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團隊管理書(shū)籍讀后感5篇
團隊是由基層和管理層人員組成的一個(gè)共同體，它合理利用每一個(gè)成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問(wèn)題，達到共同的目標。下面是小編整理的團隊管理書(shū)籍讀后感，希望對大家有幫助！
團隊管理書(shū)籍讀后感篇1
局團委開(kāi)展的“讀書(shū)漂流”活動(dòng)，很好，讓書(shū)香在小浪底建管局的團員青年中飄溢，成為大家的夏季書(shū)�！捌鳌�，陶冶情操，豐富生活。
綜合服務(wù)中心20xx年度工作會(huì )議上給每位職工發(fā)放了一本著(zhù)名管理培訓大師余世維寫(xiě)的《打造高績(jì)效團隊》，意在督促大家多看書(shū)，總結提高促進(jìn)工作。綜合服務(wù)中心團支部作為“讀書(shū)漂流”的.首選書(shū)籍，給每位團員青年推薦閱讀。我仔細閱讀了這本書(shū)，下面談?wù)勛约旱淖x書(shū)心得：
團隊，英文中叫做“Team”，指為了實(shí)現某一目標而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式組織。團隊類(lèi)型分為：顧問(wèn)型、伙伴型、教練型，具有自主性、思考性、協(xié)作性三要素。而要打造一支高績(jì)效的團隊，需要通過(guò)學(xué)習培養良好的團隊精神、企業(yè)文化、企業(yè)激勵。
古人云，下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。全書(shū)成功闡述了一個(gè)主題，但凡優(yōu)秀的企業(yè)，必定有一個(gè)集眾人之智的團隊。一個(gè)企業(yè)的成功絕不是公司領(lǐng)導單個(gè)人的成功，而是公司整個(gè)團隊的成功。余教授不愧為管理培訓領(lǐng)域的大師，全書(shū)娓娓而談，通過(guò)鮮活的案例把如何打造高績(jì)效型團隊講解的細致入微，是企業(yè)作為團隊建設的很好素材。
“管好民生工程，謀求多元發(fā)展”，我局今后的發(fā)展方向已經(jīng)指明，如何向著(zhù)這個(gè)目標更好地推進(jìn)各項事業(yè)，學(xué)習型團隊建設提供了一個(gè)很好的思路。大家有時(shí)間不妨一讀，對促進(jìn)工作和關(guān)于人生課題的思考均會(huì )有所裨益。
團隊管理書(shū)籍讀后感篇2
學(xué)習余世維博士《打造高績(jì)效團隊》后，對此感悟頗深，給了我一個(gè)全新的詮釋?zhuān)F將有些感想付諸筆端，與同學(xué)們分享。
打造高績(jì)效團隊，首先要懂得何為“團隊”，“團隊”即每個(gè)員工都能自主自發(fā)的思考、行動(dòng)，并積極與他人合作。團隊要具備三個(gè)條件，即：自主性，思考性，協(xié)作性。
一個(gè)團隊要做到高績(jì)效，首先這個(gè)團隊的員工要具備自主性，做到心中有團隊。高績(jì)效團隊強調一種主動(dòng)精神，沒(méi)有人要求和脅迫。心中有團隊的人是不分年齡大小，資質(zhì)深淺的。雷鋒曾說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“一滴水只有放在大海里才不會(huì )干涸，一個(gè)人只有和團隊融合在一起才能更有力量”。團隊里的每個(gè)人要有自動(dòng)自發(fā)的精神，團隊要想方設法調動(dòng)起職工的積極性，變“要我做”為“我要做”，那樣對同一項工作就會(huì )有截然不同的兩種結果。如果每名員工都能把自己份內的工作看成是自己的事情，每個(gè)人對待工作都追求一個(gè)最好的效果，那么就沒(méi)有完成不好的工作，就沒(méi)有解決不了的問(wèn)題，也就沒(méi)有那么多隨處可見(jiàn)的浪費與破壞。
