項目副經(jīng)理要離職

項目副經(jīng)理要離職

人才關(guān)乎公司營(yíng)運發(fā)展的成敗，企業(yè)在組織內部制定人才培養及接班計劃時(shí)，要求經(jīng)理人培養接班人，有些公司甚至要求重點(diǎn)部門(mén)需培養一至三位接班人。

沒(méi)想到最讓大鵬擔心的事情又再度發(fā)生了。項目組的李副經(jīng)理婉拒了大鵬的挽留，并以溫和但堅定的口氣告訴他離職的時(shí)間。雖然談話(huà)的氛圍還算融洽，可是畢竟中層主管的辭職又將造成工作上的不便和人員的震撼。

今年，已有四位項目副經(jīng)理提出了辭呈。大鵬所帶領(lǐng)的項目團隊總共有七個(gè)，每一個(gè)項目經(jīng)理下都設有一位項目副經(jīng)理，并有3-8名工程師配合項目的進(jìn)行。四位項目副經(jīng)理的離職代表著(zhù)這個(gè)階層有超過(guò)50%的流動(dòng)率。每當項目副經(jīng)理離職后，考量已上崗2至3年的工程師，發(fā)現他們在經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)知識上，尚無(wú)法立即肩負項目副經(jīng)理的職責。因此，項目經(jīng)理就必須額外地承擔著(zhù)過(guò)去項目副經(jīng)理所擔負的工作。

項目經(jīng)理的工作壓力重重，大鵬必須花費更多的時(shí)間穩住項目經(jīng)理的情緒。平心而論，大鵬非常體諒和同情這些項目經(jīng)理們所面對的工作強度和壓力，大鵬責無(wú)旁貸，自身也經(jīng)常協(xié)助項目經(jīng)理解決一些問(wèn)題。然而項目經(jīng)理們在這樣的工作環(huán)境下經(jīng)常感到疲憊及挫折，以致工作中常常發(fā)生失誤，對他們造成了更多的壓力及困擾。

大鵬在每次招聘項目副經(jīng)理的說(shuō)明欄目中，將具有四年以上的行業(yè)經(jīng)驗列為必要條件�？墒撬�發(fā)現，在每次的招聘中若想要找到一位合適的人選，卻是一件很不容易的事，更別說(shuō)一次就能招到二至三位合適的人才了。一年下來(lái)他的部門(mén)僅遞補了一位。這難道是他的運氣不好?他對人力資源部門(mén)無(wú)法配合快速招到合適的人才有些耿耿于懷，可是人力資源部門(mén)宣稱(chēng)，現在的商業(yè)大環(huán)境是處在一個(gè)人才戰爭的情境中，好的人才非常難求�？墒�，大鵬百思不解，為什么找到一個(gè)好的項目副經(jīng)理會(huì )有這么多的困難呢?上層領(lǐng)導有時(shí)對大鵬的部門(mén)頗有怨言，為什么當項目副經(jīng)理出現空缺時(shí)，他卻無(wú)法從團隊內部成員中挑選出有潛力的人選來(lái)接任呢?

在大鵬的團隊中，一般的工程師僅有一至二年的工作經(jīng)驗，具有兩年以上經(jīng)驗的員工已能在項目團隊中做出些貢獻了。工程師及中層管理的進(jìn)進(jìn)出出讓大鵬感覺(jué)自己的部門(mén)好像是一個(gè)嘈雜的菜市場(chǎng)一樣，而市場(chǎng)打烊后所留下的零亂卻好像必須由他來(lái)清理，他真的不喜歡這樣的工作狀態(tài)。這種疲于奔命式的救火行動(dòng)能夠撐多久呢?帶著(zhù)擔心、懷疑和對未來(lái)的恐懼，大鵬工作上的壓力越來(lái)越大了。

