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讓績(jì)效考核激發(fā)銷(xiāo)售人員競爭活力
任何一家公司的營(yíng)銷(xiāo)工作都是一項復雜而多變的工作，涉及公司的方方面面- -各個(gè)部門(mén)、各個(gè)工作環(huán)節甚至領(lǐng)導團隊。尤其面臨激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境，任何一個(gè)公司只要在公司管理機制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個(gè)公司就會(huì )在長(cháng)期競爭中輸給其他相對完善的競爭對手，從而造成機制上的落后導致的競爭被動(dòng)。而銷(xiāo)售是公司生存的命脈，遍布在全國各地的銷(xiāo)售人員把握著(zhù)公司的一條條生命線(xiàn)，如何真正做到客觀(guān)、公正地評價(jià)每一個(gè)銷(xiāo)售人員的工作業(yè)績(jì)，使很多老總們常常陷入兩難的境地。
應該說(shuō)績(jì)效評估和考核體系在公司經(jīng)營(yíng)管理中是源頭和核心，主要包括崗位分析、崗位評價(jià)、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)考核、薪酬評估與設計等子系統，對激活人事管理職能、調動(dòng)和發(fā)揮銷(xiāo)售人員工作積極性，提高公司整體績(jì)效起到了積極的促進(jìn)作用�？�(jì)效評估和考核是一種有效的管理行為，它應貫穿于公司經(jīng)營(yíng)管理工作的全過(guò)程。而KPI是績(jì)效管理系統的基礎，KPI可以使各級銷(xiāo)售人員明確各自的主要責任和工作目標，并以此為基礎，明確銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)衡量指標，建立明確的、切實(shí)可行的KPI評估考核體系是做好績(jì)效管理的關(guān)鍵。
然而，很多正是由于績(jì)效評估和考核，發(fā)生許多令人挽腕嘆息的事情：
1、一位在某公司工作多年的中層銷(xiāo)售人員H突然被總經(jīng)理解雇。原來(lái)H在公司工作期間，業(yè)務(wù)開(kāi)展得有聲有色，業(yè)績(jì)很好，和同事下屬相處比較融洽，但前一段，H和總經(jīng)理發(fā)生了一些工作上的矛盾，自己不以為然，沒(méi)想到突然被解雇……
2、X公司是一家行業(yè)中不斷崛起的公司，根據總部任命新的銷(xiāo)售老總W空降過(guò)來(lái)主持大局，沒(méi)過(guò)多久W通過(guò)所謂的面談考核進(jìn)行了大換血，將原先追隨他的大批銷(xiāo)售人員空降過(guò)來(lái)……
3、J是個(gè)能說(shuō)會(huì )道的業(yè)務(wù)人員，但是業(yè)績(jì)并不怎么樣，還經(jīng)常突然失蹤，由于J善于察言觀(guān)色，和上級關(guān)系十分親密無(wú)間。過(guò)了兩個(gè)月，J被調到市場(chǎng)部做經(jīng)理，工資長(cháng)了三倍……
4、客戶(hù)經(jīng)理K做了一個(gè)客戶(hù)項目，忙得星期六、星期天都沒(méi)有休息，每天晚上十一二點(diǎn)才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀(guān)原因，這個(gè)項目還是做砸了，客戶(hù)非常不滿(mǎn)意，還投訴到管理層。結果K這項工作的績(jì)效就是零，而這項工作占了K當月收入的60%。
最后K感到非常不舒服，憤然辭職……
的確，在中國的很多公司，人際關(guān)系的力量可以說(shuō)是無(wú)處不在并且是無(wú)所不能，表現在工作與管理當中，績(jì)效評估和考核也仍然是具有"中國特色”。一些的公司僅僅重視實(shí)質(zhì)意義上的考核而非管理，答案只有一個(gè)：要依此作為核發(fā)薪酬、淘汰選拔的憑證，更要依此把人分為三六九等。運作良好的績(jì)效評估和考核一定要把握：目標明確、過(guò)程監控、全方位評估、結果反饋四個(gè)方面。
每個(gè)公司每年肯定都會(huì )制定一個(gè)銷(xiāo)售目標，公司就要把全年的銷(xiāo)售總目標、季度目標都向全體銷(xiāo)售人員宣講，并結合實(shí)際情況把公司的整體目標分解到各級業(yè)務(wù)單元，然后明確到具體每一個(gè)銷(xiāo)售人員;如果每個(gè)人的目標達成了，也就意味著(zhù)所屬的業(yè)務(wù)單元的目標達成了;所有業(yè)務(wù)單元的目標達成了，并累積起來(lái)，就意味著(zhù)整個(gè)公司銷(xiāo)售目標的達成。為此一定要確定了一個(gè)時(shí)間，讓整個(gè)銷(xiāo)售團隊進(jìn)行充分的溝通和交流，比如談一談上月完成得怎么樣，為什么?本月又要做什么?這就給了每個(gè)銷(xiāo)售人員參與整個(gè)業(yè)務(wù)單元的決策，或者說(shuō)有關(guān)自身的工作安排的一個(gè)機會(huì )。只有銷(xiāo)售人員的認可度強了，整個(gè)目標才會(huì )得到很好執行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不與銷(xiāo)售人員商量，銷(xiāo)售人員的積極性、認可度就會(huì )比較差。如一些國內公司的長(cháng)期戰略發(fā)展計劃，往往會(huì )發(fā)現一些奇怪的現象，雄圖大略地制訂一些沖進(jìn)500強的目標，并不切實(shí)際地去制定業(yè)務(wù)目標，這不是癡人說(shuō)夢(mèng)，但要比癡人說(shuō)夢(mèng)所帶來(lái)的危害要大得多。所以管理層不僅僅是與一線(xiàn)銷(xiāo)售人員溝通，還有一個(gè)責任，就是給每一個(gè)銷(xiāo)售人員一個(gè)正確的工作量，共同完成團體目標，使員工保持長(cháng)期動(dòng)力。