團隊的自主性也體現在上下級之間的主動(dòng)反饋、主動(dòng)溝通、主動(dòng)關(guān)切。如果大家都能做到這一點(diǎn)，工作就不會(huì )有盲區、疏忽，就不會(huì )有溝通不了的問(wèn)題，更不會(huì )有那么多需要上級主管來(lái)出面解決的矛盾。俗話(huà)說(shuō)：三個(gè)臭皮匠，抵上一個(gè)諸葛亮，一個(gè)人的能力、精力是有限的，而大家共同的智慧則是無(wú)可估量的，主動(dòng)反饋、互相溝通可以避免延誤解決問(wèn)題的最佳時(shí)機，以免對企業(yè)造成不必要的經(jīng)濟損失。
其次做為一個(gè)團隊要有思考性。其表現在讓每名員工都用心地去發(fā)現工作中的不足之處，反思自身及本部門(mén)的工作還存在著(zhù)什么問(wèn)題，任何問(wèn)題都沒(méi)有標準答案，部門(mén)領(lǐng)導的.答案也不一定是最佳的答案，這時(shí)就要集思廣益，從中選出大家公認的方案，只有這樣才能挖掘、發(fā)揮團隊的潛能。
在團隊中，除每個(gè)成員要積極主動(dòng)地工作外，還要善于思考，其表現在讓每名員工都用心地去發(fā)現工作中的不足之處，反思自身及本部門(mén)的工作還存在著(zhù)什么問(wèn)題，要用自己的思維、經(jīng)驗和知識對感官上的事物進(jìn)行深層次的考慮，以此來(lái)對現有的問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng )新。任何問(wèn)題都沒(méi)有標準答案，部門(mén)領(lǐng)導的答案也不一定是最佳的答案，如果只憑領(lǐng)導冥思苦想，其他成員不能用自己的思維方式來(lái)判別，那工作完成起來(lái)就沒(méi)有創(chuàng )新，慢慢地會(huì )形成員工的惰性，對工作失去了激-情。要集思廣益，從中選出大家公認的方案，只有這樣才能挖掘、發(fā)揮團隊的潛能。同時(shí)團隊成員還要學(xué)會(huì )勇于面對批評，善于總結經(jīng)驗，充分汲取領(lǐng)導不滿(mǎn)意的原因，在批評中思考，在思考中進(jìn)步，才可以最大化地發(fā)揮個(gè)體的專(zhuān)長(cháng)，提升管理品質(zhì)。
最后做為一個(gè)團隊要有協(xié)作性。只要是工作就沒(méi)有孤立性，就必須有內部客戶(hù)與外部客戶(hù)，換言之就必須與人交往。要加強互助、協(xié)作和支持，必須拋棄“自私、自我、自大”的狹隘觀(guān)念。一個(gè)團隊如果不團結協(xié)作，工作高效就是紙上談兵。所以我們要樹(shù)立“大局意識”，由集團公司到屬下的公司項目部，進(jìn)一步到一個(gè)國家都是一個(gè)團隊或大或小的縮影，任何一個(gè)團隊都應該有自己的精神，正因為有了這種精神才能夠激勵員工忘我工作；才能引導團隊從一個(gè)臺階上升到另一個(gè)臺階；才能在面對四川大地震時(shí)中國人民萬(wàn)眾一心，眾志成城，共度難關(guān)；才能化災難為溫暖，演繹出一幕幕感人肺腑的故事。人的社會(huì )屬性決定了每個(gè)人都離不開(kāi)團隊，團隊能讓一個(gè)班組更和-諧，能讓一個(gè)部門(mén)更溫暖，能讓一個(gè)企業(yè)更強大，這需要大家的共同努力，包括你、我、他。一切以大局為重，必要時(shí)要犧牲小我的利益來(lái)服從大局的利益，共同為業(yè)務(wù)的發(fā)展和穩定貢獻力量。
團隊管理書(shū)籍讀后感篇3
《打造高績(jì)效團隊》作者是蜚聲國內外的華人實(shí)戰型培訓專(zhuān)家余世維博士。拿到書(shū)籍的那天，翻看扉頁(yè)的時(shí)候，對其中這樣一些話(huà)深有感觸，如何去打造一個(gè)團隊？怎樣處理團隊中的沖突？又該如何溝通進(jìn)行團隊溝通與激勵？設想無(wú)論是企業(yè)還是事業(yè)單位，擁有凝聚力的合作團隊，工作起來(lái)是何等的舒心和暢快！利用工作之余，斷斷續續看完此書(shū)，直覺(jué)受益匪淺。
文中得知在日本，人們普遍認為，遇到事情就到主管的房間去請示是一種無(wú)能的表現，這表示自己沒(méi)有能力。日本的主管娿看不起這樣的員工。而在我國，情況就不一樣了，下屬們太喜歡敲門(mén)了，事無(wú)巨細地請示。做主管的喜歡人家請示，表示自己有權力，而下屬們也逐漸形成了依賴(lài)心理，不斷地請示。因此打造高績(jì)效的團隊第一切忌不要讓下屬隨便敲你的門(mén)，不要讓他們帶著(zhù)問(wèn)題來(lái)敲門(mén)，一個(gè)讓他們先養成自己思考的習慣，如果他自己先思考了，并且真的沒(méi)有解決辦法，這時(shí)候他才能敲門(mén)進(jìn)來(lái)。
