企業(yè)投資決策研究

企業(yè)投資決策研究

　　一、研究綜述

　　目前國內外對投資決策方法和價(jià)值鏈理論的研究比較豐富，但都是基于各自領(lǐng)域的研究，基于價(jià)值鏈的投資決策方法尚非常罕見(jiàn)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)投資的目的是為了企業(yè)價(jià)值的最大化，因此，企業(yè)在投資決策前應該了解企業(yè)各個(gè)環(huán)節，既企業(yè)的價(jià)值鏈過(guò)程，發(fā)現企業(yè)投資價(jià)值中的優(yōu)劣勢，從而達到資源的優(yōu)化配置和企業(yè)競爭能力的提高。因此，基于價(jià)值鏈的分析方法內生耦合于企業(yè)投資決策目標。價(jià)值鏈方法引入到企業(yè)投資決策，有利于企業(yè)的價(jià)值最大化，也有利于企業(yè)投資決策目標的實(shí)現。

　　二、運用價(jià)值鏈進(jìn)行投資決策的必要性

　　(一)價(jià)值鏈分析的理念

　　內生耦合與企業(yè)投資決策目標價(jià)值鏈是在企業(yè)中從基本原材料到交給最終客戶(hù)產(chǎn)品的整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各種價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)的聯(lián)結。企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值產(chǎn)生于一系列的活動(dòng)之中，如設計、采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等等。價(jià)值創(chuàng )造是通過(guò)企業(yè)具體的價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)來(lái)逐步實(shí)現的，價(jià)值創(chuàng )造分散在企業(yè)的各個(gè)價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)之中。隨著(zhù)交通、通訊、電子商務(wù)的出現，使得價(jià)值鏈的邊界變得模糊，使得企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造可以分割為不同的環(huán)節，每個(gè)環(huán)節可以由不同的企業(yè)在不同的環(huán)節進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。企業(yè)投資的目標就是使“企業(yè)價(jià)值”最大化，在進(jìn)行投資決策之前就必須了解企業(yè)價(jià)值的形成過(guò)程，尋找企業(yè)在企業(yè)價(jià)值過(guò)程中的優(yōu)勢和劣勢，優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈，以使投資能夠滿(mǎn)足“企業(yè)價(jià)值”最大化這一投資目標。因此，價(jià)值鏈分析的理念與企業(yè)投資決策的目標是內在耦合的，把價(jià)值鏈分析方法引入到企業(yè)的投資決策中，會(huì )有利于企業(yè)投資目標的實(shí)現。

　　(二)對傳統投資決策方法的改進(jìn)

　　價(jià)值鏈分析法在一定程度上改進(jìn)了傳統投資決策方法的不足。傳統投資決策方法都是以項目本身為分析對象，以企業(yè)整體為投資主體，兩者關(guān)系不夠直觀(guān)。只針對項目本身的可行性，而并沒(méi)有將項目的執行與企業(yè)的資源及資源配置問(wèn)題相聯(lián)系。而實(shí)際上，項目執行后的資源配置問(wèn)題是應該與項目的可行性分析一并考慮才能確保該項目投資后的有效執行。價(jià)值鏈投資決策模型將分析對象轉換至企業(yè)價(jià)值鏈的各鏈環(huán)，以整體價(jià)值鏈為主體，利用數理的方法，使得項目投資與企業(yè)主體有了更直觀(guān)的聯(lián)系。因此，傳統投資決策方法僅僅論證單個(gè)項目是否可行，而價(jià)值鏈分析方法涉及到整個(gè)企業(yè)的運營(yíng)和資源的優(yōu)化配置。

　　三、價(jià)值鏈在投資決策中的應用——核心聚集投資戰略

　　為了將資源轉化成為能力，企業(yè)必須將所能支配的一切資源進(jìn)行整合，以促進(jìn)其核心競爭能力的形成。根據價(jià)值鏈分析，企業(yè)為建立競爭優(yōu)勢，需要去除非核心環(huán)節業(yè)務(wù)，并購核心環(huán)節業(yè)務(wù)，實(shí)施核心聚集投資戰略。這一投資戰略能夠直接提高規模經(jīng)濟，實(shí)現專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，實(shí)現競爭優(yōu)勢。