「分析」

員工流失的原因很多，大部分的管理人員認為是薪資不具吸引力，可是在離職面談過(guò)程中，經(jīng)常發(fā)現薪資其實(shí)并不是最重要的考量因素。除了個(gè)人因素之外，一般離職常見(jiàn)的原因首先是對公司不信任，他們不了解公司能夠帶給他們什么?他們覺(jué)得自己只是一部大機器中的小配件，自己在公司的未來(lái)發(fā)展中將占有何種位置?他們看不清楚，而職業(yè)生涯規劃也不確定，加上工作的壓力和強度大，有些單位甚至非常嚴格要求工作程序的正確性，不能容忍絲毫差錯，當這種心理壓力的強度在遭遇到上層領(lǐng)導對工作表現不滿(mǎn)意并予以責備時(shí)，容易引發(fā)情緒上的挫敗和不滿(mǎn)。另外，人際關(guān)系上的不和諧，以及不能感受到自身的價(jià)值，都很容易引發(fā)中層員工的離職。其次是經(jīng)理人的領(lǐng)導能力不足。人力資源部可以征選最杰出的員工給與部門(mén)經(jīng)理，可是真正能夠讓該員工留職多久，完全是經(jīng)理人的本事。在商業(yè)大環(huán)境的壓力之下，許多工程師工作三四年后就可立刻得到提升，成為中層干部，他們在專(zhuān)業(yè)知識上可以面對工作上的要求，但是在帶領(lǐng)團隊達成目標上處處顯示能力的不足。他們無(wú)法幫助員工作出良好的職業(yè)規劃，他們無(wú)法了解團隊成員的特質(zhì)，他們不很清楚團隊成員的想法，他們甚至只重視技術(shù)，而忽略了人與人之間的情感聯(lián)系，特別是對第一線(xiàn)的工程師在做什么、想什么欠缺了解的能力，對員工貢獻的肯定也經(jīng)常做得不夠到位。面對公司的快速發(fā)展，他們對人才的培養并未能與時(shí)俱進(jìn)。

《從優(yōu)秀到卓越》這本書(shū)就曾指出，當一家公司成長(cháng)的速度一直高于延攬人才的速度時(shí)，這家公司就不可能成為一家卓越的公司。

中層干部的流失，有時(shí)亦受到外在環(huán)境因素的影響，譬如：競爭對手會(huì )從他所認為的標桿對手中，挖走優(yōu)秀的中高層管理人員。這種舉措可使他們更了解對手正在做什么;有哪些技術(shù)正在研發(fā);當然，由于工作屬性大同小異，被挖角者也可在新工作中立刻有所貢獻。

「解決方案」

許多具有卓越競爭力的公司都知道，人才關(guān)乎公司營(yíng)運發(fā)展的成敗，他們在組織內部訂立人才培養及接班計劃，要求經(jīng)理人培養接班人，有些公司甚至要求重點(diǎn)部門(mén)需培養一至三位接班人。當經(jīng)理人提出接班人名單后，公司會(huì )根據其規劃接班的職位，對接班人所需具備的專(zhuān)業(yè)知識和能力，開(kāi)始加強輔導。在實(shí)施時(shí)，當接班人被經(jīng)理人告知后，他們明確自己的未來(lái)發(fā)展，他們更有內在動(dòng)力、更樂(lè )意學(xué)習，提升技能及專(zhuān)業(yè)知識，以便加速自己未來(lái)在職場(chǎng)上的發(fā)展。這種培養接班人的計劃，凝聚了骨干員工的向心力，幫助組織內部快速培植人才，讓組織在發(fā)展過(guò)程中，源源不斷地有人才擔當重責大任。

戴爾�？▋然�先生在《如何贏(yíng)得友誼與影響他人》這本書(shū)中，曾揭示一條很重要的原則，那就是“引發(fā)他人心中的渴望”。員工上崗后，他們渴望在工作中獲得肯定，實(shí)現自我價(jià)值，他們渴望保持不斷的進(jìn)步及成長(cháng)，他們渴望工作得到領(lǐng)導及同事的認可和贊賞。而繼承人接班計劃就是運用了這條原則的精髓。