讀到這里我想：
高績(jì)效團隊的領(lǐng)導一定要有這樣的指導思想：
1、強力要求下屬與下屬之間先自行解決問(wèn)題，不要動(dòng)輒請示。不要下屬敲你的門(mén)。
2、再要他們在你的面前協(xié)調討論，你注意他們不夠團結的地方。
3、對各個(gè)部門(mén)之間配合不力、支援不積極的事例應該議處。開(kāi)大會(huì )處理，把問(wèn)題擺到桌面上來(lái)。
4、積壓公文的弊病非得解決不可。
高績(jì)效團隊的運作流程如下：
1、總負責人應公開(kāi)宣示各部門(mén)負責人的權力并鼎力支持。要求相關(guān)部門(mén)給其開(kāi)綠燈。
2、各部門(mén)負責人應主動(dòng)鏈接各相關(guān)部門(mén)，緊盯他們承諾的事，并指出最后期限。
3、各部門(mén)負責人要快速回報過(guò)程中的.重要事故、重要變動(dòng)、重要瓶頸。
4、各部門(mén)負責人應將全盤(pán)意見(jiàn)做成一覽表，并指出其中相克的地方，且提出最妥善的對應之道。
5、比爾蓋茨的時(shí)間觀(guān)念：能站著(zhù)講的事情就不要坐著(zhù)講；能在辦公桌旁邊處理的事情就不要進(jìn)會(huì )議室；能用便條紙代替的就不要再簽署文件。
我的所得：
團隊不同于群體。群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰斗能力，而團隊則要滿(mǎn)足自主性、思考性、合作性3個(gè)條件才成。英國諺語(yǔ)說(shuō)得好，“一個(gè)人做生意，兩個(gè)人開(kāi)銀行，三個(gè)人搞殖民地”，這就是團隊的效果。在團隊建設中，要注意團隊中不同部門(mén)的水平溝通，組建變動(dòng)型的團隊，切忌形成停頓型組織，盡量避免一切都要靠領(lǐng)導開(kāi)會(huì )協(xié)調的習慣�？傌撠熑藨搹谋O督型的領(lǐng)導向參與型、團隊型的領(lǐng)導過(guò)渡，邁向自己的工作目標，除了思考、計劃、輔導員工、分配任務(wù)、簽署文件以外盡量什么都不做，這樣可以充分地不斷發(fā)揮員工的自主性、思考性和合作性，使整個(gè)團隊更具有很強的戰斗力。
團隊管理書(shū)籍讀后感篇4
時(shí)隔多日，再讀《大道至簡(jiǎn)》，想要在書(shū)中急需找到一些編程世界的啟發(fā)�！洞蟮乐梁�(jiǎn)》—團隊缺乏的不只是管理，闡述了一個(gè)團隊，必須要具備的是一個(gè)完善的管理機構，但最重要的卻是一個(gè)團隊最為一個(gè)真正的團隊的配合一協(xié)作，這對軟件公司組建新團隊，管理團隊都有非常的指導意義。
如何才能發(fā)展一個(gè)好的團隊？在文章中作者指出，一個(gè)良好的團隊不應少于三個(gè)人，這樣才能符合團隊的'主從，監督，和責任的基本特性。然而一個(gè)團隊需要一個(gè)領(lǐng)導者，一個(gè)團隊的領(lǐng)導者起到的是領(lǐng)導的地位，但絕不是用蠻力而不用腦子的，畢竟現在一個(gè)人要去完成一個(gè)大的工程是幾乎不太可能的了，沒(méi)有人有那么多的精力，也沒(méi)有人有那么多的靈感和想法。所以一個(gè)；領(lǐng)導者與團隊中其他人的合作是極其重要的。
俗話(huà)說(shuō)：一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝。就像我們一個(gè)團隊一樣，如果我們全部都想著(zhù)偷懶，什么都不想做，什么都覺(jué)得應該別人去做，那么我們會(huì )就像那三個(gè)和尚一樣最后什么成果，什么成就都沒(méi)有。只有干等著(zhù)，干坐著(zhù)。只有有了確定的團隊模式，才能尋求相應的管理制度，且才能把這樣的制度實(shí)施在團隊上。然而制度的實(shí)施要體現人性化和公平性，不然再完善的制度也會(huì )使員工怨聲載道。