　　(一)核心價(jià)值鏈的識別與財務(wù)投資對策

　　核心競爭力是能使整個(gè)企業(yè)保持長(cháng)期穩定的競爭優(yōu)勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力，是企業(yè)推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。不僅表現為關(guān)鍵技術(shù)和設備、技術(shù)及人才，還包括核心競爭要素的整合能力。隨著(zhù)企業(yè)組織形式的不斷變化，垂直的管理模式不斷讓位于扁平化的組織形式，企業(yè)越來(lái)越專(zhuān)注于自身的核心競爭環(huán)節。

　　按照企業(yè)價(jià)值最大化的財務(wù)戰略目標，對企業(yè)核心價(jià)值鏈環(huán)節識別主要根據各個(gè)單元對企業(yè)價(jià)值的貢獻及產(chǎn)生的現金流，再加上根據企業(yè)各環(huán)節的經(jīng)營(yíng)狀況，判斷對企業(yè)價(jià)值的影響力。判斷的指標有經(jīng)濟增加值(EVA)和市場(chǎng)增加值(MVA)等方法。EVA主要適用于企業(yè)整體價(jià)值的評估，對企業(yè)各環(huán)節的評估適宜采用市場(chǎng)增加值方法。運用MVA衡量經(jīng)營(yíng)環(huán)節業(yè)績(jì)的基本思路為：只有當企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠帶來(lái)價(jià)值增值時(shí)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)才是成功、有效的。MVA可用來(lái)判斷某一業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)狀況，為管理者采取相應的措施提供依據。MVA財務(wù)戰略矩陣是以業(yè)務(wù)單元是否能創(chuàng )造價(jià)值，其產(chǎn)生的現金流量是否能支持其自身的發(fā)展為基礎而建立的。它以MVA、自我維持增長(cháng)率R和銷(xiāo)售額增長(cháng)率R1為指標，對每一個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行考察，識別每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)狀況，判斷應對其采取何種相應措施。

　　(二)核心聚集投資戰略的實(shí)現方式

　　核心聚集投資戰略可以通過(guò)外包非核心業(yè)務(wù)和并購與核心競爭力相關(guān)的外部資源兩種方式實(shí)現。

　　1.外包戰略。企業(yè)為實(shí)現價(jià)值最大化，降低自身的運營(yíng)成本，提高效率，更加專(zhuān)注于自身核心價(jià)值提升的方式�；�于價(jià)值鏈的企業(yè)財務(wù)戰略注重的是發(fā)展企業(yè)核心競爭力，強調根據企業(yè)的自身特點(diǎn)，把有限的內部資源配置到其最有競爭優(yōu)勢的核心價(jià)值鏈環(huán)節上，專(zhuān)門(mén)從事某一領(lǐng)域、某一專(zhuān)門(mén)業(yè)務(wù)，在核心環(huán)節上形成自己的競爭優(yōu)勢，而把其他功能借助于外包，利用外部最優(yōu)秀的資源予以實(shí)現。這樣，企業(yè)內部最具競爭力的資源和外部最優(yōu)秀資源的結合，能產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應，使企業(yè)最大限度地發(fā)揮自有資源的效率，獲得競爭優(yōu)勢，在日趨競爭激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟中立于不敗之地。

　　企業(yè)的外包策略主要包括：臨時(shí)型外包服務(wù)、與競爭者合作、除核心競爭力之外的完全業(yè)務(wù)外包和外包部分非核心業(yè)務(wù)。企業(yè)要充分發(fā)揮核心競爭力、優(yōu)化資源配置，必須在全球范圍內尋求業(yè)務(wù)外包。隨著(zhù)通訊、交通的現代化和便捷化，在全球范圍內對業(yè)務(wù)進(jìn)行整合成為跨國公司的必然選擇，這樣可以對資源進(jìn)行優(yōu)化配置，從而形成最優(yōu)競爭態(tài)勢。

