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華為的績(jì)效考核步驟
績(jì)效考核的實(shí)施關(guān)鍵在于各職能部門(mén)的經(jīng)理們，是否積極配合與參與，是否明確考核的目標和意義，然而這只是很表面的問(wèn)題，更重要的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，也是所有人力資源部門(mén)最為抓頭的問(wèn)題，是是否建立起三維的管理機制，各部門(mén)的頭頭，是否熟練掌握了績(jì)效考核的玄機，看看華為這方面是不是有秘密劍訣?怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部門(mén)的考核指標?怎樣保障職能部門(mén)的考核順利推行?
華為：將指標量化為具體步驟
“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”
確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標
績(jì)效考核難，職能部門(mén)的績(jì)效考核更難。
剛到華為時(shí)，作為人力資源部負責招聘工作的孫維(化名)并沒(méi)有體驗過(guò)一次真正的績(jì)效考核。當時(shí)的華為對于孫維這樣的人，只關(guān)注其有沒(méi)有及時(shí)填補公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標基本不會(huì )出現在孫維的工作范圍之內，定性的考核指標讓孫維對考核結果幾乎漠不關(guān)心。
看似對孫維有利的“糊涂工作狀態(tài)”卻遭到了抱怨：“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”。孫維渴望也能像業(yè)務(wù)部門(mén)一樣在年終時(shí)拿到一張清晰的績(jì)效考核單。
華為在懵懂中摸索著(zhù)自我改變，這讓孫維的愿望變成了現實(shí)。
事情微妙地發(fā)生了變化，2001年前后，孫維發(fā)現，工作指標越來(lái)越細化了，任務(wù)書(shū)里開(kāi)始有一些對工作任務(wù)的清晰描述。
2006年3月，孫維拿到的主要考核指標有三項：一是滿(mǎn)足公司某研發(fā)部門(mén)新產(chǎn)品研發(fā)人手不足的需求，二是完成人力資源管理工作，三是完成對某銷(xiāo)售部門(mén)新進(jìn)員工的入職培訓。
可以看出，這三個(gè)指標是從不同角度為孫維設置的。第一個(gè)指標是從公司目標的角度自上而下往下分解、支撐公司戰略。為了協(xié)助公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展，人力資源部必須提供人員數量、質(zhì)量支持，對HR考核的是招聘率的對應，人員是否按時(shí)到位?新聘員工素質(zhì)是否符合業(yè)務(wù)需求?新聘員工會(huì )否在短時(shí)間內離職?這些成為考核孫維的關(guān)鍵指標。
第二個(gè)指標基于崗位職責，職能部門(mén)崗位工作的一大特點(diǎn)是與戰略結合不是非常緊密，但每個(gè)崗位還是有其突出貢獻表現方式的，這些表現方式就可作為一個(gè)關(guān)鍵指標來(lái)考核。孫維說(shuō)，作為人力資源經(jīng)理，他的日常工作是保證部門(mén)的正常運行�！斑@里面會(huì )細分出很多量化的指標來(lái)，包括公司人力資源信息的定時(shí)上報、人力資源管理成本削減多少等等�！�
第三個(gè)指標基于流程或客戶(hù)，職能部門(mén)是保證生產(chǎn)銷(xiāo)售部門(mén)服務(wù)質(zhì)量的，與這些業(yè)務(wù)部門(mén)組成完整的流程，如果某部門(mén)提供的服務(wù)質(zhì)量沒(méi)有跟上，可能就會(huì )造成業(yè)務(wù)部門(mén)的滯后�！叭绻麤](méi)能及時(shí)完成對新進(jìn)員工的入職培訓，肯定會(huì )影響銷(xiāo)售部門(mén)在4月份的市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)�！睂O維說(shuō)。
目前，在華為考核職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，一般是按這三個(gè)方向來(lái)確定。
“‘招聘成功率’及‘新聘員工的離職率’代替了原來(lái)的‘是否招到人’和‘招到幾個(gè)人’的考核條目�！�
努力量化業(yè)務(wù)指標
不止工作指標越來(lái)越細化，孫維的工作內容也越來(lái)越強調用數字說(shuō)明工作的完成情況。
孫維開(kāi)始接到寫(xiě)計劃書(shū)的工作安排�！霸鲁跸劝言撛掠媱澮龅墓ぷ髁谐鰜�(lái)，月底看完成情況�！睂O維說(shuō)：“不僅如此，許多以前沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的細化指標也出現在我的工作計劃書(shū)里�！�
記者發(fā)現，在他的工作計劃書(shū)中，“招聘成功率”及“新聘員工的離職率”代替了原來(lái)的“是否招到人”和“招到幾個(gè)人”的考核條目。
此外，許多之前難以考核的定性指標也逐漸量化，比如實(shí)施公司HR信息的管理或上報提交�！斑@是人力資源部的一個(gè)常規工作，每個(gè)月都做，有時(shí)候可能信息根本就無(wú)須改動(dòng)，也要報上去，原來(lái)的考核指標是：你報還是沒(méi)有報?這是純定性的，作為上司，只有是與否的二個(gè)定性的選擇。這在操作過(guò)程中顯然有不盡合理之處�！睂O維舉例說(shuō)，“比如，有時(shí)候可能按時(shí)報上來(lái)了，但數據有一些小差錯，你怎么衡量?有時(shí)候可能是推遲一天報上來(lái)了，但信息是準確無(wú)誤的，這又該如何判定?”
后來(lái)，考核孫維的這個(gè)指標也實(shí)現了數字化，分解為“員工人力資源信息與實(shí)際情況的吻合程度”、“員工信息有變動(dòng)的時(shí)候是否及時(shí)更新(如每周更新)”、“是否按時(shí)上報”等考核指標，把這些指標套進(jìn)A、B、C、D、E五級評分標準中進(jìn)行評估，如此，對員工的工作要求就一目了然，HR信息定時(shí)上報的情況得到了徹底改變。
值得注意的是，在華為，考核推行的步驟也被量化了，實(shí)施強制分布原則，分為ABCD四個(gè)檔次，規定每年底，屬于最低D檔級的不得少于員工數的5%，(三級主管以下)季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時(shí)，設定下季度的目標。如果屬于D檔的，晉升與薪酬都會(huì )受到影響。
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