華為不可復制的精髓

華為不可復制的精髓

【導讀：】國內許多企業(yè)學(xué)習華為已經(jīng)持續多年了。華為一有新故事，大家津津樂(lè )道;任正非每有新文章，必定廣為流傳。有關(guān)華為的培訓課程，始終是企業(yè)培訓市場(chǎng)上的熱門(mén)產(chǎn)品。但令人奇怪的是：真正學(xué)到華為精髓的企業(yè)似乎并不多見(jiàn)。問(wèn)題在于：華為的哪些方面和做法“學(xué)不會(huì )”?為什么“學(xué)不會(huì )”?

很多人在學(xué)習華為，但一些企業(yè)“學(xué)不會(huì )”甚至“不愿學(xué)”的，恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。

最近，一本總結、分析華為公司及其創(chuàng )始人任正非管理思想的書(shū)《下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是華為》十分暢銷(xiāo)，筆者見(jiàn)到不少企業(yè)界的朋友，包括老板和高管，都在認真閱讀、撰寫(xiě)心得或組織討論。更有不少人千里迢迢前往華為總部“朝圣”，現場(chǎng)體驗華為的氛圍和氣質(zhì)，思考、探究華為成長(cháng)的奧秘。

如果把眼光拉長(cháng)，我們會(huì )發(fā)現：國內許多企業(yè)學(xué)習華為已經(jīng)持續多年了。華為一有新故事，大家津津樂(lè )道;任正非每有新文章，必定廣為流傳。有關(guān)華為的培訓課程，始終是企業(yè)培訓市場(chǎng)上的熱門(mén)產(chǎn)品。

但令人奇怪的是：真正學(xué)到華為精髓的企業(yè)似乎并不多見(jiàn)。有的企業(yè)家直言：華為，我們學(xué)不了、學(xué)不會(huì )。問(wèn)題在于：華為的哪些方面和做法“學(xué)不會(huì )”?為什么“學(xué)不會(huì )”?套用一本管理暢銷(xiāo)書(shū)的書(shū)名，筆者總結了許多企業(yè)“學(xué)不會(huì )”的若干華為經(jīng)驗。

第一，堅定的戰略導向。無(wú)論是業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇和轉換(做什么、不做什么)，還是競爭策略的組合和展開(kāi)、競爭優(yōu)勢的形成和擴大(如何做、如何贏(yíng))，以及競爭能力的積累和提升(憑借什么成長(cháng))等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業(yè)界普遍存在機會(huì )主義的背景下，華為基于宗旨使命和長(cháng)遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。

華為的戰略導向有三點(diǎn)值得我們注意。一是在對市場(chǎng)、行業(yè)、技術(shù)等形勢、大局、趨向準確判斷的基礎上，思考并形成整體性、系統性戰略框架;二是居安思危，進(jìn)行動(dòng)態(tài)的戰略調整和變革;三是堅持不懈地建設能力體系和平臺，打造企業(yè)長(cháng)治久安的能力基石。具有“戰略導向”理念和行為的關(guān)鍵在于強烈的使命意識它是“戰略導向”的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機制、程序和手段，這才是競爭能力的內核所在。

第二，惠及廣大員工的利益分享機制。眾所周知，華為創(chuàng )始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股，形成開(kāi)放、共享的利益結構。華為坦率地承認，企業(yè)是一個(gè)利益共同體(事業(yè)共同體、命運共同體是在此基礎上形成的)。組織成員共同的愿景、協(xié)同的愿望，以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業(yè)文化，但從不用虛頭巴腦的“理念”來(lái)替代利益。

華為以“奮斗者”對企業(yè)的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過(guò)產(chǎn)權和利益分配制度的創(chuàng )新，使員工對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生真正的關(guān)切，讓員工分享企業(yè)成長(cháng)的收益;同時(shí)保持了高效、統一的治理結構。從效率角度看，形成了“高能力、高報酬、高績(jì)效”之間的良性循環(huán)。華為的利益機制是部分民營(yíng)企業(yè)難以企及的，一方面許多企業(yè)創(chuàng )始人和控制人缺乏與員工分享利益的胸懷和境界;另一方面，客觀(guān)地說(shuō)，許多企業(yè)領(lǐng)導人缺少基于能力、人格魅力的權威，只能以產(chǎn)權控制為依托保持在組織中的領(lǐng)導和權威地位。

第三，大規模企業(yè)的內部“組織化”。國外及國內均有管理學(xué)家認為，由于中國人的“國民性”和文化傳統“寧為雞頭，不為牛尾”的小生產(chǎn)式的自我中心傾向，以及對縱向權力關(guān)系的認同和追求，中國企業(yè)組織內部很難形成“大規模的合約”(有的學(xué)者干脆直呼“中國人為什么組織不起來(lái)”)，只能分化為權責邊界清晰的小型主體(如事業(yè)部、事業(yè)部中的二級事業(yè)部等)，它們以結果為導向獨立運作。