綜合看到的這些，有一點(diǎn)小的想法：兩人相從，三人為眾，三人方能稱(chēng)為團隊，因為三人方有主從、監督、責任，其次就是項目的成功取決于項目經(jīng)理的經(jīng)驗，因為項目的成功與否有兩個(gè)指標：項目完成時(shí)間和項目完成質(zhì)量，而項目經(jīng)理掌控著(zhù)項目的時(shí)間與質(zhì)量。在以后的就業(yè)中，入職進(jìn)入公司，公司的制度必須有與之相適應的體系結構，如果沒(méi)有合適的體系結構，制度再先進(jìn)也是白搭。正所謂，皮之不存，毛將焉附。所以改進(jìn)制度，結構體系也必須有相應的改進(jìn)。還有就是，人性化體現，不知者不為過(guò)，當員工犯錯時(shí)領(lǐng)導應當問(wèn)問(wèn)自己，我做過(guò)相關(guān)的培訓和提示嗎。沒(méi)有的話(huà)，員工就沒(méi)有過(guò)錯，若是強加到員工頭上，那就等著(zhù)員工辭職吧。這就是所謂的，公平性體現，制度面前一律平等，員工遵守制度，而領(lǐng)導不遵守，那還要制度做什么。大家只會(huì )把制度當做玩笑，以玩笑來(lái)約束員工，那這個(gè)公司不倒閉更待何時(shí)。當將任何錯誤歸咎于員工之前，領(lǐng)導要先想想是不是自己的管理出了問(wèn)題。所以說(shuō)，項目經(jīng)理應當明確自己做事時(shí)的角色。不同的角色做不同事情，不同的決定。分清團隊內協(xié)作、團隊內管理、團隊外協(xié)作。
當以后入職做到項目經(jīng)理時(shí)，要做到分工明確，這樣才能保證項目的進(jìn)展與質(zhì)量。彈性分工那是伯樂(lè )做的事情。項目經(jīng)理要做的是管理，不是伯樂(lè )。彈性分工是指把某人沒(méi)做過(guò)或沒(méi)經(jīng)驗的工作交給某人去做。
團隊管理書(shū)籍讀后感篇5
最近一直在看一本書(shū)叫《銷(xiāo)售團隊管理》，書(shū)還沒(méi)有完全讀完，但學(xué)到的東西已經(jīng)不少，而且還要反復的細讀才能完全消化。本書(shū)內容并不枯燥，而以實(shí)用為主，配以各種經(jīng)典案例讓你在的過(guò)程更加深了印象，被評為“銷(xiāo)售主管的第一本書(shū)”決不為過(guò)。
書(shū)里首先講到的就是關(guān)于一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理角色認知和轉換。
第一就是從“銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員”到“銷(xiāo)售經(jīng)理”的轉換。有句話(huà)說(shuō)得挺有意思：銷(xiāo)售經(jīng)理就是個(gè)大業(yè)務(wù)員。實(shí)際上，這樣的理解就是還處于銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員階段。自己的業(yè)績(jì)好并不能代表你就是一名優(yōu)秀的銷(xiāo)售經(jīng)理，但銷(xiāo)售經(jīng)理業(yè)績(jì)一定要好，這是肯定的，銷(xiāo)售經(jīng)理業(yè)績(jì)好不行，還要帶領(lǐng)整個(gè)團隊有個(gè)好業(yè)績(jì)。借用一句廣告語(yǔ)就是：“大家好才是真的好！”
第二就是從“經(jīng)理銷(xiāo)售”到“銷(xiāo)售經(jīng)理”的轉換。說(shuō)白話(huà)點(diǎn)就是從“重業(yè)務(wù)”到“重管理”的轉換。一個(gè)的銷(xiāo)售經(jīng)理要具有三個(gè)主要素質(zhì)：管理意識、有預見(jiàn)能力和判斷決策能力、職業(yè)教練。面對團隊人員出現的`銷(xiāo)售阻力問(wèn)題，不可以親力親為，這樣就又陷入到業(yè)務(wù)的層次上了，而應該作為一個(gè)教練，指導銷(xiāo)售員，銷(xiāo)售員，讓其獨立的完成最終銷(xiāo)售。
以上內容僅僅是書(shū)的第一章所闡述的，個(gè)人感覺(jué)還是很受用的，當然借此機會(huì )也將這本書(shū)推薦給所有致力于做管理、帶團隊的千禧人，希望大家在看過(guò)這本書(shū)后都能對銷(xiāo)售經(jīng)理這個(gè)職位的認識更上一層次，也對指導現實(shí)工作、處理實(shí)際問(wèn)題有所幫助。