要是在工作中潛移默化感染人，但在工作的前期，加“壓”是必要的促進(jìn)手段。加壓有一個(gè)非常重要的前提，就是模子夠不夠堅硬，能夠不被壓跨，還能保持模子原型。聯(lián)想已經(jīng)有了非常好的模子，這是常期加強企業(yè)文化建設的結果，為“入模子”提供了很好的條件，因而現在抓的是如何入好模的工作。
聯(lián)想主要通過(guò)三項工作來(lái)保證“入�！钡馁|(zhì)量：一是辦好聯(lián)想管理學(xué)院，管理學(xué)院系統地進(jìn)行“入模子”教育;二是加強黨組織對員工的思想教育;三是每周六下午兩小時(shí)的學(xué)習討論會(huì )。
“入模子”教育是個(gè)手段，其目的就是讓全員形成統一的思想，以“平等、信任、欣賞、親情”的做人風(fēng)格、“認真、嚴格、主動(dòng)、高效”的做事風(fēng)格、 “誠信為本”的道德觀(guān)等一系列企業(yè)核心理念培養高素質(zhì)的聯(lián)想人。只有在思想上達到一致，才會(huì )在行動(dòng)上協(xié)調，共同努力打造企業(yè)的綜合競爭力。
培養人才的方法第一種方法：“縫鞋墊”與“做西服”
聯(lián)想認為，要培養一個(gè)戰略型的人才就和培養一個(gè)裁縫一樣，有著(zhù)相通的道理。剛學(xué)縫紉的時(shí)候，不拿上等的毛料去做西服，而應該先學(xué)縫鞋墊。只有通過(guò)不斷地實(shí)踐和學(xué)習，才能培養出手藝，最后做出上等的西服。企業(yè)培養人也是一樣，要逐步提高，不可一步登天。
聯(lián)想科技公司(現神州數碼科技公司)經(jīng)理郭為，就是一個(gè)典型的例子。郭為在聯(lián)想集團工作九年，崗位就變動(dòng)了近十次，每一次都是不同類(lèi)型的工作，他擔任過(guò)總裁秘書(shū)、公關(guān)部經(jīng)理、辦公室主任經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理、企劃部總經(jīng)理等職務(wù)，工作中也有過(guò)出錯，甚至在全體員工大會(huì )上作過(guò)檢查。正是通過(guò)多次的磨練，才使他真正成為聯(lián)想集團的精英。
聯(lián)想集團的新總裁楊元慶，也經(jīng)歷了同樣的鍛煉才成為聯(lián)想的領(lǐng)袖。他從中國科技大學(xué)研究生畢業(yè)到聯(lián)想，并不是直接干上重要的工作，而是當了一名推銷(xiāo)員，又慢慢成為業(yè)務(wù)部經(jīng)理，才被調到最重要的微機事業(yè)部做總經(jīng)理。在微機事業(yè)部，他的才華能到充分的展示，最終被推上了當家人的位置。
這種扎實(shí)地培養方法，在企業(yè)間并不多見(jiàn)，但是正是通過(guò)穩扎穩打的培養，才造就了一批經(jīng)驗豐富、見(jiàn)識卓越的聯(lián)想人。
第二個(gè)方法：“賽馬中識別好馬”、“誰(shuí)跑得快支持誰(shuí)”
識別人才的最好方法，是在工作中觀(guān)察;培養人才的最好方法，也是在工作中鍛煉。在工作中培養出來(lái)的人才，才是最適合企業(yè)需要的人。在動(dòng)態(tài)的過(guò)程中，通過(guò)實(shí)踐、認識、再實(shí)踐、再認識不斷地循環(huán)，以工作為中心提高能力，提高的能力是最符合實(shí)際需要的。通過(guò)觀(guān)察，發(fā)現出優(yōu)秀的人才，給予更多的支持和培養。
從1990的以來(lái)，聯(lián)想就一直大量起用新人，每年幾乎都要提拔數十名的年輕人。年輕人先是到副職上工作，處在正職的聯(lián)想人經(jīng)驗豐富，在工作中有意地培養年輕力量，從“賽馬中識別好馬”。只要個(gè)人有能力，“誰(shuí)跑得快支持誰(shuí)”，聯(lián)想給予更多的機會(huì )，讓人才有充分的發(fā)揮空間。
在與跨國公司的較量中，在一線(xiàn)展開(kāi)生死搏斗的人員，有90%都是培養的新人，他們?yōu)槁?lián)想創(chuàng )下了赫赫戰績(jì)。聯(lián)想的創(chuàng )始人已不像過(guò)去一樣管理事務(wù)，而把更多的精力放在了對新人的培養上。