這種體制，雖有靈活、敏捷、快變的優(yōu)點(diǎn)，但非常不利于構建統一的能力平臺和發(fā)揮組織的協(xié)同效能，有可能導致企業(yè)內部的離心傾向和“諸侯化”局面。華為不遷就所謂的“文化宿命”，堅決倡導內部的合作，堅持客戶(hù)導向的流程化管理，以復雜的矩陣式組織結構，將內部不同機構、不同職位以及不同人員，編織成一張整體性的、縱橫交錯的協(xié)同之網(wǎng)。這種結構將事業(yè)(業(yè)務(wù))分工和專(zhuān)業(yè)職能分工有機結合起來(lái)，兼顧平臺能力打造和市場(chǎng)快速反應，充分體現組織的作用和力量。

華為匯集了大量的高素質(zhì)人才，但并沒(méi)有出現各自為戰的個(gè)人主義，而是彰顯出以對人格尊重為前提的團隊精神�！敖M織化”的難點(diǎn)在于合作文化、流程文化的塑造和延續，也在于流程建設的決心。

第四，知識型員工的管理。華為的主體是來(lái)源于一流大學(xué)的知識型員工。對這類(lèi)員工的管理，長(cháng)期以來(lái)是我國企業(yè)的管理難題。他們思想活躍、個(gè)性鮮明、渴望尊重、注重公正、向往公平、希冀參與，有強烈實(shí)現自我價(jià)值的愿望。關(guān)鍵在于：既要充分保證和發(fā)揮其自主性、創(chuàng )造性，又要使其認同組織、融入團隊、樂(lè )于合作。不能使人才成為“原子化”的個(gè)體，更不能使人才成為奴才。

華為將他山之石和自身實(shí)際結合起來(lái)，經(jīng)過(guò)長(cháng)期積累，形成了知識型員工管理的結構化體系：以能力為核心，以任職資格為基礎，招錄、培養、使用等多個(gè)模塊相互銜接;以體現公正原則的價(jià)值評價(jià)為中心，考核激勵、職業(yè)發(fā)展等多個(gè)環(huán)節聯(lián)為一體，同時(shí)注重企業(yè)文化和組織氛圍管理，營(yíng)造員工滿(mǎn)意度高的文化環(huán)境。從華為的經(jīng)驗看，知識型員工管理的關(guān)鍵在于：是否真正重視人力資本，是否真正尊重和理解知識型員工，是否堅守客觀(guān)、公正的組織規則，是否愿意投入資源長(cháng)期進(jìn)行體系建設，是否具備對知識分子的領(lǐng)導力，以及與其溝通的能力等等。

除了以上幾點(diǎn)，“不易學(xué)會(huì )”的華為經(jīng)驗還包括民主決策機制(例如最近實(shí)行的輪值CEO制)，以及科學(xué)決策程序(例如“紅軍”、“藍軍”的設置)。尤其需要指出的是，華為長(cháng)期遵循和踐行核心價(jià)值理念(如以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本、天道酬勤、艱苦奮斗等)，使之成為重要的組織制約和牽引機制。文化即傳統和習慣，文化需長(cháng)期積累，文化建設需多管齊下、長(cháng)期不懈。華為這方面的做法，學(xué)起來(lái)也殊為不易。一方面，有的企業(yè)價(jià)值觀(guān)本身就是混亂的、模糊的;另一方面，有的企業(yè)領(lǐng)導人只想用企業(yè)文化規范他人，自己不受企業(yè)文化的制約，更談不上自覺(jué)踐行。

有的朋友也許會(huì )說(shuō)，“學(xué)不會(huì )”的地方大部分具有華為的特殊性。這種說(shuō)法固然有一定道理，但一些企業(yè)“學(xué)不會(huì )”甚至“不愿學(xué)”的，恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。規律和原理，具有普遍的適用性和可復制性，怎么會(huì )“學(xué)不會(huì )”呢?有的企業(yè)長(cháng)期沉溺于自身特殊的經(jīng)驗之中，總是幻想通過(guò)超越客觀(guān)規律的方式贏(yíng)得競爭，投機、走捷徑的心理難改。其實(shí)，學(xué)習規律和原理，需要有謙虛、冷靜的心態(tài)，需要有求真務(wù)實(shí)、客觀(guān)理性的科學(xué)精神，需要有走出個(gè)人迷思的清醒態(tài)度，需要有平等、公開(kāi)討論的胸懷，需要有循序漸進(jìn)、跬步千里的韌勁和耐力在喧囂、浮躁、投機以及迷信未曾絕跡的環(huán)境中，這些素質(zhì)難道不稀缺嗎?

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