　　2.并購戰略。從價(jià)值鏈角度來(lái)說(shuō)，首先，價(jià)值鏈基本活動(dòng)中包括了企業(yè)基礎設施，而企業(yè)基礎設施這部分內容就包括了符合企業(yè)目標的財務(wù)、會(huì )計和管理等活動(dòng)�？梢�(jiàn)，并購活動(dòng)應該屬于這部分內容，包括在企業(yè)價(jià)值鏈中。其次，采購和服務(wù)這兩種價(jià)值鏈活動(dòng)是企業(yè)的上下游關(guān)鍵因素，而并購可以通過(guò)上下游的整合，發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，達到企業(yè)的一系列目標。最后，按波特的競爭價(jià)值鏈觀(guān)點(diǎn)，競爭價(jià)值鏈屬于外部物流的一部分，通過(guò)對競爭者的兼并整合，可以使企業(yè)充分占領(lǐng)市場(chǎng)，發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)應根據自身的發(fā)展戰略，制定企業(yè)的并購戰略。按照并購雙方的產(chǎn)業(yè)特征，可劃分橫向并購、縱向并購、混合并購三種并購戰略�；�于價(jià)值鏈的企業(yè)并購流程包括：

　　(1)目標企業(yè)的選擇分析。企業(yè)應根據發(fā)展戰略并結合企業(yè)價(jià)值鏈分析制定并購戰略，而企業(yè)發(fā)展戰略為企業(yè)的并購明確了方向，企業(yè)欲實(shí)施該并購戰略，則首先要明確并購目標要素，即具體對哪一部門(mén)、哪一產(chǎn)品實(shí)施并購重組;其次要對目標企業(yè)進(jìn)行調查與資料收集，然后進(jìn)行目標企業(yè)的價(jià)值評估，對目標企業(yè)進(jìn)行評估可以為并購價(jià)格確定合理的區間，避免由于多付溢價(jià)而對并購價(jià)值效應造成損害。一般對目標公司估價(jià)方法有：資產(chǎn)價(jià)值基礎法、市盈率法、貼現現金流量法等幾種。并購企業(yè)主要根據并購的動(dòng)機確定對不同方法的選用，并且在實(shí)踐中可將各種方法交叉使用，從多角度評估目標企業(yè)的價(jià)值，以降低評估風(fēng)險，從中選擇產(chǎn)生價(jià)值增值最大的企業(yè)作為并購對象。

　　(2)并購的整合分析。企業(yè)并購整合是否成功取決于并購對企業(yè)價(jià)值鏈的完善和擴展程度，而該程度受兩企業(yè)間戰略性能力轉移的影響。根據企業(yè)間戰略性能力互相依賴(lài)的高低和組織獨立性需求的高低，并購整合戰略包括：保留型整合戰略、共生型整合戰略、吸收型整合戰略。在戰略整合中，企業(yè)應將目標企業(yè)納入其發(fā)展戰略之中，使目標企業(yè)的各種資源服從并購方的整體戰略，從而取得戰略上的協(xié)同效應，在戰略整合基礎之上進(jìn)行業(yè)務(wù)整合。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程又決定著(zhù)企業(yè)的組織結構，組織結構進(jìn)一步?jīng)Q定著(zhù)人員構成和資產(chǎn)需求，而對目標企業(yè)的文化整合貫穿于企業(yè)整合的始末。

　　四、結語(yǔ)

　　一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)投資的目的是為了企業(yè)價(jià)值的最大化，因此，企業(yè)在投資決策前應該了解企業(yè)各個(gè)環(huán)節，即企業(yè)的價(jià)值鏈過(guò)程，發(fā)現企業(yè)投資價(jià)值中的優(yōu)劣勢，從而達到資源的優(yōu)化配置和企業(yè)競爭能力的提高。因此，基于價(jià)值鏈的分析方法內生耦合于企業(yè)投資決策目標。價(jià)值鏈方法引入到企業(yè)投資決策，有利于企業(yè)的價(jià)值最大化，也有利于企業(yè)投資決策目標的實(shí)現。