第三個(gè)方法：訓練搭班子、協(xié)調作戰的能力團結的領(lǐng)導班子是企業(yè)有競爭力的基本條件，這些核心人物是企業(yè)核心力量的締造者�，F在已不是孤膽英雄闖世界的年代，講求的是互相合作。領(lǐng)導團體是最重要的一個(gè)團體，是由企業(yè)的精英組成，每個(gè)人都有獨擋一面的能力，但又有強烈的合作精神。班子里面的人不是隨聲附和的人，而是有不同專(zhuān)業(yè)背景、不同性格的人才，每個(gè)人從不同的角度看問(wèn)題，互相交流，最后綜合意見(jiàn)定案，這個(gè)過(guò)程需要懂得在堅持原則下協(xié)同。
聯(lián)想在1994年成立了總裁辦公室，辦公室內有來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)的經(jīng)理，對總裁需要決策的項目出謀劃策。這些人員很可能是企業(yè)將來(lái)的重要領(lǐng)導者，把他們集中在一起不但能集思廣益，還能培養相互工作的融洽性，利于將來(lái)他們站到重要領(lǐng)導位置時(shí)形成團結的領(lǐng)導班子。
極早地為企業(yè)將來(lái)發(fā)展做準備，找好團結的接班團體，是企業(yè)將來(lái)繼續發(fā)展的保證。
薪酬福利聯(lián)想的薪酬福利制度經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：第一階段是19841988年的低工資、低福利階段，公司剛成立，條件很艱苦，資金也很困難，只能維持原有的工資水平，基本沒(méi)有什么福利。第二階段是19881992年的低工資、中福利階段，公司得到逐步發(fā)展，有條件提高員工的待遇，但是當時(shí)社會(huì )大環(huán)境不便于開(kāi)高的工資，而且個(gè)人調節稅的起點(diǎn)很低，聯(lián)想就保持工資變動(dòng)不大，增加福利，采用了季度性勞保、年度職工置裝、食堂補貼和年節發(fā)實(shí)物性獎勵等福利措施。第三階段是19931998年的中工資、低福利階段，隨著(zhù)整個(gè)社會(huì )工資的上調，聯(lián)想在1993年也進(jìn)行了一次大規模的調整，不再按事業(yè)單位的工資標準，工資往上提，但是減少福利部分。聯(lián)想只是把實(shí)物發(fā)放和置裝費等放入工資，比起同行業(yè)，待遇水平偏低。第四階段是1998年底至今的高工資、中福利階段，改等級工資制為崗位工資制，以為企業(yè)做的貢獻為評定基礎，進(jìn)行了大規模的改革。聯(lián)想的工資水平高于一般國有企業(yè)，達到上等水平，開(kāi)始為職工辦理養老保險、住院基金和醫療保險等。
薪酬福利改革是手段的改變，其目的是激勵作用。薪酬福利的絕對值直接影響激勵效果，但是薪酬福利的相對值最終決定激勵作用。根據公平理論，人們會(huì )把自己的收入與自己的過(guò)去縱向比較，也會(huì )與別人的收入橫向比較，如果認為所得的相對值是合理的，就認為分配制度公平，會(huì )激勵他的工作積極性，相反，則會(huì )挫傷他的工作積極性。所以，對薪酬體系進(jìn)行統一是非常必要的。聯(lián)想按照國家標準和崗位的重要性來(lái)評定薪酬，體現分配的公平性激發(fā)員工的工作熱情，同時(shí)也控制了人力成本。
聯(lián)想統一薪酬的價(jià)值標準體系分為三方面：一是貫徹事業(yè)部管理體制和扁平化管理思想;二是借鑒先進(jìn)的經(jīng)驗對人力資源系統規劃，為聯(lián)想的人力資源管理規范化和科學(xué)化打基礎;三是體現企業(yè)文化的“以人為本”思想和“公正、公平、公開(kāi)”原則，把個(gè)人的價(jià)值實(shí)現與企業(yè)的價(jià)值實(shí)現結合起來(lái)。在統一薪酬上還有三個(gè)原則：一是形成統一、合理的結構，工資、獎金、福利、股份等要素的比例要合理;二是確定統一的定薪方法，采取CRG的崗位評估方法和總額控制;三是確定統一的調薪原則。
聯(lián)想已經(jīng)將員工的薪酬福利體系合理化，對各個(gè)部門(mén)和相關(guān)問(wèn)題都進(jìn)行了明確。并且根據行業(yè)情況和企業(yè)情況進(jìn)行了調整，使薪酬體系即公平又有激勵作用。薪酬福利是員工所獲得的所有報酬，其中包括工資、年終獎金、員工持股、社會(huì )福利和公司福利，聯(lián)想對此都有相關(guān)政策：工資依據CRG國際職位評估方法，確定崗位工資。崗位的職責大小、勞動(dòng)強度、勞動(dòng)難度、貢獻大小等，都是支付工資的標準。并根據國家的標準對不同地區的工資進(jìn)行調整。
年終獎金總部職能部門(mén)的年終獎金與全集團的業(yè)績(jì)掛
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