基本上，當談?wù)摰浇?jīng)理人在工作上的績(jì)效時(shí)，我們可自三方面加以關(guān)注：(一)專(zhuān)業(yè)知識，就是在執行任務(wù)時(shí)，他所具備的專(zhuān)業(yè)知識，能確保達成績(jì)效，同時(shí)也對公司產(chǎn)品、服務(wù)能夠全盤(pán)了解。當位階越高時(shí)，這種“專(zhuān)業(yè)能力”也更擴展至對公司、市場(chǎng)行情的了解。(二)能力方面，包括溝通能力、陳述能力、人際影響力、領(lǐng)導力，問(wèn)題分析、解決問(wèn)題及克服壓力、焦慮的能力，績(jì)效評估的反饋能力以及導練(coaching)員工創(chuàng )造更高績(jì)效的能力，導練能力在某些以知識技術(shù)背景為主的行業(yè)中則尤為重要。(三)態(tài)度方面，用正向積極的態(tài)度迎向變革，對人能夠感興趣，內心充滿(mǎn)了激情，熱愛(ài)工作，能自我約束、自我管理以及要求工作卓越的態(tài)度。因此， 當談?wù)撆囵B接班人時(shí)自然也需自上述三方面著(zhù)手。

美國已故橄欖球隊名教練藍巴迪是一位備受尊崇的教練，他所率領(lǐng)的綠灣足球隊曾經(jīng)叱咤風(fēng)云、戰績(jì)斐然，他在總結他的人生成功經(jīng)驗時(shí)特別指出，一個(gè)人在追求卓越時(shí)所承諾的強度會(huì )和他整個(gè)的人生質(zhì)量有很大的關(guān)系。這句話(huà)道出了卓越領(lǐng)導所具備的特質(zhì)。在培養接班人繼承計劃時(shí)，經(jīng)理人必須追求卓越，幫助接班人員能快速地進(jìn)入經(jīng)理的角色，這包含了思考的方式、思考問(wèn)題的角度以及掌握全局觀(guān)點(diǎn)，如何有效的溝通協(xié)調其他團隊或其他部門(mén)完成目標。經(jīng)理人在對接班人作有效的指導時(shí)，亦間接鼓勵了接班人， 讓他看到經(jīng)理人的行動(dòng)以及他在接班當中距離目標越來(lái)越近，這些因素都將振奮接班人的斗志。

接班計劃必須根據公司的戰略目標而擬定。一旦人才培植及接班計劃草案出現后，負責這項業(yè)務(wù)的人力資源部門(mén)應對此方案與各級主管做充分的溝通，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，集思廣義，使他們更了解及接受計劃的重要性，同時(shí)也需使各部門(mén)經(jīng)理人看到公司落實(shí)計劃的決心和準備投入的資源。其次，人力資源在規劃培植計劃時(shí)應擬定出短期、中期、長(cháng)期的目標，以及在推動(dòng)目標中所應采取的方法及步驟。對于被規劃的接班人員的培植可經(jīng)由測評或能力分析以及過(guò)去在工作任務(wù)中所展現出的個(gè)人特質(zhì)，全盤(pán)考量后決定培訓輔導內容，加以培植。領(lǐng)導干部需與被規劃的接班人員作個(gè)別的溝通，告訴對方公司的期許，以及在未來(lái)兩三年中對他的規劃。

此外，經(jīng)理人需定出明確的職位績(jì)效表，在績(jì)效表中對經(jīng)理人的每一個(gè)主要績(jì)效項目和評估標準皆能清晰闡明，以及在執行任務(wù)中所應具備的能力、知識。藉由這樣的職位績(jì)效表經(jīng)理人可對規劃接班人做出評估，規劃出未來(lái)所需的培訓，以滿(mǎn)足規劃接班人在能力上的需求，快速提升接班人所應具備的各項綜合素質(zhì)。當經(jīng)理人能夠有效授權后，在規劃接班人的工作及任務(wù)時(shí)，將部分工作予以授權，借由授權的過(guò)程以及有效反饋和追蹤，使被規劃接班人能夠開(kāi)始運作執行上級經(jīng)理人的任務(wù)。在有效導練方面，當接班人無(wú)法產(chǎn)生所期望的效益和效率時(shí)，經(jīng)理人需與被規劃接班人面對面談?wù)搯?wèn)題以及如何改善。在此階段中，最重要的是，經(jīng)理人需用提問(wèn)的方式了解事情的經(jīng)過(guò)，以及對方為何如此執行任務(wù)，為何采取此種行動(dòng)，當更明確了解了觀(guān)點(diǎn)、動(dòng)機及工作方式后，經(jīng)理人可給與更到位的指導和指引，讓被規劃人能夠快速提升自我。

來(lái)源：網(wǎng)絡(luò )