對于掌握公司一條條生命線(xiàn)的銷(xiāo)售人員一定“授權要受控”，過(guò)程控制非常重要!其中日常報表制度與KPI考核聯(lián)系最為緊密，如銷(xiāo)售日志、工作周報、市場(chǎng)信息匯總等等等等，因為KPI考核必須建立在擁有相關(guān)報表的數據資料基礎上，因此需要對上述可量化指標進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數據資料，為評價(jià)指標的量化和衡量做準備，而且要求銷(xiāo)售人員定期將有關(guān)管理表格向管理層匯報。還有月/季度述職報告制度：銷(xiāo)售人員結合自身工作目標的執行情況定期述職報告的制度。公司管理層每月/季度召開(kāi)一次銷(xiāo)售人員述職報告會(huì )，進(jìn)行相應的、客觀(guān)的監控和評估。巡視制度：為了及時(shí)、有效地掌握一手信息，管理層或其代表將定期、不定期對各個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行巡視，與有關(guān)銷(xiāo)售人員進(jìn)行溝通和指導，重點(diǎn)了解銷(xiāo)售人員各項工作的進(jìn)展情況，并做出相應的評價(jià)結果。尤其是作為考評者對被考評者進(jìn)行現場(chǎng)巡察后，要及時(shí)總結并告訴觀(guān)察結果，包括做得好的方面及不足之處，在一個(gè)要素或一個(gè)期間考評結束之后，考評者還要將所有的相關(guān)信息通過(guò)合適的方式及時(shí)反饋給被考評者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評者的銷(xiāo)售人員樂(lè )于接受和真正受益。這樣，被考評者無(wú)論是否通過(guò)了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績(jì)肯定，要么是改進(jìn)計劃，兩者都是很寶貴的。
全方位評估，又稱(chēng)360度績(jì)效評估制度，是最早被譽(yù)為"美國力量象征"的典范公司英特爾提出并加以實(shí)施的。它是指由銷(xiāo)售人員自己、上司、部屬、同事甚至客戶(hù)等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人績(jì)效、溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導能力、行政能力等。通過(guò)這種理想的績(jì)效評估，作為被評估者的銷(xiāo)售人員不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至客戶(hù)處獲得多種角度的反饋，也可以從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(cháng)處與發(fā)展需要，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。避免有些管理者往往以自己的能力或好惡作為標準來(lái)評價(jià)部屬。如與自己唱對臺戲的給予低分，反之，則評為高分;自己某方面是弱項，則在評估員工時(shí)故意忽略，反之，則加大評估比重。這種做法的結果，肯定導致對員工表現或潛力的誤判。全方位評估的實(shí)現不僅對銷(xiāo)售人員本身有很大幫助，通過(guò)適當的資料收集，還可確認所經(jīng)營(yíng)團隊的長(cháng)處及不足。這樣，公司一則可以使銷(xiāo)售團隊所有成員更有效地共事，二則可以據此作為規劃公司發(fā)展方向的重要依據。此外，必須知道銷(xiāo)售人員績(jì)效中可評估的指標一部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，可以用數量、時(shí)效、成本、增長(cháng)率、他人的反應等等指標來(lái)進(jìn)行評估，又稱(chēng)為任務(wù)績(jì)效;另一部分績(jì)效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現出來(lái)的，一般為工作過(guò)程中的一些表現，通常稱(chēng)為：周邊績(jì)效。對周邊績(jì)效的評估通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行，而不是評價(jià)性的描述，評價(jià)性描述時(shí)多依賴(lài)評價(jià)者的主觀(guān)感覺(jué)，缺乏客觀(guān)性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀(guān)的評價(jià)。
根據銷(xiāo)售人員的綜合績(jì)效評估和考核結果，往往與薪酬、獎勵、升遷等等掛鉤，無(wú)疑表明考核以結果導向，使公司進(jìn)入優(yōu)勝劣汰的良性發(fā)展模式。但是許多公司沒(méi)有將績(jì)效考核放在績(jì)效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核后期的相關(guān)工作。要想做好績(jì)效考核，還必須做好銷(xiāo)售人員考核期時(shí)的結果反饋工作。在考核結束后，考核者需要與銷(xiāo)售人員工進(jìn)行績(jì)效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。要保證評估結果的有效傳達與溝通，這樣才能保證不出現相互的猜測與不必要的心理防范而導致對工作的影響;最后，這種結果不要迅速地與薪酬掛鉤，只有經(jīng)過(guò)連續三次且間隔在相當時(shí)間之后，才可以相互聯(lián)系，否則，對于個(gè)人銷(xiāo)售人員與公司的發(fā)展，將是惡性與不可預測的。
總之，績(jì)效評估和考核體系的建立對于公司的現代化運營(yíng)以及銷(xiāo)售人員的良性成長(cháng)具有促進(jìn)作用，但是還需建立起一系列配套制度，在公司內部建立起與市場(chǎng)經(jīng)濟相適應的優(yōu)勝劣汰的用人機制和激勵約束機制，激發(fā)銷(xiāo)售人員的競爭活力和創(chuàng )新精神。
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